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如何解雇员工？应该从好朋友公司挖人吗？是否需要聘用资深人士？逆境和顺境里的CEO分别该怎么做？
这些都是创业者和管理者会遇到的难题，没有固定的公式套路能帮你解答这些问题，但作者自身二十余年的创业投资经验却值得企业家们学习和借鉴。
正文:
各位好，今天要讲的这本书和我们之前讲过的两本重头的书是一个系列，一本叫《从0到1》，我相信大家有印象，还有一本叫作《联盟》。这本书是第三本，叫《创业维艰》，
也是时下特别火的一本商业书籍。这本书的作者叫本·霍洛维茨。他是硅谷特别有名的老牌创业者，当年参与创建了一个公司，可能现在很多年轻人不知道，叫作网景，是当年最早的浏览器，所以他跟雅虎的杨致远应该算是一辈的创业者。
他现在成为了硅谷著名的风险投资家，有自己的风险投资公司。而且他是很多大企业的顾问，书背后写推荐语的第一个人就是扎克伯格，然后是拉里·佩奇，这是谷歌的创始人，然后是《从0到1》的作者彼得·蒂尔，他们在遇到了各种困惑的时候，都会找这本书的作者聊一聊。因为大家都觉得他是一个导师型的人物，他年纪也比一般人大一些，而且特别有经验。
看完这本书的人，印象非常深刻的就是其中的一句话：“在我的创业生涯当中，只有三天顺境。”他干了这么多年的企业，公司已经做上市了，但是整个过程中只有三天顺境。这不同于以往关于领导力的书籍。过去我们看的商业书籍都会告诉你，你应该遵从以下步骤，它有一个体系，然后1、2、3、4，这样你就能够成功。这本书绝对不保证你成功，它只是没有任何体系地列举出，你在管理实战当中会遇到的各种各样的问题。
比如，你可能脑子里边充满着各种各样的战略想法，但是你面临的第一个问题就是，你要把你最好的朋友从公司里开掉，你该怎么开？这就是这本书里会告诉你的；还包括你要开掉一大堆的员工，那么怎么解雇这些员工？这都是很多CEO要面临的痛苦的问题；还有你好朋友公司的人要到你这儿来应聘，你该不该要他；还包括你的员工要走了，这个人能力很强，你是加薪留住他还是就让他走，想到了吗？
这都不是我们在任何一本经典的管理学书籍里边能够看到的问题。而这个人完全实战作风，不讲究任何章法，没有任何体系，他就是一个问题接着一个问题地抛给你，你想到每一个问题，都会惊出一身冷汗，说创业真的好难。
这个人的创业经历的确是太艰难了。他不像扎克伯格那样说搞一个公司，然后突然之间就身价过了千亿，没有那么厉害。他毕业以后是去应聘工作，他最艰难的时候，是有一天在家里边，他已经有两个孩子了，他孩子在哭，在安慰老婆，家里的电风扇又坏了，然后空调也没有，整个屋子里边全是汗。他老爸跟他坐在旁边，两个人苦笑了一下，然后他老爸跟他开玩笑说，生活真的非常艰难。
他当时处在破产的边缘，觉得人生已经没有什么希望了。这时候互联网开始崛起，有一个叫网景的公司就开始招人，他决定去网景上班。经过激烈的角逐之后，网景录用了他。他是作为网景的一名员工进入的，进入到了网景之后，跟随着网景的创业团队一直把网景做上市。
1995年8月，你想想，这是多早的互联网故事！在那时候，网景上市了。上市以后，他们的竞争对手是谁？大家都知道，叫微软。微软是当时全世界最强大的公司，微软的浏览器下载量是最大的。而网景做了一套网景的浏览器，跟微软不断地比拼。
在1998年的时候，网景终于打不过微软，然后就卖给了AOL，AOL就是美国在线。大家知道，美国在线曾经创造过一个奇迹，就是它曾经收购过时代华纳。时代华纳这个老牌的传媒公司竟然卖给了一个新崛起的互联网公司，这在当年是一个标志性的事件。但是AOL公司有一个问题，就是它并没有把互联网技术看得特别重，他们希望转型成为一个媒体公司。所以网景卖给了AOL之后，也不会特别受到重视。
然后1999年，他从网景出来了，创办了Loudcloud公司，其实就是我们今天经常讲到的云计算。我们到现在云计算才热起来，人家在1999年就开始创建云计算的公司，给大家做大量的备份数据库，然后让大家在云端当中去存储数据等等，就是一系列的软硬件结合的解决方案。
然后他不断地融资，不断地扩张，公司一开始看起来特别欣欣向荣，雇了很多的人，他们的员工很快就扩张到了上百人，但是最后走投无路了，为什么呢？互联网泡沫突然破灭了。
《从0到1》里边讲过，在1999年到2000年的时候，互联网泡沫破灭。那时候云计算公司的客户是谁呢？就是各种各样的互联网公司。而这些互联网公司纷纷倒闭了，所以他们就彻底没钱，甚至有很多已经做过的服务都收不回来钱了，因为对方已经倒闭了，这时候就走投无路了。
