“创业还是给了我一个机会，让我能够回到原来的理想，并且不断探索一条现实的路径，朝着理想的方向很踏实地走下去。”
作者 | 周欣
格灵深瞳被认为是天才AI公司。但过去几年，外界对于这家公司的了解却非常之少。前不久，格灵深瞳CEO赵勇接受了《锐问》独家专访，正面回应了创业六年以来的所有问题。
以下是专访对话全文，略有删减。
一、创业之初，理想与激情
2010年，赵勇加入Google，这是他人生中第一份正式工作，也是唯一一份。
Google的工作经历对赵勇产生很大影响。时至今日，他仍记得与团队六人共同飞去夏威夷小岛，描绘Google glass未来应用场景的情形。
“上午和晚上工作，下午就是冲浪、潜水”，那是一段充满了激情与创意的青春岁月。而这种状态，也被延续到了赵勇早期的创业过程中。
1、你觉得自己在Google学到最多的东西是什么？
Google内部，很多事情看得比较早。2010年，我们意识到，未来新的流量来源必然在物理世界，在线下。谷歌眼镜的设计初衷，就是为了数字化个人物理空间，获取未来新的流量来源。
看得太早，在Google内部是没问题的，但在创业公司很要命。就是你能在大公司里面去做非常出格的，或者非常有前瞻性的创新探索，因为大公司有巨大的财务能力去养活这些探索。
包括你在大公司里面，去谈一个生意，或者寻求一个合作，你会觉得，拿了你名片的人立刻就开始对你更尊敬。然后你去推广产品，有巨大的市场营销资源，对吧？我们设计一个眼镜出来，可以让纽约时装周所有的模特戴上，可以让百老汇芭蕾舞剧院的主演在跳芭蕾舞的时候戴上。
但当你开始创业的时候，你是没有基础流量的，相当于你得同时去做很多事情。
2、但你在里边的时候，有意识到这一点吗？还是更多时候觉得是自己的能力。
你容易被迷惑。你容易认为，OK，这些都是因为你们伟大的不可思议的创新。但是你没有想到，所有人看到的其实都是你背后的Google。
我到现在还非常清晰的记得，我们谷歌眼镜团队，早期只有七个人，花了几个月时间，用3D打印机、背包里的电脑主机，粗糙的光学模组，打造出了Glass的原型。当时就特别兴奋，七个人飞到夏威夷一个叫卡哇伊的小岛，封闭脑暴。
那时候我们有个游戏规则，每人提出一个谷歌眼镜的应用场景，把它画在一张纸上，贴在墙上。比如你早上一起床，睁开眼睛，它就会把你今天的日程告诉你；比如你来到一个陌生的城市，你问它一个找路问题，它就会把地铁路线画出来引导你去旅行和体验。
当时天气很热，我们上午和晚上工作，下午就是冲浪、潜水，房间里放满了啤酒和零食。
3、听起来生活还挺美好的，就是有点浪漫的工程师生活。
对。那次我还学会了一种新的潜水方式。后来，我们回到加州，开始干活。几个月以后，团队就从几个人变成了几百人。
4、但后来，Google Glass为什么会失败？
第一，我们没有办法把足够多的算力放进去，我们当时用了一颗手机芯片，已经是市场上手机芯片里功耗最低的了，但代价就是算力也低。所以我们不停的去砍功能，到最后，这个东西已经不是我最初期待的那样了。
但我理解公司为什么这么做。所以后来我工作了3、4年的时间，所有的这种好奇心都已经被满足了。不是耗尽了，是满足了。
我其实是一个依赖于好奇心来呼吸和生存的人。到那个时候，我有个很新的好奇心，就是OK，既然有商业营销价值的物理流量在Google不能实现，我就自己去做这件事，这是我创业的初衷。
5、最开始这些人，你是怎么说服他们加入这家公司的？他们当中有你的朋友吗？
我以前没在北京上过学，也没在北京工作过，我们的早期员工没有一个老朋友。我那时候不停地去北大清华校园里做talk，跟学生们讲什么是人工智能、什么是计算机视觉，这里面有很多有意思的事情。但2013年在北京做AI创业是很艰难的，你就是给我10个答案，我也不好意思说，明年就有人会投我们这么多钱。对吧？我不可能想的。
