大家好，我是刀姐。
今年是我的创业第 3 年，上次那篇复盘《2万字、108条，复盘我创业第三年对于营销、管理和生活的思考》中，我也提到我 21 年有几个非常大的降智时刻。
虽然今年是名义上的刀法第 3 年，但我感觉今年才是刀法的第 1 年。
当刀法还叫女子刀法的时候，也就是我们的 1.0 时期，那时候我们就是一个做公众号、做社群的小作坊，组织架构不是很清晰，像个女生宿舍一样。
但当我们确定了
「成就中国好品牌」这个使命之后，刀法就进入了 2.0 时期。我们再回头来看之前所做的事情，会发现有很多与我们的使命知行不合一的地方。
使命的确立倒逼组织进行迭代。
如
何把公司从一个像大家庭一样的环境变成一个能完成使命的成熟组织？在这个迭代过程之中，我经历了很多挣扎，做了很多降智的事情，也踩了很多坑。
我总结了一下我去年踩过的 3 个大坑：
第 1 个大坑叫用感情运营团队
第 2 个大坑叫袖手旁观
第 3 个大坑叫把人放错位置
这 3 个大坑让我受尽了创业的苦。
都说创业第 3 年是个坎，虽然我每一年都觉得是个坎，但没想到这一年的坎会这么大。除了事业，我今年还同时经受了个人的坎，21 年生了宝宝。
不过我很幸运地遇到了我的组织顾问美吉，她是九十里私董会的主理人，帮助过 100 家创业企业搭建核心团队，也是 30 多位创始人的战略人才顾问，陪伴多家企业从小公司成长为独角兽公司。
她陪我经历了这些降智时刻，并在关键时刻点醒了我。
和美吉做这期对谈播客是想复盘一下自己 21 年的降智时刻，给同在创业路上的大家做一个参考，让大家少走弯路。
希望大家以我的创业血泪史为鉴，避免犯一样的错误。
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精华摘取
一、绝望之谷：半熟小老板 2021 年踩过的 3 个坑
第一坑：靠感情运营团队
第二坑：袖手旁观
第三坑：把人放错位置
二、开悟之坡：打不倒的小老板快速迭代之路
从家庭文化变成球队文化
如何识人和用人
三、创始人的选择题：企业家有使命，生意人看盈利
01
绝望之谷：
半熟小老板 2021 年踩过的 3 个坑
1、第一坑：靠感情在运营团队
刀姐：
我一个很大的降智时刻后的顿悟是：我之前以为我自己还蛮有领导力的，结果我发现我都是在
靠感情在运营团队。
我 21 年犯过好几个错误，都是因为
我把人跟人之间的感情和友谊，以及我对这人的爱看太重了。
早期我们只有十几人的时候，我们大家关系都很好，聊天都很随意。我当时觉得这可能是受中国传统文化影响，大家应该就是要亲兄弟对吧？
后来我们发现，就算亲兄弟也要明算账。在这个过程中，“剥离个人感情运营公司”和“从团伙到团队”这两点对我来说是一个很大的变化和转折点。
美吉：
从我们专业的角度，当公司很小，更像一个大家庭的时候，创始人有大爱是一种优势。大家可能是因为你的爱，因为你的个人魅力去跟随你。但随着你的使命越来越清晰，你要做的事情，不再是一个 family、一个特定群体能够支撑，需要引进更多元更专业的人的时候，就需要组织的第一次迭代，也是创始人成长的一个重要台阶——
你的领导力风格，如何从一个大家长真正变为一个能够去团结、凝聚更多更专业的人的 leader。
刀姐：
这个组织上的转变的确是因为我们想清楚了成就中国好品牌这件事情。
比如说要做一个中国未来最顶尖品牌的创始人俱乐部的话，我们到底今天应该找什么样的人，才能服务好这么一个创始人俱乐部？我怎么样在这过程中去迭代我的团队，或者让团队自身进行提升。
