编辑导语:作为产品经理，对各种能力都有一定的要求。本文作者根据自己三年B端产品经理的工作经验，分享了一些工作经验和方法，以及一些工作技巧。有兴趣的朋友可以一起看看，希望对你有帮助。
我觉得我做产品经理三年多了。最近因为跳槽，有时间在各个产品组划桨，也参与了很多问题的讨论。
然后利用机会做一点总结，针对几个问题表达一下我的废话。本文是个人经验总结。可能不太系统，细节也不多。我们读一下吧。
一、产品经理如何吹牛x
运营开发的小伙伴经常说，产品经理的主业是吹牛，副业是画饼。首先，我不排斥这种说法。如果说产品经理在售前支持阶段合理的向客户描述未来叫吹牛，那么我认为产品经理要善于吹牛。那么产品经理如何在售前支持阶段吹牛呢？我认为应该分为这样几个步骤:
1.展现专业素养，获得客户信任。
充分了解客户的情况，认清客户目前存在的问题，善于利用行业数据、成功案例，拆解客户竞争对手的方案，适当使用一些专业术语，这样才能清楚地把握客户的问题和诉求，一上来就表现出自己的专业性。这个时候，说明行业的现状和发展趋势。一般客户已经认可你了，接下来的事情就好说了。
2.指出隐藏的问题，激发客户的期望。
取得信任后，此时需要表达客户的不良感受，但要说出确实存在的实际问题。这时候一般顾客都会拍着大腿说“是，是，是，是”。这是我们现在的问题。当然，这是基于产品经理对行业的了解和长期从类似客户那里获得的经验，需要积累。这时候我们针对这些隐藏的深层次问题提供相应的解决方案，客户的期望值一下子就被拉高了；
3.给出有针对性的解决方案，让客户放心。
根据客户的核心痛点，用ppt，音视频，或者实际演示来阐述目前的解决方案。这里有两个要点需要注意。
核心功能突出，辅助功能被刷到一边；通过优先考虑列表数据等。突出了产品的可用性，保证了产品的可用性。
4.结合行业发展阐述产品的短期和长期规划，给客户想象力空
其实大家发现，第四步或者说最后一步，产品经理在吹牛。
这种吹牛其实要靠前面的铺垫，这种吹牛也是必不可少的。因为无论任何产品，在面对KA客户的时候，都不可能完全覆盖他们的需求，所以这个时候利用一些话来做订单是必不可少的。
但是在阐述规划的时候，要注意短期规划和长期规划。
短期规划要针对客户暴露的问题，通过产品路线图、资源计划等具体材料强调实现的及时性和可行性。
长期规划要着眼于行业发展预测和客户未来发展方向，给出相对合理的功能规划。
当然，在吹牛的过程中，还是有几个技巧:
坚持自己的方案:前提是你发现客户对行业和产品的认知是有缺陷的，你提出的方案是经得起考验的。其实这也是一种自信的表现。如果甲方说的都是对的，那为什么甲方不直接找个外包开发？用自己的语言复述客户的想法:这是一种沟通技巧，这里就不展开了。本质是让客户感受到尊重和理解，让客户认为双方是站在同一战线的，从而更容易沟通；
2.产品经理需要参与运维吗？
运维当然是解决系统问题和客户使用问题。我的回答是，对于B端产品经理，建议深度参与产品的运维。具体原因可以看这两天发表的《关于B端产品中任务中心设计的思考》一文，就可以知道很多产品的需求其实是对现在技术的妥协。如果不参与运维，很多时候你根本无法感知和理解这部分需求。
在运维过程中，重点是意外事故的运维，所以我的思路是:
