来源:华为
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华为如何打造一个合格的HRBP团队？
华为的业务运营基于项目体系，优秀的项目管理能力是华为的一个核心竞争力。从公司战略出发，为了进一步提高项目运营管理能力，华为将HRBP嵌入到各个项目团队中，逐步形成了较为完整的项目HRBP后备人才培养体系。
华为如何建立一个能胜任该项目的HRBP团队？华为大学前学习与发展专员葛雷明为我们详细分析了此次培训项目的背景、设计细节和特点，并提供了完整的案例。
华为是世界通信行业的领导者。早在20世纪90年代末，华为就引入了众多知名智库和咨询机构，不断优化人力资源管理体系。
如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部、干部部三大职能机构，形成了独特而完善的人力资源管理体系。
人力资源管理委员会相当于人力资源专家，职责是从公司整体层面思考和决策，与董事会沟通和汇报，支持公司的成长，实现战略性人力资源管理。
人力资源管理部相当于人力资源共享中心，提炼了传统人力资源管理的六大模块。
干部部相当于HRBP，隶属于人力资源管理部，负责将总部的人力资源政策和制度转化为与本部门业务特点的结合，并确保其实施。
任在内部讲话中明确提出，未来管理战略的重心要转移到项目一线，“以项目管理为基础，输出能担当、愿意担当的人才。”因此，HRBP项目应运而生。数字一（one）
华为项目对HRBP人才培训的需求
HRBP项目的培训需求主要来自三个方面:一是组织层面的分析，数据主要来源于任等人的内部发言；
第二，华为现有的HRBP榜样，来自公司的“HRBP工作手册”；
第三，是项目管理的实际需求，数据来源于项目一线的访谈和调研。
1.HRBP项目的人才培养理念通过对公司内部讲话的分析，可以得出这样的结论:
1)公司高度重视本项目的人力资源工作，从组织层面将HRBP项目定位为战略储备，使其上升到人力资源的战略层面。
2)HRBP后备人才的培养应与项目管理培训相结合，形成统一的体系。
3)本项目HRBP后备人才培养遵循“训战结合，循环赋能”的人才培养模式理念
内部发言的文本分析示例如下:2.HRBP人才培养模式基础工程
此前，华为已经从理论层面构建了公司HRBP的角色模型，为该项目的HRBP培训提供了重要依据。每个角色的具体介绍如下表所示:
3、项目管理的实际需要
HRBP训战项目组在采访了20多位一线中高层管理人员后，发现公司在项目管理方面面临诸多挑战，有必要加强项目中的人力资源管理。
受访者提到:
“人力资源应该参与项目的早期建立。HRBP不仅是HR，还有业务流程和PMP。”
“为了给项目团队招募合适的人，HRBP需要了解项目和业务。”
“项目资源使用存在浪费，人员使用缺乏规划，没有从盈利角度考虑结构和成本，没有及时释放资源。有的项目招标已经结束，因为领导不放心，要等招标彻底明确客户需求后再放人。一呆就是半个月。”
“目前项目里打酱油的人很多，需要鉴定。”
“评定项目奖时，项目经理说了算，拍脑袋，缺乏效果的标准和透明度。”
综合考虑组织战略的要求、现有的理论模型和项目管理的实际挑战，通过团队讨论和专家论证，得出华为HRBP项目所需的能力，如下表所示。据此，2014年，华为大学陆续启动了HRBP培训的实践项目，并逐渐形成体系。
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华为项目HRBP人才培养的实践
华为项目HRBP后备人才培养主要从自主学习阶段、赋能培养阶段和在职实战阶段三个方面进行。1.自主学习阶段
华为的HRBP储备团队主要来自新员工和内部转岗人员。“该知道的知道，该知道的知道”主要解决新入职项目HRBP人力资源基础知识薄弱，角色认知不清晰的问题。学生可以借助公司现有的电子学习平台自主学习基础知识。
在训练和战争训练开始前，公司为新雇佣的项目HRBP提供了详细的独立学习路径，包括如下表所示的四个方面:
2.授权培训阶段
在完成课前学习和相关考试后，新HRBP正式进入华为大学和干部部联合举办的“训战”培训环节。
“培训”阶段由华为大学负责，学生需要在华为大学完成企业文化培训班、HRBP赋能班、C8项目管理资源库培训班。
1)企业文化和价值观培训
如果新入职的HRBP是公司内部员工，可以选择性的参加一些企业文化培训的课程；如果你是新员工，你必须参加为期4天的新员工企业文化培训。
企业文化培训的学习内容主要包括:任致新员工的信、华为简介、华为核心价值观、人力资源政策与制度、职业责任与业务行为准则、新员工新途径等。