从旁观者的角度，我看到对于刀法的第一次真正大迭代，来自于我们那次战略会之后的目标清晰，也就是 2020 年 12 月份。
美吉：
这个时间节点是你人生的关键点，也是公司的关键点。第一次的人员迭代就发生在那个节点上。通过我们的人才盘点，看到中间有 gap 了。
刀姐：
我有两个自己的经历分享。
一个是有段时间，大家会觉得说刀姐喜欢这个人，刀姐喜欢那个人，但他们不知道为什么我喜欢这个人，好像在他们眼里刀姐就是任人唯亲。
有个词我觉得很有意思，所谓的新宠。“这个人是刀姐新宠，我们得注意点她。” 我当时就觉得好好笑。后来有一个团队里的人跟我说，
你要告诉大家为什么你亲近这样的人，你的标准是什么？她的能力在哪儿凸显？如果大家看不到，首先这个人能力上没有出彩，其次价值观上经常好吃懒做，结果你却很亲近，那就很迷惑了。
所以首先我要说清楚什么样的人是我会喜欢的，后来我就建了
两套标准。
一种叫价值观，就我们把刀法人的几个标准列出来，并且我们现在每两个月会有个 super star 的奖，我就会专门提到，因为这个人在价值观上和我们是一样的，即超越行业的标准来服务用户。
另一个标准就是她到底带来了什么突破性的结果。在这两个标准上，如果大家越来越清晰我的标准，大家都会往这个标准方向去靠，所以对我来说这点上是非常受益匪浅的。
2、第二
坑：袖手旁观
刀姐：
我除了感情规则运营以外，第 2 个很大的问题，就是没有躬身入局。
2019 年喵四加入的时候，她就是负责运营的，我不太碰。我一直认为，创业公司我不需要擅长所有东西，大家各司所职。我擅长的是内容，你的那块我不需要去碰。
同时，我认为最厉害的领导是什么都不干。一个好公司一定是你不能老是去忙，你最好做成一个自动化运营的公司，怎么样能搭建这样一个公司才是我的终极目标。
基于这个目标，我一直在想办法。我觉得最牛的就是偷懒的人，你偷懒，所以你能想出更高效的办法。所以基于这些想法，加上我怀孕了，我就想，在此之间一定要把喵四培养成为 CEO，这样我就可以花更多时间去做更多的业务，因为我还有好多创新业务想做。
但在这过程中发现不符合我的预期。我发现，如果我要做的这件事情本身没有那么创新，我可以找现有的职业经理人过来。但我现在是在用新的方式在重新颠覆品牌咨询或者品牌赋能行业，我想通过
「内容+陪伴型的私董会+商学院」这样的形式去做。
首先品牌营销这件事情需要很多的底层话语体系先拉齐，这个事情上我是绝对不能躬身出局的，我一定是要先建立前面的标准和话语体系。如果我不了解每一个风声，我是没有办法把这件事情做好的。
于是我痛定思痛，决定每一件事情都要去亲手做一遍，后面才能放心。并且
我要把一些底层的架构、sop 和人才储备、人才架构、绩效全部定清楚了，我才可能让它成为一个相对自动化或者标准化运营的公司。
美吉：
这是很多中国创业者的一个刚开始创业的一个迷思，什么真正优秀的管理者是自己不干，底下人拼命干对吧？但我觉得大家忽略了一个企业阶段，因为你做的事情就是创新的，那
为什么是你来做这个创新？是因为只有你能做，而其他人都是你的跟随者。
所以在很多大决策层面上，只有你没有人能替代，而且从想法到最终形成行动中间的路径，也只有你能规划出来，这就是为什么我们说创始人必须躬身入局。
我记得彼得蒂尔曾经说过，“一个人怎么才能做好一个 CEO？就是要亲自下场去当一个 CEO。怎么才能招到最适合这个岗位的人？，就是要亲自去做一遍这个岗位。这样你才知道痛点在哪里，你才能够提炼，才能够规避，才能够知道未来如何管理。”
创始人到底躬身入局躬身到什么程度？这个也是留给我们的下一个课题，因为你参与太细了的话，可能就会泯灭了团队的能动性。但我认为在一定阶段内创始人不能把战略思考，策略制定，推演路径等假手他人。