走投无路的时候怎么办？他们决定上市。我们经常觉得，一个公司干得特别好了才上市，他们是走投无路了，说不行了，咱们上市融资吧，就是私募这块拿不到钱了，我们试试公募，我们看看面对大众能不能把它卖出去。
这被作者称作“史上最耻辱的上市行动”。什么叫“史上最耻辱的上市行动”？别的公司上市都会特别开心，特别高兴地敲钟，大家一块儿吃饭庆祝一下，他们上市的时候，整个互联网行业哀鸿遍野。没有一个人看好互联网公司，所以当他们上市的时候，甚至没有人愿意买它的股票。在那个时候，大客户撤单，然后破产，没有订单，甚至不付款，最后他也没办法。
而且他正准备要上升的时候，又遇到911事件。911事件给他最大的打击是什么呢？各国政府的钱也不给他了，像美国政府，英国政府，他们决定把这些钱拿去打仗，所以一下子连政府的最稳定的单子都已经消失了。
这就是创业的感觉。当你真的走上一条创业的道路的时候，你会发现，这个道路看起来没问题，你算好了，一定会赚钱的，但是中间总是会出现各种各样的意外，打得你措手不及，所以极其痛苦。
这时候他怎么办？他看了看自己的公司，他发现再这么坚持下去肯定是倒闭，没办法了，那怎么办呢？他把Loudcloud卖给了竞争对手，甚至还卖出了一个不错的价格。卖完之后，他从Loudcloud的公司里边流出了一个小软件，叫作Opsware。Opsware是他们自己内部使用的软件，他觉得很好用，所以就想把Opsware做成一个独立的模块，单独支撑这家上市公司。然后他成功了，他当然卖掉了，手上有了现金，就把Opsware做出来了。
做出来了以后，它的股价跌到了0.35美分。跌到0.35美分意味着什么呢？股价不能够提升到一美元以上的话，就会被列入低价股，列入低价股就跟破产差不多了，没有人再会理你了，就好像打入了十八层地狱一样。所以当纳斯达克通知他，你们在这个月之内还不能把股价提到1美元以上的话，就要被列入低价股了，这时候他决定背水一战，然后进行了艰苦卓绝的努力，然后不断去找投资人讨论、游说，最终成功地把股价涨回到了1美元以上，股价稳定在了6到8美元之间，最终以14.25美元一股的价格卖给了惠普。这样，他才获得了人生真正的第一桶金，就是从整个股市里边解套出来，成了有钱人。
在2009年，他和马克·安德森，马克安·德森也是网景的创始人，他们一块儿创办了安德森-霍洛维茨风险投资，就是以他们两个人的名字命名的一个风险投资公司，三年之内成为了硅谷最顶尖的风投公司。
所以你会觉得，这个人看起来还蛮成功的，但是他所经历的痛苦，不读这本书的话，你是没法了解的，那里边的每一步都时时刻刻充满压力。为什么硅谷的人整天嘴上全是脏话？有一个新的美剧叫《硅谷》，那里边的人全是脏话，为什么？因为他们的压力真的太大了，他们分分钟走在破产的边缘，不断地面临着变化，因为他们所从事的都是别人没有从事过的东西。这就是创业的感觉。
他给大家的第一个建议就是，在最挣扎的时刻，你怎么才能走得出来？每个人在创业的时候都会遇到最挣扎的时刻，想不想放弃？比如说我曾经投资创业的一个公司，叫奋斗传媒。这个公司最挣扎的时候，就是我们几个股东在一块儿开会讨论，就一件事，就是说这事还干不干。我们有一个特别坚定的大股东，就是我们这些合伙人当中那个特别坚定的人说，一定要干。
那怎么办？把房子抵押了。然后他就把自己的唯一住房抵押掉，让我给他签一个协议，说如果他的房子被收掉的话，我将收容他住在我们家。如果不跟他签这个东西的话，银行是不会给他贷款的，然后就我签了这个，意味着我们家可能会来一个不速之客。然后他把他的房子抵押出去，拿着钱接着运营公司，运营一段时间，挣了钱，就把这个房子的钱还上。
一还上，过两天又没钱了，怎么办？找银行说，我们再抵押一次。银行说，行了，这次不用写那个保证了，因为已经熟门熟路了，然后就经常抵押，就这样。这个公司现在做得不错，预计近期可能会在新三板上市了。
我还投资过一个叫华章教育的公司，这个公司也是经历过无数的苦难，我们在最艰难的时候，整个公司就剩两千块钱。然后我们也说，不行就撤了吧。作为我们这样普通的投资人，我们不算创业者，我们只是投资人，我们是哥们儿投进去的，说不行撤了吧。但是最幸运的是，我总有一个有创业精神的合作伙伴，他说打死也不撤，就是一定要坚持下去。所以我读这本书的时候特别有共鸣的地方就在这儿。
霍洛维茨说，怎么走出挣扎时刻呢？第一个建议是不要扛下所有的责任。当你无法负担所有的负担的时候，你要把这些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题。比如说你的顾问们，你的股东们，我们现在还有一种方式叫众筹，把众筹股东找来，看看有什么样的办法。