我认为，中国的风险投资很疯狂。因为创业前，我在美国，见过很多科技经营，是用草根的模式去创业。所以我回国后，我的心态就是，在最原始的环境里，用最精益的团队，先把我们的东西做出来。资本看到成绩，然后才会继续给我们投入。
我们当时租了个民宅。这个房子很有意思，隔壁有个物美超市，4层楼高，从我们的一个卧室窗户跳出去就能跳到那个超市的屋顶上。我当时看中那套房子的主要原因，就是能把隔壁超市的屋顶占据。我们买了帐篷搭在人家屋顶上，帐篷下面放了游戏球桌。然后我们开会的时候，就从窗户翻出去，坐在帐篷里面讨论。
我印象很深的是，我们还邀请过微软亚洲研究院的一些朋友，来我们办公室跟我们的团队进行foosball的比赛。他们走进我们的小民宅，翻过窗户。他们很喜欢。
6、你跟微软有什么联系？
我刚回国，就入选了微软创新加速器，成为第二期的学员。微软给了我一个条件很好的共享办公空间，在海淀黄庄微软亚洲研究院的大楼里。是格灵深瞳第一个办公室。
当时我住在国贸CBD那边，徐小平老师借给我的一套酒店公寓，每天斜穿整个北京城上下班。那个时候，海淀黄庄的地铁晚上10:30就没了，也没有滴滴的服务。我记得有一天我没赶上最后一班地铁，从晚上10:30等到凌晨1:30，才搭上辆出租车回国贸。北京的交通太浪费时间了，因此我决定把办公室和家都搬到一所民宅里去，一定要把吃、住、行全部给集中在一起，一体化。
然后我们就到了民宅里。工作距离就从过去一两个小时缩短到了5秒钟，下了床走两步就进客厅了，这就很好。
7、你在微软那个地方待了多久？
最开始全职待了几周。后来我们有了民宅办公室的时候仍然不定期来微软加速器。我面试候选人的时候就在微软，让候选人觉得我们好赖是个正规公司。然后等人家接受了offer上班第一天，就带人家来民宅上班。
那时候我们的心态就是，创业不可能很快飞黄腾达。我们也觉得，必须要把事情做好，才能有生存下来的机会，所以创业的时候，没想过发高工资，租漂亮的办公室，我跟当时仅有的几个员工每天在一起吃饭，经常去楼下的包子店吃，开始觉得很好吃，连续吃了几周，很快就腻歪得想吐了。
那段时间，我在那个民宅里遇见了很多未来对公司非常重要的人。我印象很深，有一个夏天的上午，由投资人介绍，我认识了我们后来的CEO搏飞。他刚从美国回来，直接从机场来到民宅见我。我们没有像样的会客室，我就直接把窗户推开，带着搏飞翻到窗外的屋顶上，靠在球桌上，跟他讲我对这个创业项目的理想。
我觉得能被我当时的那种想法给说服的人，基本上都还是很有理想和抱负的人。但对大多数人来说，理想是不能当饭吃的，所以最后他决定加入格灵深瞳，我也很意外。
二、初尝中国创投环境
赵勇想象中的创业环境，是在车库里，一群人把事情做好，再等人来投资。但这种方式，在当时中国的创投环境下，遭遇了明显的水土不服。
1、这种差异在哪里？和你想象中的，创业氛围。
2013年中国的创业环境很踏实，一点都不纸醉金迷。当时融资碰到最大的困难，是没人理解我的方向。那时候我住在徐老师借给我的房子里，虽然不用掏房租，但是我真住不起了。所有去那拜访我的人都以为我是富翁。
2、去那里拜访你的，都是什么人？
技术专家，或者投资人，想加入的，想合作的。
前面几个月，没有钱没有人，我只能社交。徐老师当时给我的任务是说，真格可以投你50万美元，这是真格基金的天使项目投资上限。但我需要100万美元。徐老师说，真格只能给你50万，或许我个人可以再投给你50万。但我希望你能够说服第二个投资机构，从那里获取50万。这样才能证明你能拿到投资不仅仅是因为我个人喜欢你。
3、他是喜欢你吗？