刀姐：
我最近在听罗振宇的「躬身入局」的演讲，里面说到首先躬身入局，
不单是你躬身入局，你还要躬身入他人的局，其实就是我们所谓的同理心。你如果不知道这个人当下他是在一个什么局面下的话，其实很难去领导或指引他。其次，他当时说解决问题不是核心，是你朝着一个目标先解决什么问题，才是最难的一个问题。
美吉：
其实就是我们经常说的，管理层在创业公司里面通常需要这 3 种能力：
战略能力、策略能力和执行力。通常来讲，可能也只有创始人同时具备三种能力，其他人都很难具备，它意味着创始人在其他的岗位上就要补位，有些你要补他的战略能力，有些你要补他的策略能力，有些你要补他的执行力。
刀姐：
对我来说，我很难理解很多人，我会觉得说这事需要这么长时间吗？为什么这么慢？我说了一遍你怎么还没懂？这个事情对我来说是这两三年最大的一个考验。
我真的要理解，
其实
大家是需要时间去消化和吸收，去成长的。
美吉：
我有一个感悟是：
在非常强压下始终保持耐心，这其实是一个很重要的品质。
但是很多创始人他之所以觉得这个团队的结果或者时间不如预期，是因为在他脑子里面模拟了一下这个路径不需要这么长时间。但实际上在我们模拟的时候，我们不是亲手干的，我们不知道在这个里面跨部门的沟通标准沟通能力不一样，所带来的沟通效率也不一样，自然所用的时间也不一样。
在落地过程当中，创始人会假定自己的资源为前提，但团队没有那么多资源，他可能唯一能借助到的就是创始人的资源。它的资源维度不一样。当然还有所谓能力维度，智力维度，其他的维度也都不一样。所以对创始人来讲，这是我们的一个修炼过程。
刀姐：
这里面很大的考验在于，你要有同理心，但同时你要保持理性，同时也要保持有一个底层的大爱，同时你要决断、判断。太考验人了，所以我就开始练习做打德扑了。
美吉：
哈哈我以为你禅修了，
我们到最后看到很多创始人都开始禅修了。
3、第三坑：把人放错位置
刀姐：
在见过了更多不一样的人之后，我发现了首先是组织上有 2 个很大的不同。
第 1 个是你当时给我两个提醒，
首先你要做的这件事情，是不是真的有必要做？其次你需要怎么样的团队才能完成它？
第 2 个是，
什么样价值观体系的人是能跟你长远走下去的人？我有两个很大的领悟，第一，我以为我想做的新业务用现在的团队凑一凑就可以了，结果却不是的。
另外是你刚刚说的，组织一定是战略驱动的。
战
略就是你如何集中公司的资源去做一件事情，达成什么样的目标。如果什么都做，就不是战略，而是平均分配。那么在战略这件事情上，核心在于，
公司永远有很多问题，到底我们先选择哪一个问题去解决？
当时你给我敲响了一个警钟，我们一直都是为了优化而优化。比如刚刚提到产品，我们需要把产品做得更好，但这明显是一个操盘手思维。操盘手思维是：我怎么把我的 ROI 再提高一点，我的增长再提高一点。但我的核心真的是需要提高增长吗？不一定。
你之前跟我说过一句话，我依旧非常认同，
能陪伴你走下去的其实有两种人，一种是你的合伙人，另一种是职业经理人。既然我知道要完成“成就中国好品牌”这个使命还有很多事要做，比如做内容、做社群等等，那么我要做的第一件事就是想清楚，我到底需要具备哪些技能的人，才能完成这件事。其次，他们是要有什么样的价值观。
美吉：
在这个过程当中，我觉得你需要做的第一件事情，是让你的视野变得更广。
在人才方面，就像我一直跟创始人讲的，你的“人才观”是什么？
它其实是你的用人哲学，它源自于你是什么样的人，你对人才的审美是什么样的，这个审美是否稳定且一致，并且是基于你某一个阶段的目标来去形成的。
