一个具有务实实干精神、明确制度化、远见创新精神、智慧整合的领导者，同时具备这四种品质，将带领组织走向卓越。
伊查克·阿迪斯
来源:摘自管理学经典著作《企业生命周期》
公司在沿着生命周期前进的过程中需要不同的领导风格。哪种风格符合公司的需求？如果公司需要某种意识，什么样的领导行为有助于形成意识？领导力是一个动态的过程，即带领公司从一个意识层次过渡到下一个层次，从生命周期的一个阶段过渡到下一个阶段。换句话说，领导者的角色就是带领公司从一系列问题过渡到下一个问题。在解决昨天问题的同时，也让公司为明天的问题做好准备。
领导的意义不是带领系统从有问题的阶段走向无问题的阶段，而是走向下一个层次或者下一代。公司就是这样不断发展壮大的。你的实力和水平决定了你面对什么样的问题。
追随者和领导者之间是相互依赖的。在成长阶段，领导风格影响组织文化，领导力是驱动因素。衰退阶段，组织成为驱动因素，组织文化决定谁能晋升到领导岗位。对于处于衰退阶段的公司来说，“员工拥有的领导与员工的状态和能力相匹配”这句话同样适用。
1.独行侠，官僚，纵火犯，超级追随者
领导力的内涵包括目标管理、行政管理、创新创业、整合四个方面。这四种能力是互不相容的，所以很少有领导者能同时履行这四种职能。
如果一项或多项职能没有履行，就符合我所说的不当管理风格。如果四个角色都履行了，可以归结为管理方式得当，可能还存在人员缺陷，但这是正常的。
我故意带出管理不善的极端案例——领导只履行了四项职能中的一项。不恰当的管理风格比恰当的管理风格更容易判断。两者的区别只是程度的问题。
1.独行侠
当一个领导者只履行“目标管理”的职能时，这样的领导者就是孤家寡人，只专注于手头的任务，无法履行管理职能，没有远见也没有自觉承担风险的意愿。他们缺乏创新精神，对人、价值观和公司动态不敏感。他们是积极分子，但仅此而已。他们会被提升到管理岗位，因为他们勤奋、认真、努力、忠诚。虽然他们缺乏行政管理、创新精神和整合能力，但他们也是有效的。
这种风格有什么特点？他们工作很努力，在安排工作日程的时候，既不先进先出，也不后进先出。他们的风格可以总结为鱼——先来的作品还堆在那里。他们的桌子凌乱不堪，他们采用危机管理方法。他们既不授权也不安排培训，也不制定长期或短期计划。他们的下属就像打杂的。独行侠只是被动反应，不提前准备。他们几乎把所有的注意力都放在了自己现在正在做的事情上，不去想为什么、怎么做、什么时候做。
2.官僚
只履行行政职能的领导称为官僚。不管他们做什么工作，他们都会准时上班。他们的桌子很干净，文件摆放整齐。他们的下属知道，只要他们按时上班，他们取得什么成就并不重要。官僚的管理风格是照本宣科的。独行侠从来不开参谋会议，官僚总是开会。但他们主持会议的方式会让人想起凯恩事件中的奎格船长。他们关心的不是战争，而是“谁偷了草莓”。官僚公司秩序井然，却如洪水猛兽。他们的公司将以破产告终。
3.纵火犯
只有创新创业精神的领导者是什么样的？我称我的领导风格为纵火犯。他们什么时候来上班？谁知道呢？他们什么时候下班？谁知道呢？但是下属知道，他们要比这些老板来得早，老板下班才能走。因为没有人知道纵火犯什么时候会来和离开，他们的下属不得不一年365天一天24小时都在袖手旁观。
他们会召开员工会议吗？答案是肯定的，但是没有人知道会议时间。有会议议程吗？没有人事先知道，纵火犯也不会遵循任何固定的议程。他们要求下属做好准备吗？绝对的！因此，当成员来开会时，他们应该考虑整个办公室。因为他们不知道会上讨论什么，也不知道会被指责什么。谁来发言？对一个人纵火。那么下属是做什么的呢？他们不停地翻白眼，祈祷老板会忘记他的要求。毕竟老板会经常变卦，谁也不知道最后的决定会走向何方。纵火犯在回答下属的问题时，往往会说:“你同意得太晚了。我已经改变主意了。”下属只需要等尘埃落定再开始行动。纵火犯越想激励下属行动，下属越不会行动。
4.超级粉丝
只有整合能力的领导者被称为超级追随者。他们不做主角，只是超级擅长跟风。他们会比别人先注意到权力风向的变化，他们知道暗流的去向。然后，他们将自己定位为新趋势的领导者。为了验证政治环境的变化，超级追随者会采取一些试探性的行动。他们会说:“我有一个建议，但我不确定我是否真的同意这个立场。”或者，“我建议我们宣布分红，但我对这个想法也没有十足的信心。”在墨西哥，人们称这种光滑的鱼为“肥皂鱼”。你永远也抓不到他。他们的下属扮演通知者的角色，告诉他们现在正在发生的事情。这些不当经理的经常开会。但是谁在说话呢？除了他们之外的其他人。他们认真地听着，手中牢牢地握着自己的牌。下属很难判断自己最后会选择哪个方向。超级追随者在等待明确指示的过程中，会敏锐地观察环境，试图发现下属会有什么样的共识。