此外，课间休息和晚自习时，班主任还会组织学生开展团队建设和团队体验活动，如团队早操、户外拓展游戏、室内模拟交流游戏等。
在这个过程中，新入职的HRBP员工不仅要学习和理解公司的文化和核心价值观，还要思考未来如何进一步将公司的核心价值观传递给一线项目团队，切实承担起核心价值观传承者的角色，当好“政委”。
2)HRBP项目赋权班
与以往的HRBP研修班和赋能班不同，本次培训项目是针对HRBP项目而设置的，专门基于项目管理操作流程和关键控制点进行课程开发和教学设计，并于2014年10月正式交付实施。
为保证培训效果，管理学习项目部邀请了来自公司项目一线有成功经验的HRBP资深专家作为课程讲师。
在为期10天的培训过程中，学员将在第一天学习项目管理的基础知识，在接下来的8天里，围绕HRBP在项目中的角色和职责等不同话题进行团队讨论，并从项目一线选取典型案例，还原实战场景。
讨论主题包括:HRBP角色认知、项目团队组建与运营、项目人才供给管理、项目成员绩效评估、项目奖金产生与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断与解决方案等。
最后一天，每位同学将结合之前的学习内容，以“如何快速融入项目”为主题，做一个期末总结报告。
3)C8项目管理资源库培训班
该培训班的学员被称为项目管理“八员”，由项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法、项目控制等八个与项目管理相关的角色组成。
正如任所说，“项目管理资源库主要是促进八个成员的循环进步，并倾向于注重执行力……”C8项目管理资源库以提高项目管理能力为核心，旨在建立八位成员的协调意识，了解项目管理各个过程中的协调点和方法。
由于公司对HRBP项目的高度重视，华为大学整合了不同部门的资源，使HRBP作为HRBP赋能班后的“第九名成员”加入了C8项目资源库进行培训。
在另一个10天的训练中，project HRBP学员开始真正进入模拟项目组，担当project HRBP的角色，与项目组的其他角色并肩作战。
培训内容按照项目交付流程分为分析规划阶段、项目立项阶段、实施阶段和移交收尾阶段。
HRBP项目与其他成员一起，真正模拟并参与了端到端交付项目管理的全过程。
除了课堂模拟练习的讨论案例，C8项目资源库培训班更注重学员自身实战案例的总结与分享。10天中有5个晚上是学生案例分享的时间，学生在以往实际工作中遇到的问题也可以在班里讨论，可以一起合作。
培训结束后，学员一方面系统地学习了项目管理的全过程，另一方面也树立了跨职能角色之间的沟通和协助意识，真正做到学以致用。
3、在职实战阶段
在华为大学完成三项使能培训后，新入职项目HRBP将走向一线，从模拟训练场进入实际项目。
项目初期，学员需要和项目经理、代表处HRD一起制定切实可行的方案，然后开始为期6个月的在职实战。
在此期间，学生需要全程参与一到两个重大项目。HRBP项目不仅需要在实践中不断提升能力，还肩负着将所学应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值的责任。
六个月实战结束后，项目HRBP项目组将统一安排学员回营，完成培训成果评估和资质认证，并在营后正式上岗，随后进入公司全球项目或海外区域部门及代表处工作。这样，整个HRBP项目的培训就完成了。
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华为项目HRBP人才培训综述
1.多维视角下的HRBP项目培训体系通过华为公司HRBP培训的案例分析，可以看出华为公司HRBP后备人才的培训遵循“角色定位-多维能力-人才培养”的思路。首先根据公司情况明确界定HRBP的角色，其次根据界定的角色分析HRBP的胜任力，并在此基础上开展具体的人才培养工作。
“华为根据HRBP要求的多维度胜任力设计人才培养项目，多维度胜任力模型的细化是HRBP培训的关键环节。”
HRBP项目应具备四个维度的能力:文化能力、业务能力、管理能力和人力资源专业能力。
在华为，企业文化培训对应的是HRBP文化能力的提升；C8项目资源库培训项目主要用于提升HRBP基于项目管理的业务能力和多角色协同管理能力；HRBP赋能班主要提升HRBP学生的人力资源专业能力。三大培养方案全面涵盖四维能力，形成一个逻辑清晰的整体体系，共同构成了HRBP后备人才培养的主要内容。
基于此，企业对HRBP项目的培养也需要构建系统的多维度培养模式。
" HRBP的多维能力主要来源于对HRBP的角色分析."