其实创始人内心是有这么一个感觉的，只是在于我们如何快速精准地去定义它，让它变得可视化、可描述、可传递、可找寻，我们要把它抽离出来。
我们当时探讨过：到底刀法人是什么样子？这里面你能接受的是什么？你喜欢的是什么？而我们要做的成就中国好品牌这件事情，它又需要用什么样的能力去支撑？
选择很难，难在其实不是你最终选了什么，而是你最终放弃了什么。
组织架构里面需要有不同的岗位去承接，而岗位的设定是创始人你本人能力模型的一个拆解。如何在找不到 10 个刀姐的情况下，依旧可以搭建出1个团队，拼凑出 10 个刀姐来。
当我们开始做这件事情的时候，就有两种人出现了：
一种人可以成长为未来的刀姐，一种人只能阶段性地配合你达成某一目标。
就像你刚才讲到，一种叫做你的未来合伙人，一种叫做职业经理人。
这里我再提一点，很多创始人是会非常困惑岗位和人之间的差异。可能在谈这个岗位的时候，他突然把这个人放进来了。在谈这个人的时候，突然又提出岗位的要求。这样对岗也不负责，对人也不负责，大家就都困惑了。
所以我们说在公司内部，
创始人怎么才能保持所谓的一致性？就是岗位。岗位承载的是目标，对这个岗位再去拆解，这个人是 100% 满足这个岗位？还是 50%满足这个岗位？这个是可以通过沟通来达成一致的。
很多时候，我们说到底要不要淘汰老人的过程中，还有一个关键性动作是创始人经常犯的，就是会
过度评判这个人的能力潜力和成长速度。你假定他能够很快地做到这个程度，但其实他不能。
但是很多时候，因为事儿，因为时间，因为某些诉求，我们就把这个人拔苗助长到这个岗位上了，加上人性本身就是上来容易下来难。所以我们对于人的发展还是要回归到一个非常理性的判断，就是人的成长是需要时间的，人的改变是需要时间的，人的能力也是需要一步步的，在不同的目标下得到验证从而成长的。
在这个里面，
我们把人的能力分成了三个圈，分别是
舒适圈、学习圈、恐惧圈。我们常做的，是把一个想要冲破舒适圈的人，直接给推到恐惧圈了。也就是一个人刚学会游泳，你给他直接扔到大海里了，还不给他救生圈，吓都吓死了，还游什么泳？
刀姐：
我好像很喜欢把人扔进恐惧圈。
美吉：
你把他扔进了恐惧圈，但是他不会游泳。就算他会游泳，你也应该让他先去到 2 米的水里面试一试，再到 5 米的水里面试一试，最后扔到再大海里面试一试。
所以我给创始人的建议是，和他好好沟通一下，是不是把他从舒适圈直接扔到了恐惧圈？我们能否不退回舒适圈，但是退回到你的学习圈里先试一试。在有可能的范围内，重新定义你的能力。
02
开悟之坡：
打不倒的小老板快速迭代之路
1、从家庭文化变成球队文化：
当你的朋友成为你的员工的时候，如何对待这种关系？
刀姐：
我刚刚说到从感情运营到规则运营，比如说你跟那些曾经陪你从 0-1 的员工有很多的感情，但你发现，有些员工无论是职能还是能力，都跟你将来需要的人才不匹配，且他也没有很快的成长速度。当我需要的发展速度远超于他的学习速度时，就会出现一个断层。
我觉得创业者需要做的一件事情，就是真的要狠心。狠心是说你到底多想做这件事情，还是你想做一个让大家都喜欢你的老板。
还有就是，因为我 17 年才回国的。我 18 年末开始创业，认识的人真的不多，这是我很大的一个短板。所以我能招募到的人，很多都是关系好的朋友。那么在朋友和合伙人，或者员工之间，它一定会存在一个很尴尬的界限，
你到底把他当朋友还是当一个员工？
我觉得早期对朋友是更加信任的，你只知道他不会害你，他也会为你好。但朋友也有很大的弊端，在你给他提出要求的时候，他会觉得说你怎么能这么说，我们不是朋友吗？