公司需要的是具备目标管理、行政管理、创新创业、整合四种素质的领导者——要有任务导向、认真负责、吃苦耐劳、组织有序、高效、有思想、审慎、有创造力、从全局角度勇于承担风险。他们应该是敏锐的和以人为本的团队建设者。
问题是，身边这样的人不多。这是稀有物种，你可能找不到它们。我们都是不同程度的不当管理者，因为人无完人。
2.不同生命周期阶段所需的领导风格
在成长阶段，领导风格应反映生命周期下一阶段的组织风格。领导者自身的风格为组织的下一阶段树立了榜样。正是因为这个原因，领导者被称为领导者，而不是追随者。也是这个原因，领导通常走在领导前面。这种建立生命周期下一阶段风格的做法，只能算是成长阶段的有效领导行为。
衰落公司的领导者需要逆流而上，而成长公司的领导者只需要比公司其他成员游得更快。
也许这就解释了为什么成长型公司的领导看不懂衰退型公司的领导。他们不明白为什么花了这么长时间，为什么每个人都这么谨慎。在一个衰落的公司，领导层必须做出艰难的选择，同时还要经受政治考验。在成长阶段，决策不需要这么痛苦。除了青春期，领导人面临的政治风险并不高。
1.孕育中的领导者:梦想家和实干家
一个有梦想的领导者无法让一个公司诞生，一个没有梦想的行动派无法孕育一个公司。所以，对于一个健康的创业公司来说，如果只有一个领导者，他必须既是梦想家，又是实干家，也就是必须具备两种能力:目标管理和创新创业。
在社会革命中，如果领导团队是由梦想家和实干家组成的互补团队，会发生什么？领导团队包括思想家、知识分子、有教养、有思想的理论家；跟随他们的包括农民和务实的游击战士，他们少说多做。大部分思想家在革命成功、新国家形成和诞生后会经历什么？他们将被排斥、监禁甚至处决。如果他们幸运地在革命胜利后不久自然死亡，那么他们的照片将被挂在墙上，以供观看和纪念。真正的统治者是务实的活动家。组织希望通过行动而不是空谈来度过他们的婴儿期。
2.蹒跚学步的领导者:既是纵火犯又是消防员
蹒跚学步的孩子需要新的视野和新的可能性。如果活动家不能建立新的愿景，整个系统将处于规模有限和营养不良的状态。新愿景可以帮助组织加速婴儿期的结束。因此，如果我们想从婴儿期进入蹒跚学步的阶段，我们必须依靠创新和创业精神。如果没有互补的团队，那么具有目标管理和创新创业精神的领导者将能够推动组织从孕育期发展到蹒跚学步期。
典型道路上最常见的创始人既是纵火犯又是消防员。他们自己生火，然后迅速控制火势，然后在第一把火熄灭之前迅速再生火。创始人通过制造问题，然后解决问题，迫使公司实现跳跃式增长。他们是努力工作的梦想家，能够在危机管理环境中茁壮成长。
3.青春期的领导者:在积极创新的同时注意稳定。
在青春期，公司必须是有组织的，制度化的，稳定的。在这个阶段，质量比数量更重要。什么是理想的领导风格？答案是更喜欢行政管理的风格。处于这一阶段的公司通常会经历艰难的领导风格转变。从幼儿期到青春期，领导者需要将领导风格从“目标管理+创新创业精神”转变为“行政管理+创新创业精神”。行政经理思维迟钝，善解人意，喜欢分析，讨厌风险。对他们来说，细节很重要。“目标管理+创新创业”的领导没耐心，对细节没兴趣。这两种领导风格是不相容的。
4.风华正茂的领导者:强调整合
青春期过后，当公司进入壮年时，管理者的领导风格应该强调整合。为什么？
在壮年文化中，目标管理、行政管理和创新精神都是由职业经理人而不是领导者来实现的。一个成熟的公司领导的工作就是招到合适的人，整合公司内合理的冲突，并给予指导。风华正茂的公司架构很完善，每个岗位都聘请了合适的人。公司领导把目标管理和行政管理授权给下级，创新精神已经制度化成为常态，所以也授权给下属。现在，公司需要的是一个能把这些元素整合在一起的领导者——这个领导者必须强调整合。
在生命周期的任何一点上，公司需要的领导风格都是能够引导公司从当前阶段进入下一阶段的风格。在酝酿期，公司文化要求领导者是梦想家；公司诞生后，领导者必须是积极分子；进入蹒跚学步阶段，公司需要再次创新创业；当公司进入青春期时，它需要行政和制度来冷却蹒跚学步的倾向，避免公司超载；风华正茂的公司，需要领导者的整合能力，同时也需要保持创新精神。
5.稳定期和贵族期的领导者:目标管理与创新精神
稳定公司的领导应该延缓公司的衰老。在这个阶段，他们需要逆势而上，逆流而上。他们需要的不仅是创新精神，还有目标管理的能力。很快，到了贵族时期，公司的宗旨意识开始下降。高尚的公司必须重新关注基本要素——防止公司状况恶化的实际决策。
稳定和高贵也需要目标管理和创新精神，但此时的创新精神不同于公司初创阶段的创新精神。贵族需要有创新精神的职业经理人，职业军人，而不是游击队领袖。他们必须有决策能力，知道公司未来的愿景是什么。这种差异是显而易见的。通常，失去灵活性的大公司会收购或合并蹒跚学步的公司，其明确目的是获得蹒跚学步者的领导权。但贵族公司很快就会发现，蹒跚学步的公司领导层在政治上不够成熟，无法应对困扰贵族公司的内部政治。