我觉得是。徐老师不是技术专家，他原来是个音乐家。对吧？但从投资角度来说，徐老师看得很准，他说你去找一个懂你做的事情的人，我50万先给你放这，你找到另外50万你就得到了。所以我花了两三个月干这件事，那时候我天天混迹在创投圈里，见投资人。
而那时候的投资人，我跟他们讲的故事全是计算机视觉和人工智能，没多少人理我。中国的资本市场在2013年聚焦在O2O那个方向。科技创新是风险投资的冷门。我跟某个投资人说完之后，他直接跟我说，第一，我们不投海归。
他说海归是小清新，中国的商业环境，是很黑暗的。说你们会被土鳖搞死。
4、其实他讲的很有道理。
第二，他不投科技创新，他认为在中国做技术创新，是没有出路的。
5、这就有点夸张了。
对吧？他知道我曾经参与开发了谷歌眼镜。谷歌眼镜在2013年影响力很大。他说你如果在中国山寨了这个东西，我就同意投你。很显然，山寨自己在之前雇主的工作，是我不可能接受的。
6、你当时去见人，是不是挺受刺激？
那个时候去讲技术创新，就是没有市场。
7、后面的50万美元，怎么找到的？
策源资本。冯总是一位很关注科技创新的投资者。
8、你之前提到，几个月之后才拿到钱。
这个跟投资人没啥关系，因为我们是美元投资。
其实在2013年创立一家美元投资的公司，是比后面要难的多的。要成立VIE架构，要申报外管局，所以第一轮特别难。但后来因为北京开始支持创业了，为了改善营商环境，这个过程基本上都已经简化了。
三、创业六年，顺流逆流
创业第一年，格灵深瞳的目标很清晰。要在新零售场景下，用计算机视觉去分析消费者的行为，为他们建立画像，给零售商和品牌商提供数据洞见。所以他们做了皓目行为分析仪，但在当时这不算是一款成功的产品。
在这之后，他们还做过无人驾驶在内的很多尝试。赵勇回忆，2016年，是他们最艰难的一年。
1、你们做的第一款产品，是皓目行为分析仪。
我们当时决定用三维计算机视觉去分析人的消费行为。但2013年底，全世界唯一一家能够量产满足我们要求的三维传感器的公司PrimeSense，被苹果收购，对我来说真是晴天霹雳。
消息一公布以后，我就把公司大多数现金，拿去市场上购买存货。去了台湾一趟，又去北京代理商渠道囤货几千台。但是你想创业公司就那么点钱，所以当时捉襟见肘。
当时，我们在北京星光天地、卓展购物中心、西直门凯德mall的BHG超市，做了三个PoC项目。那时候我们认为，人货场融合是零售的核心本质。但最惨痛的是，这是2013年。 2013年，所有人都认为电商将颠覆传统零售。再去谈新客户的时候，我们发现非常难，客户对线下零售的前景很悲观，客户都在关店。
另外，我们发现，把消费者的行为数据转化为零售效能的提高，是很复杂和困难的。比如我们通过视觉数据预测店里top3%的SKU，说明这就是消费者最关注的产品。可是客户跟他们的ERP对比，说这有什么意义，ERP上就能看得出来。
还有一件事让我很沮丧，如果我们的数据分析报告不能落实到千人千面的精准营销上，而是反映出一些跨门店的普适规律，客户就不需要在每一家门店采购。而只需要在旗舰店采购部署，把数据分析结论应用在所有其他的标准化门店里。这样客户仅需要采购一台设备就够了，因为应用场景是具有普适性的。
你看我们做这个第一代行为分析仪，月饼盒一样大，很笨重。问题是即便这样也卖不出去，因为我们当时的设备成本很高，部署安装的成本也很高，没人用得起。技术发展是有个过程的，这相当于手机的大哥大时代，一般人用不起。
2、我听说2018年开始，卖了很多？
我们从来没有停止过研发和销售这个产品，只不过产品真正把市场打开，是去年我们入围银行总行采购目录。
3、怎么想到的这个渠道？
并不是我们预想的。当你在市场上不停打磨，不停接触客户，有一天你发现，银行客户的需求可以被我们很好的满足。然后根据银行客户的要求持续测试和优化，逐渐就形成了规模化采购。