所以我经常会跟他说，我现在戴的是 Doris 的帽子，Doris 是个人；我现在戴的是刀姐的帽子，刀姐是个老板。
你要知道我现在戴的是哪个帽子跟你说话。
另外是，我发现自己没有分清
每个人的职责到底是什么？很多时候，在创业公司早期是没有时间去拉平的。其次更是不要说 KPI、OKR。无论是哪种形式，到底我对他的成功指标是怎么衡量？以及怎么拉平，还要确保他接受。我既不想伤害自己，也不想伤害他人感情，还希望他能够跟我保持友谊，还想把这事推下去，我觉得太撕扯了。
后来我觉得，我要抉择的是到底我想要在这儿交朋友，还是我要完成这个使命？如果我真的要完成这个使命，就该做正确的事情。
所以做事情之前，就算是朋友，
如果在价值观或者说在职责上不完全匹配，放走他是对彼此都更好的一种决定。在想清楚这件事情以后，我觉得我的决断就很果断。这是我自身的经历迭代。
美吉：
我们有一个原创的私董会，核心内容叫做
“创始人的人才决断力”。
所有创始人都会遇到一个问题——到底要不要放弃老人？到底要不要放弃那些曾经有情有义、跟着我吃苦的人？尤其中国又是一个充满人情的国家。
在这点上我非常欣赏奈飞的创始人，他当时说过一句话，
他说企业文化不是家庭文化，而是球队文化，而球队只有一个目标，就是赢。
我们创始人要像球队教练一样，需要把合适的人放到合适的位置上去打胜仗，而当你营造出家庭文化的时候，你是没有办法开除掉你的儿子、你的女儿的。
2、员工成长的 3 个圈：舒适圈、学习圈、恐惧圈
美吉：
我们上面提到人的能力分成了三个圈，我们叫舒适圈、学习圈、恐惧圈。我们经常做的是，把一个想要冲破舒适圈的人，直接给推到恐惧圈了。
刀姐：
这个东西里面涉及：一方面是 leader 需要对这个人的能力做出判断，心里有 b 数，这个人心里自己也有 b 数，但往往现实情况是双方都没有 b 数。
美吉：
所以
衡量标准就是目标，阶段性目标。如果你不认为是恐惧圈，那你拿结果出来看一看。如果结果没达成，我们都要愿赌服输，对不对？
所以你看外资公司在很多岗位设计上是非常有借鉴意义的，比如说它会有 Acting manager、 Deputy manager。这在干嘛？是在给你一个 test，我们都觉得可以往下走一步，但是我们都不知道能不能走到下一步，那就先试一试。这个位置代表的什么？可进可退。
刀姐：
难怪你老跟我说，
你不要给他直接 title，你要给他一个代理 title。
美吉：
代理意味着什么？代理意味着我也有选择，如果我觉得你代理得不称职，咱就换，你自己也没有那么大压力。
刀姐：
你刚刚说到的 acting 和 deputy 的事情，我至今还在承受这件事带来的痛苦。
我们这的步子的确迈太大了，一边又在做内容，一边想把几块业务合在一起。我们要先把底层语言像 Python 那样打通，把内容、运营、峰会等等的东西全部先打通，在上面再建立新的产品。
我现在面临招人时间不够的问题，毕竟也是刚生孩子回来，那么公司许多业务就需要有些人先顶上去，在顶上去过程中就会直接给这人扣一个帽子。在这个过程中，他会觉得说你不是已经把我放上了这个帽子吗？怎么后面又把我换下来，换下来的时候就很痛苦。
对于这个人，是拔苗助长，他在这过程中一下子被我拉到了恐惧圈，这是个很差的体验。这件事情我至今也没有很好的解决方案。
美吉：
我觉得这不仅是刀法一家企业面对的问题，几乎所有的创业公司可能都在面临这样的问题。
在这个情况下，我觉得就是创始人心里要有这根弦，你只要记得你在给予的时候，你的客观判断标准和评判标准是基于目标，而并不是你对这个人的情感好恶、亲疏远近等等，我觉得这是我们可以先做到且能做到的。