优先尽快止损:先止损再解套。根据实际情况，可以联系开发紧急添加资源或者回滚版本。如果问题影响不大，在自己的权限和能力范围内，就要先解决问题；与利益相关者沟通:第一时间与客户和领导同步当前的问题、影响和解决方案，不要试图掩盖。一旦你无法掩盖它们，你就无法承受损失和影响，也无法承受影响。因此，你应该按照规章制度行事，立即通知利益相关者，并更好地协调资源来暂时解决问题。问题大了，要马上升级:问题大了，产品经理不能直接决策选择解决方案，要马上向领导汇报，升级问题，更好的解决问题；问题暂时解决后，找到根本的解决方法，然后回顾问题产生的原因，出具事故报告:任何问题都有深层次的问题，比如测试不充分，或者方案本身存在问题。这些都需要深入审核，否则就像打地鼠一样，产品经理总会解决问题；要注意解决问题处理过程中的方法:整理处理SOP、产品能力、系统方案或应急方案，放入知识库，同时要一抓到底，放入技术改进计划和产品计划；然后和大家分享一个我们内部简单的问题分级和处理机制:
三。产品经理如何调动其他岗位、其他部门的人？
产品经理名为经理，实际上并不能直接调动其他岗位、其他部门的学生参与生产。因此，在实践中，我们经常会遇到一个问题，即其他职位没有对需求或问题做出回应。所以实际上有几个想法:
1)息事宁人，把时间花在平时:和其他岗位、其他部门的同学好好相处。当别人需要你合作的时候，积极配合，这样以后你需要别人合作的时候就会方便很多；
2)实事求是，开拓进取，问题升级:对不配合部门调查原因，根据情况处理:
部门不认可这种需求，认为不合理:制定重新报价方案，积极沟通，调整方案或说服那个部门；部门没有人力，请领导接入协调人力。或者调整计划，有没有可能做一个mvp首先没有制定一个完整的计划？部门没有理由但是不想做。它使用工单系统，要求对方提供合理的理由。如果问题解决不了，就把问题升级给领导；3)统战，学会画饼:永远不要摆出对抗的姿态，就事论事就好，可以问对方的KPI是什么，找到自己想做的和别人目标一致的点；
4)去求佛佛:对于B端产品，搬出需求最大的受益者，比如客户或者高管，请他们转达诉求，或者协调利用他们的力量。效果更好。有一次，我们部门需要做一个计划，需要ERP部门的配合，但是ERP部门无法排期，于是我们和一个KA客户做了一个计划演示，他对这个计划很感兴趣，通过项目渠道要求ERP的配合，于是成功添加了计划。很多时候，不是其他部门不想配合。只是一个需求来自兄弟部门或者KA客户，需求的优先级不同而已。这一点应该注意；
4.SaaS产品经理如何设计定价策略？
对于saas产品，我们要面对的一个问题就是如何设计自己产品的定价策略。所以我来说说我的思路:
首先，定价策略是一种价格歧视策略，但在决定策略之前，你需要回答几个问题:
产品所属的阶段；产品在公司内的定位；行业形势——买方市场？卖方市场？市场刚刚启动？市场已经衰落；分析产品本身的固定成本和可变成本。知道这些之后，就要和市场部或者销售部沟通，营销策略是什么。需要根据营销策略制定定价策略。
在与市场部沟通的过程中，应注意:
客户分层:根据客户的不同业态、支付能力和未来发展趋势，不同类型的客户主张不同的策略；小步快走，不要一下子把战略扼杀了，因为不一定对。这一调整过程可能需要几年时间，而且必须由部门经理领导。底层产品经理决定不了；目前我之前做的产品是比较成熟的，起到了留存的作用。竞争激烈，行业趋于成熟，没有壁垒，成本可控，客户的业务不会造成太多的资源持续投入。因此，差异化竞争只能通过低价策略和增值服务来实现。在此基础上，设计了当前的定价策略。
但实际上，定价策略的难点在于如何分析问题，比如，如何分析产品的现阶段，如何确定行业形势。这是最难的部分，比如:买方市场？卖方市场？市场刚刚启动？市场下滑了？
在这一点上，我只能瞎说，因为很难找到相关的行业资料，只能凭自己的经验或者采访业内人士来做决定。
动词 （verb的缩写）结论。
供应链行业的一些专业文章稍后会有更新，敬请关注。如果大家都喜欢无厘头系列，那我再发一个。
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