4、格灵深瞳除了皓目行为分析仪，还有两款主要的硬件产品。
其实格灵深瞳从来就不是一家专业的硬件产品公司。我们的核心竞争力不是生产电路板和光学镜头。我们的使命是用人工智能生产大数据流量。在有些场景中，当市场上的现有硬件不能很好为我们的目标服务时，我们就自己设计一款特殊目的的智能硬件。
格灵深瞳不是一家硬件公司，只要市场上别的厂商能做的硬件我们就尽量不做。一个简单的原则，海康能做的硬件，我们就绝不做。
5、你们的官网上，战狼、来客、金砖这些名字，都很晦涩。
我们现在主要服务的三个行业，第一个是安防，我觉得“战狼”很应景；金砖，可能我觉得银行客户喜欢这样的名字；第三个叫“来客”，是服务商业零售客户的。对于零售业的客户，应该没有什么比拥有更多客人更好的事情了。如果你了解这些产品所服务的行业，就不会觉得这些名字晦涩了。
6、未来会希望拓展更多的这种行业分类吗？还是说会有一个重点方向？
你试图让这些东西简化，其实没有那么简单。公司有自己的理想，但也有自己生存的现状。格灵深瞳成立是因为理想而成。但你生存的时候，你千万不能忘了自己的理想。
我一直认为，人工智能有机会服务整个的商业环境。 但这件事需要很长的过程去实现。
7、据说你们去年全部盈利了？
由于我们目前没有上市，没有义务对外披露经营数字。我不会对外讨论这些事。
四、理想与现实并进
对赵勇而言，最高兴的事情在于，在为公司求生存的过程中，他们又找到了追求原来的理想方向的机会。
1、公司这几年最大的变化是什么？
第一，我们更尊重市场的声音，用户的声音；第二，我还挺高兴的，我们今年在我们创业原始的方向上取得了一定成绩。
2、创业过程中，你还是做了一些妥协。
这不是妥协。其实是试着成熟，这一点都不是妥协。
3、怎么叫成熟？
对于创业者来说，成熟，就是把自己的感受和理想，放在公司的生存、发展，以及市场和客户的要求后面。相反，不成熟的创业者，往往以自己为中心，我擅长这件事，我就期待用户要这个东西，用户不想用这个东西，他就是傻。
成熟的公司，应该更加以市场为导向，更加尊重客户的声音。但有时候，你也不能被客户的声音淹没，因为一些客户，他只是把自己的想法表达出来，最终决策还是你自己定的。
但是我觉得，有一些技术类型的公司，为了求生存，被眼前的市场所引导，被赚钱的机会引导。哪里好赚钱就去哪里。这种做法短期还好，但长期这么做，也会出大问题。
说白了，这就是如何处理理想和现实关系的问题。
4、你说很多人被动跟着市场节奏走，那怎么才叫主动引导？
你有没有看过一部小说《平凡的世界》。你现在想象一下，孙少平走到县城里，站在桥边当一个揽工汉。他有的是一身力气，这是他的技术，他的资源，他不知道服务谁。今天徐老板把他拉过去修窑洞，明天王厂长把他拉去修工厂，他其实干什么都行。对吧？但他其实是被自己的生存牵着去做这些事。
可是孙少平，你说他有没有理想，他其实是有的。他的理想就是作者路遥的理想——文学青年。你看他那部小说里面，得到一个夏令营老师的机会，工作两个月开心极了，带同学们讲故事，写作文，很快乐很幸福，而且他理想中的公主田晓霞，就是省报的记者，对吧？这一切都是理想。
但他后来真实的理想变成了什么？是他找了一份长期的、稳定的煤炭工人工作。这个时候，他要重新去拿数理化的课本，重新去学习在煤炭的生产过程中，把新的技术、新的机械引进过来，提高生产率，把安全做的更好。他的新理想，变成了挖煤的工人里最懂技术的人，最后他成功了。
《平凡的世界》本质上是描述，每一个平凡的人，都有他崇高的意境、理想和情感。不是说文学青年才会去看《平凡的世界》，这种书就是给我这种平凡的人看。
5、你是不是看到自己？