还有一个大原则，一定是能不给肯定就不给。我用其他的手段鼓励他承担更多的责任，而不是给予他一个 title。因为在创业公司里面 title 是最不值钱的东西，但是没有 title 不代表你就不能做这些事情，它是领导力的体现，它是责任心的体现，它是你能力溢出的体现。如果你这些东西没有，我给你个 title 你也做不到。所以我们可能要在日常当中不断地传递这些标准给到大家，包括对于创始人来讲也是一样。我是一个公司的创始人，我不是也得躬身入局吗？
3、如何识人和用人
1）如何识人
刀姐：
我觉得你刚刚核心是在说一个累积底层的核心能力，
在识人和用人这件事情上。
美吉：
对于这点，我自己是有一套底层理论的，这也是我们通过这 6 年摸索大概五六百家的创业公司之后得出来的一个结论。我们认为创业公司它要想快速增长，它的增长引擎应该是：
「战略目标的清晰度」X「核心人才能力的适配度」。
创业就是一个目标堆叠一个目标，所以“目标是什么”这件事情创始人是必须想明白的，因为你所有的人才模型是要基于能够支撑你完成这个目标来拆解的，所以这是第一个重要要素。
第 2 个叫核心人才能力的适配度。不是说最优秀的人，就是最适合我的人，而是谁能够给我带来这个目标结果，这两者要匹配。
在我们的用人哲学上，你的人才要和你的目标一样，是小步快跑、高速迭代的。
我觉得创业公司不要过分担心流动率，流动率是极其正常的一件事情，但是要分析流动率。那些流出的人是不是因为人才能力模型不对了，所以才流出去的，而真正有完成目标能力的那些人还是否存在。就像某互联网巨头说的，“
核心团队是打剩下来的”，一定是要打仗，有战功，剩下来之后，不断地去迭代的。
所有的创始人都有个美好的幻想，想找一个完美的，未来可以跟我两三年甚至更久的员工。
我会跟创始人说醒一醒，想太多了。
2）如何用人
刀姐：
我这边说一下我上次来咱们九十里私董会的感想。我觉得那个课程设置得非常好，你们背后底层相信的理论，其实是跟我们是完全相合的。我至今印象非常深刻的，就是老师给我们看的第一个人类简史的视频，它里面说：
人跟大猩猩最大的区别其实就在于人可以活在双重现实里面。人其实是有 fictional reality。
为什么大猩猩只能在小规模里面去合作，而人可以在大规模里面，仍然有秩序去合作的，核心就是人有活在双重现实的可能，而这个虚拟现实基于大家有个共同的信仰，就算我们互相不认识，我们在没有友情，甚至没有感情的情况下，我们仍然能够基于这样一个规则去合作。
当时我就醍醐灌顶，
如果我想要把公司做得越来越好，越来越大，想要更多的优秀的人才进来，最重要的一件事情，就是大家底层的共同信仰，共同使命是一致的。
很多人问我说怎么才能招到好的人。对我来说这件事情很简单，它就是一件事情：
当你的使命够清晰，且你不停地在向外传递，并且把这个使命一步一步落地的过程中，同样相信这个使命的人自然而然就会上门来找到你。关键就在于，你对你的使命是不是有清晰的认识并且在落地。
我们最近在讲 3.0 超级品牌的时候，也是在说，品牌在 2022 年的意义是什么？
我们认为品牌就等于使命。要成为一个超级品牌，一定有超级用户，一定是同样相信你这个使命的人。
所以在这种情况下，我的判断是：未来的企业是去中心化的，且你的员工可能不仅仅在你的内部，也可能在你的外部。所以关键在于，无论是战略目标组织目标还是整体的目标，如果使命够清晰，并且对使命的理解够清晰，一切都不会是问题。
美吉：
