序
目前，商业银行的经营转型主要是从粗放型向集约型转变，转型的实质在于降本增效，实现资源的高效利用。在商业银行整个资源循环周期中，财务管理作为资源管理的中心环节，可以承载预测、决策、计划、控制、评价等多种职能。集约型管理模式强调通过优化资源管理和资本运营，促进内生增长，开辟新的利润增长点。信息化和数字化转型推动了企业管理方式和管理模式的深刻变革。国内商业银行也应继续加大科技研发投入，把科技赋能作为提升管理质量和效率的重要驱动力。而信息和数据是财务管理的关键要素，也是价值传递的主要媒介。目前，财务管理正在走向以智能化为标志的智能财务3.0时代。商业银行应结合自身发展阶段和管理实践，综合考虑系统基础和数据质量，稳步推进数据信息系统建设。
商业模式的转变促进了财务管理职能的转变。
在以资本消耗和规模扩张为特征的粗放型增长方式下，财务管理职能的定位很大程度上局限于事后记录和情况反映，职能展示滞后、被动。在集约化管理模式下，商业银行的资源管理更加注重成本和效率，强调资源的优化配置和高效运作。这就要求财务管理在资源管理中的角色由“后视镜”转变为“导航仪”，财务管理的重心由事后转向事前和事中，财务管理的职能由被动的事后反思逐步演变为主动参与事前决策和加强事中控制。
财务管理变革的目标取向
本质上，商业模式的转变也是利润增长方式的转变。目标是找到更好的资本运营价值最大化的方式，从规模银行向价值银行转变。财务管理的目标定位要符合商业模式转型的目标。集约型商业模式更注重效率和效益，强调资本运营的价值创造能力。当财务管理参与资本运营的全过程时，创造价值成为新商业模式下财务管理的高级目标要求。在转型过程中，财务管理的重点从事后反思转向事前决策和过程控制，这标志着财务管理正在从传统财务向业务财务和战略财务转变，从资源管理向价值管理转变。理财不再只是传统意义上的工具属性，而是被赋予了更多的价值属性。价值创造应是商业银行财务管理变革的主要目标取向。
二、对策建议
优化产融联动的组织结构。
首先，你可以成立产融结合工作小组或工作委员会，由财务部门负责人牵头，各业务部门和战略、科技、风险等主要中后台部门负责人牵头。，并且每个部门都设立了产融结合的专门岗位或对接人，初步建立了推进产融结合的团队基础。其次，统筹优化财务部门和各业务部门内部组织架构，在财务部门和各业务部门内部设立专门的产融联动子部门或专职岗位，明确产融结合组织职责，构建完善的产融结合组织架构。再次，进一步优化产融合作模式，通过产融信息共享、产融决策联动、定期研讨、阶段总结交流等方式，完善产融沟通机制和沟通渠道。，并跨越产融组织的边界和信息壁垒，从而构建产融协同的一体化组织模式。
推进数据信息系统建设。
一是建立产融结合的数据标准，包括指标体系、数据口径、适用范围和管理规范，实现产融数据的标准化应用。二是在满足数据安全需求的基础上，完善基础系统架构，开放数据接口，实现工业和金融数据共享。第三，借助财务管理模型、数据分析模型，合理运用大数据、云计算等技术手段，构建产融联动的智能分析平台，开展多维度产融智慧分析，充分发挥产融数据价值。
构建多学科人才体系。
相对于以前只专注于各自领域的财务人员或业务人员，产融结合需要懂业务、懂财务、懂管理的复合型人才。其中，财务人员应积极融入业务管理，发挥业务智囊和业务法官的作用，充分了解业务结构布局、业务运作模式和业务运行规律；业务人员要主动学习财务知识，了解业务部门的财务核算规则，明确业务经营带来的财务资源流动成本和收益；同时，财务人员和业务人员也要懂管理，从管理学的角度明确业务管理和财务管理的目标取向和价值层次。
财务人才的培养可以从以下三个方面推进:一是在优化组织模式的同时，完善财务整合的岗位设置，推进财务部门和业务部门一岗多能建设，优化权责配置；二是做好人才培养资源倾斜，加大复合型人才培养力度，完善跨部门、跨行人才交流培养机制；三是完善金融一体化人才培养激励机制。通过举办金融能力测评和金融能力竞赛，建立金融综合能力评分或荣誉体系，尽快建立多元复合型人才储备。
丰富财务管理的实践理念
一方面，财务管理的转型要符合传统财务向战略财务、业务财务、共享财务升级的目标导向。财务要求财务管理应基于商业银行的发展规划和战略决策。企业要求财务管理主动介入企业经营的全过程，体现了财务管理对企业经营的渗透和引导。财务共享要求财务管理重视孤立信息单元的整合与共享，通过信息技术实现行业财务数据信息的高效利用。另一方面，充分利用管理会计工具促进财务管理向价值管理的转变，可以从全过程管理、精细化管理、协同管理三个层面推进。
第一，全程管理。以全面预算为核心，借助年度预算目标的制定与分解、年度财务计划的下达与制定、执行、评价、反馈，构建事前、事中、事后融财务管理与经营管理为一体的闭环管理机制。二是精细化管理。以多维成本分配和盈利能力分析体系为抓手，构建集机构、条线、产品、客户等多维度于一体的精细化成本和盈利能力管理体系，明确成本动因和利润来源。三是协同管理。以“产、财、税”协同管理为目标，通过整合金融资源管理、业务运营管理、税收筹划管理，构建一体化金融生态服务平台，实现一体化集约化管理，发掘新的价值增长点。
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在传统的商业银行组织架构中，业务部门和财务部门相互独立，各司其职。推进财务管理转型，需要以业务与财务协同为核心，优化产融结合的组织结构和合作模式。