孙少平虽然无法实现最高的理想，但他能在平凡的现实生活中根据实际情况，重新树立一个自己的能力可以支撑的现实理想。大多数人能够做到孙少平这样，已经很不容易很伟大了。但我希望我是那种能够超越孙少平的人，也希望格灵深瞳是一家能够最终突破生存压力把握自己理想和命运的公司。
OK，不管怎样，我现在觉得，创业还是给了我一个机会，让我能够回到原来的理想，并且沿着理想很踏实的走下去，我不必真的就在命运中彻底放弃这种东西，而且我们用一个一个行业去支撑着这个东西。
6、但其实把一个行业做深做透也挺难。
我们觉得，在安防这个行业里面，把自己能做的部分做好就行了。
7、其实就是对B端行业的了解。
企业的三要素，第一资源，第二流程，第三价值观。资源可能会影响你的流程，进而影响价值观。
比如很多公司可能花在政府关系上的资源和经费非常之高。一旦整个公司发现，这种方式能让公司收入变的更高，公司的价值观就会发生变化。
在安防行业深耕的企业，一定要建设良好的政府关系。我并不想批判那些政府关系深厚的公司。我想说的是，选择任何一个模式都没有对错。但如果一个企业决心把核心价值放在产品和服务上，但同时建立了特别强大的政府关系体系，并且企业的主营业务严重依赖这个体系，那么企业内部的工作流程和价值观一定会被深刻的影响。企业的价值观一旦建立起来，是不可能扭转的。那时候企业就永远无法回头了。
8、你的理想和价值观是什么？
我希望把格灵深瞳建成一家基于人工智能的大数据公司。我再说一遍，我们是一家基于人工智能的大数据公司，主语是大数据，这就意味着我们必须能够给客户提供有商业价值的大数据服务。
9、我想到科大讯飞，他们之前也是一家2B的公司，但近几年也开始做2C的产品。他当时跟我讲了一个逻辑，认为伟大的公司一定是要更2C。我不知道，这可能是一个很主观的东西？
在100年前，最伟大的公司全是to B的公司，例如洛克菲勒，生产煤炭和钢铁。有了煤炭，老百姓就可以用上电灯，有了钢铁，老百姓就可以乘坐火车和轮船，甚至拥有自己的汽车。但洛克菲勒这样的公司，是不会直接服务老百姓的。但这种资源型的公司，最终通过各种渠道，对社会和消费者经济产生了最根本的影响力。
2C的行业开始变得伟大，其实是从上世纪七八十年代，随着个人电脑出现的时候开始。个人电脑、移动通讯、互联网、移动互联网、电子商务，这些产业能够直接影响终端消费者的认知，接管市场最终的控制权。所以从90年代到现在，是2C公司的爆发期。
10、还是要做时代的企业。
的确，我觉得在未来，2C的企业会对世界影响更大一些。
五、资本寒冬下的冷静
因为很早就体会过寒冬，所以反而对当下的资本寒冬，格灵深瞳的感受，倒没有那么敏锐。
1、现在很多人都在讲寒冬，我不知道你怎么看？对你们来说，影响大么？
也有影响。但这个影响，总体来讲是积极和正面的。
过去几年，所有人都在裸足狂奔，追求规模，包括人员的规模、融资的规模、业务的规模，但这个业务不是盈利，这个业务实际上是营收的规模，应收的规模。
但现在到了资本寒冬之后，这种追求规模的趋势，会转变成过冬的态度。就是更加依赖内在和商业的本质。商业的本质很简单，做出好的产品和服务，跟客户争取合理的利润，用利润养活自己。
这就是商业本质。但过去几年，这种价值观被强大的风险投资给扭曲了。创业公司盲目追求规模，经营模式离商业本质越来越远。我甚至觉得凡是资本比较热的行业，价值观的扭曲就更严重。
在这个被扭曲的价值观赛道上，格灵深瞳落后了。我们估值只有头部的1/10，人数连人家1/10都不到。在这个过程中，我们的确落后了。
2、是主动落后还是被动落后？
我觉得都有吧，反正是落后。我们不再是头部公司，也因为我们不再是头部公司，所以我们的寒冬来的更早，2016年就来了。