我觉得这是大家共同的一个修行。我当时在选择刀法的时候，非常信你说的使命，而且我相信你这个人是能够承载这个使命的。而我们的使命正是 inspire and equipped future entrepreneurs with talents value，就是我们要用人才价值去激发和塑造那些未来的领导者。
你会发现我们九十里私董会里有非常多优秀的导师，其实都是在体外的，每一个人都是我雇不起的。他们有很多的机会，有很多的选择，但他们依旧会来到我们这个组织里面，他为的是什么？就是他相信这件事情，所以我常讲使命就是一个人的魄力。你觉得你生来就是做这件事情的，这就是你的重担。
03
创始人的选择题：
企业家有使命，生意人看盈利
刀姐：
我最后总结一下我们今天的对谈。
首先创业者跟企业家之间，创业者跟企业家最大的区别就是：
企业家，核心是为了社会价值，落到创始人心里就是他的一个使命。
在发现你的使命并让它成为现实的过程中，我们需要找到一群同样相信使命的人才，这群人才可能会长什么样。
如何把使命落地的过程，是我们组织核心要做的一件事情。
不过在使命的落地上我们还存在两个难点。
第 1 个是，如何让全公司都为这个使命奋斗是一个难题。
第 2 个是，我们创始人俱乐部的创始人说到，很多人会有相似使命，那我们的区别是什么？
我当时有很明确的回答：
使命到底是个挂在嘴上的 slogan，还是你真正的使命？第一，真正有自己热爱的使命的人不多；第二，是自己真的去落地的也不多；第三，是真的能落地把它做好的更不多。
你光是有爱已经战胜了很多人了，然后还真的把它落地的，已经万里挑一了。
美吉：
当我有了使命，我如何通过愿景、战略目标、组织架构、岗位职责、核心人才等来分别去承载我的使命。我觉得这是一个系统性工程，其实也是我们一直在拆解的过程。
当大家都有共同使命的时候，你所有的行为是否都能归因到你的使命上来。这也是我为什么相信刀法的使命。我觉得刀姐你在每一次做选择的时候，你都归到了「成就中国好品牌」上。
创始人的使命如何让远在天边的人，尤其是在一些虚拟组织状态下，让那些不在我体内的人依旧感知到？
首先要提炼，其次要定义，第三要有实例，第四要有标准，第五还要有渠道能够让大家看得到、听得到，第六还得要不断地强化。
刀姐：
作为企业家还有一件重要的事情，就是
如何在这过程中找到战略上的“一”。我们核心其实就是要做一件事情，那么这一件事情，每年的“一”到底是什么。用它把相信组织的人才聚集来一起完成那一件事，我觉得其实就是创业者要每年要做的。
美吉：
我觉得刚才你的这句话，对我特别有启发，我自己也在想创业者和企业家的区别。我觉得企业家是他找寻到了“一”，并且用一个机制让这个“一”不断地去放大。而创业者是在找寻“一”的过程中，他如何通过自我的觉醒，使命的坚定，在这个过程当中不断地去找寻志同道合的人，并且去放大和夯实他这个“一”的过程。
所以在这个过程当中，
创业者是基于自我本身，而企业家是基于社会本身。
对于创业者来讲，他的
核心点是
不断放大的自我使命，放大到一定的极致、一定的坚定之后，他自然而然就成为一个企业家了。
刀姐：
所以我们说其实有的是生意人，有的是创业者，有的才是真正的企业家。
中国从来不缺“熙熙攘攘，皆为利来”的生意人，但真正有使命有社会责任心的企业家却凤毛麟角。
04
结语
2021 年，无论是对品牌，还是对刀法来说，都是不平凡的一年。
我们坚信，真正的巨头都成长于寒冬之中，真正的成功者都是逆势而为，市场的好坏影响的永远是中长尾而不是头部。
刀法愿秉承
「成就中国好品牌」的使命，举起火把聚集起寒冬中最优秀的一群人，大家一起抱团跨越周期，共同成长为中国好品牌。