虽然HRBP训练和作战项目组对几位一线经理进行了实地采访，但他们的实际需求基本在HRBP的角色框架内。从角色分析的角度，我们可以发现:
“核心价值观传承人”涉及组织文化能力。
“战略伙伴”要求HRBP懂得经营战略，这是经营能力的范畴。
一个“变革代理人”需要了解组织的变革需求，并与利益相关者沟通以推动变革，因此涉及到业务能力和管理能力。
“关系经理”主要关注团队管理和成员间的协作，属于管理能力。
“HR解决方案集成商”需要了解业务需求和痛点，也需要具备扎实的HR专业知识和技能，这些与业务能力和HR专业能力密切相关。
HR流程操作员主要涉及HR的专业工作，体现HR的专业能力。
" HRBP项目综合培训体系的构建涉及组织-团队-个人的跨层次分析."
从案例来看，无论是HRBP的6角色模型和4维胜任力模型，还是多维度的培训模型，都体现了组织-群体-个人的跨层级分析，所有要素在三个层级之间相互作用，形成跨层级的行动体系。2.“训战结合，循环赋能”的训练模式
华为HRBP后备人才培养是“训战结合，循环赋能”模式，符合现代成人学习规律。
成人教育领域的大多数研究者认为，成人教育最有价值的资源是学习者的经验。
梅里安等人在《成人学习的综合研究与实践指导》一书中介绍了库珀的学习圈理论。库珀认为成人从经验中学习的过程是一个循环过程中的四个相互关联的阶段:
1)具体体验:让自己参与各种新的体验。
2)反思性观察:从不同角度对新体验的观察和反思。
3)概念的抽象:通过观察形成综合的观点和概念。
4)主动实验:将新的思想和概念应用到真实的决策和问题解决中。
从具体经验出发，经过反思性观察、抽象概念到实证实验，然后开始新一轮的体验式学习循环。然而，也有学者指出，并不是所有的经历都能带来学习。“学习只有在一定程度上涉及学习者的经历时才能发生。"
梅里安等人进一步指出，文化和个人经历共同建构了人们的认知，同时也塑造了人们独特的认知方式。情境认知理论也认为，在运用经验时，强调的是“使各种经验发生在真实的情境中，而不是去情境化的情境中。”从这个角度来说，只有抽象的教育和培训，效果有限。
“仗怎么打，兵怎么练。”
在前期规划阶段，华为HRBP和C8项目资源库的课程开发团队与业务方进行了大量的沟通和研究，教学设计力图再现项目一线的真实战斗场景，为学员构建高质量的学习情境。在赋能培训阶段，学员在参加HRBP赋能班、C8项目资源库培训班时，通过团队研讨等形式总结讨论案例，结合自身经验，形成“概念的抽象”。然后，他们加入项目一线进行在职实战，进行“正面实验”，形成新的经验，进入新一轮体验式学习周期。
通过精致的课程开发、教学设计和完善的后备人才整体培养流程，最终实现“训战结合、循环赋能”。
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