我们已经被冻两三年了，我们都冻惯了。我们的人少，能做的事情就更聚焦，做事情的方式就更精益。估值不高，我们的营收增长压力就不大。我们没有太过豪华的现金流，因此我们的营收内容里面不能有那些低质量的、高风险的东西。不能拿未来换现在。所以当大家现在都开始转身的时候，某种程度来讲，我们可能已经提前适应了。
我们也发现，现在大家的价值观都开始在转变。比如以前我们面临一些客户，我们很好的服务了他，然后我们说要赚取一定的利润，但突然间有人过来免费提供服务，尽管对方的产品和服务质量都比我们差，但有些客户还是离开了。现在，这种恶性竞争变少了。
3、你们现在对融资的态度是怎样的？或者说，需不需要、想不想要融资。
融资是很多创业公司创始人的核心工作。尤其在企业快速成长，急需现金流的时候，创始人往往把绝大多数精力都放在融资工作上。我曾经体验过如果几个月内融不到钱公司就面临资金流断裂的压力。在那种压力下融资，创始人本质上是跪着求生存。
我们现在应该说是在站着奋斗，没有在跪着求生存。也就是说，融资对我们会有帮助，但我更重要的任务是提高公司的经营质量，推动公司在长期创新战略方向上更好的落地进展。站着奋斗，还是跪着生存？我相信在这两年里面，这几种状态的创业公司我们都会频繁看到，我们争取做第一种。
4、你自己觉得，比如说从技术、产品、文化、战略这些，格灵深瞳目前在哪些方面是有长处，哪些需要弥补，你自己对这个事情的思考是怎样的？
创业6年，现在我们有一个团队，我觉得团队的必要因素都在，各个地方都需要去再改进。
现在觉得，我们最需要进步的是在我们的新兴领域，能够尽快把行业认知，还有创新路径给打磨出来，这个是一场没人知道正确答案的考试。
所以今天，我跟团队更加强调一件事，就是精益创业。我们必须用最精益的方式，找到正确答案后，再去扩大规模。在你找到那个答案之前就扩大规模，很可能扩大的是个错误的东西。所以在你寻找答案的过程中，你要不停去探索，也要控制好探索的成本，同时加快迭代的速度。难就难在这儿。
5、这个事情，是你一开始就这么想，还是这几年琢磨出来的？
我们一开始是这么做的。但是后来，我们迷失了，我们也做了一些浪费的事。
红杉那轮融资，虽然不是我们历史上最大的一笔融资，但相对当时公司的规模，融到那么多钱，规模算很大了。手上拿了一大笔钱，我们还做过无人驾驶、医疗等一些业务。但后面也决定通过业务分拆和彻底放弃等方式，让公司业务聚焦生存下去。
6、那时候是什么心态？
就觉得我们做事情越多越好，融资规模也能越来越大。但其实，缺乏业务数据的支撑，当时融资很困难。
7、数据不好是因为你前面走的一些所谓的弯路还是什么？
很多原因，反正就是不好。这也没有什么好隐瞒的。当然这都是三年前的事了。然后我们之后的融资没有那么难，是因为我们的数字慢慢变好了。
8、你想明白了这个事情。
我觉得不是想明白了，想明白没有那么难，做到才是难的。其实今天说这些大道理谁都赞同，但真的等你回到团队里，面对膨胀的团队，膨胀的野心，聚焦就变得很困难。一旦膨胀起来，想要回到聚焦的状态也很困难。举个例子，现在很多公司现金流紧张，他们应该裁员来控制规模，可是不等到真的山穷水尽，公司内部各个团队的leader，谁愿意这么做？
对于这样的公司，摆在眼前只有两个选择，第一是维持现有的规模，期待融一大笔钱，这个是最舒服的，但你要承受轰然倒塌的风险。第二种就根据自己的实际情况，精益求精地经营企业。精益创业是一件艰苦、但正确的事情。
所以我相信在这个节点上，会有更多的企业开始去做正确的事情，一旦大家的价值观开始扭转到这个方向的时候，虽然痛苦，但这才是对的。如果这个漫长的资本寒冬，能够给各行各业带来更健康的创业风气，那么这个寒冬，就是值得期待的。
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