有时候一个人的思维很容易窄化，就是当你总想着靠自己的思考来解决问题的时候，你会发现你有特别多的盲区。而实际上，如果不同的人凑在一块儿思考，就会豁然开朗，因为每个人思考的方向是不一样的，每个人拥有的资源也会不一样。这就是要找更多的人来分担的原因。
第二个，他说，我们玩的不是国际跳棋，而是国际象棋。这个我不太懂，因为国际跳棋没玩过。他说，科技行业极其复杂，无论你面对看起来是多么走投无路的情况，总有一步棋可以走。当他已经穷到股价跌了就上不去了的时候，还有一步棋可以走，他还可以拿着公司的资料去拜访那些股市大佬，说希望你们买我的股票，我们会给你带来什么样的价值，总有一步棋可以走。当他的Loudcloud不行了的时候，他还可以把它卖给他的竞争对手。
我就见过很多人，很多生意很奇怪地结束了，就是因为他放弃了，他说，这事别干了，收摊吧。你知道一个公司收摊有多么可怕吗？就是一个公司收摊的时候，你花很多钱买来的家具，这些都是当年原价买来的特别好的家具，你现在送人，人家都不要。我见过很多解散的公司问我们，谁愿意要家具？来，随便拿，随便拉走就行，完全不要钱。在那时候，你的钱根本就不是钱了。
而如果你能够看到这些东西的价值，你坚持下去，稍微再挺一下，它就能够焕发出生机来。所以这个很重要。他说，只要能够坚持下去就有转机。在科技型的竞争当中总有日新月异的变化，所以只要你能够坚持到明天，转机就说不定会出现。
第四个是，不要过分地苛责自己。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数的错误，要正确地评估自己。其实我的感觉是，你有一点心灵的修炼，可能会更厉害。我们奋斗的那合伙人，也是咱们读书会的会员，他最大的优点就是保持正念，他认为创业当中遇到的艰难困苦都是在修炼自己。
所以每次看到发不出工资了或者怎么样，如果是别的老板的话，可能真的会失眠，痛苦，骂人，但他就跟正常人一样，还那样面无表情，他反正一直都没有表情，就这么一个人。所以始终保持正念能够帮助你走过这些艰难的时候。
最后他说，请记住，这是区分男人和男孩的方法。美国人经常讲这个，说你到底是一个男人还是一个男孩，你是一个man还是一个boy？你想要成就一番事业，那这是你无可回避的挑战。如果他是全民老公，那么尽管他拥有那么多的事业，他那么有钱，但是在所有人看来，他只是一个男孩。他需要成为像他老爸那样的男人，他就必须得经历这样的艰难痛苦，人们才会认可这是一个男人。
接下来的一个建议，就是CEO时刻要做到实话实说。因为很多CEO喜欢给大家营造一些奇怪的氛围，会让大家觉得没问题，然后假装没事，这一切都不要紧，整天跟大家讲这些激励人心的好消息。这当然是一个好习惯，但问题是，如果你不跟大家实话实说，不让大家知道你们面临的艰难困苦的话，久而久之，员工会不相信你所说的话。
所以你得跟员工经常讲，请相信我。“请相信我”是CEO每天都要对员工所说的一句话，你既要让员工知道你们公司的前景无限，要让他知道每一个人跟着你是能够成功，能够成长的，同时你要让他知道你们公司现在面临着什么样的问题。所以实话实说能够建立起你和他人之间的信任，参与解决问题的人也会变得越来越多，因为你跟别人坦诚相见，他们才能够真的参与解决问题。
很多CEO喜欢浮夸，就是经常讲很多很大的话，吹牛的话，很多落实不了的话。这时候你发现，当你讲了这些东西出来的时候，其他人会怎么办呢？其他人就只有等待。因为你说的这个事这么快就要实现了，那我们等着就好了，你不是说马上就要实现了吗？到最后发现实现不了，这时候会对士气有着巨大的伤害。所以一个善于实话实说的CEO才是一个优秀的CEO。
你们知道丘吉尔和希特勒的区别是什么吗？丘吉尔在二战期间成立了一个办公室，这个办公室就叫作坏消息办公室，这个办公室只负责给他提供所有战场上的坏消息，所以丘吉尔每天都要去听这个办公室的汇报。而希特勒到战争的后期绝不允许人们跟他说任何坏消息，谁跟他说坏消息，他甚至会枪毙谁。所以这时候你发现，失败的趋势就不可抑制了。
因此，一个CEO要允许公司里边公开讨论坏消息，只有允许自由并且公开地讨论问题，公司才能够迅速地解决问题。CEO应该在企业里建立一种奖励的文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为他找到解决办法的人给予奖励。这是第二个建议。
然后到了你们关心的话题了，如何解雇员工？这个是每一个人成长的过程。《杜拉拉升职记》你们看过吧？里面说，一个没有解雇过员工的HR就不算是一个HR。解雇员工当然是一件很痛苦的事，没有人喜欢去谈论这件事情。
第一步，你要保持头脑清晰。
首先，你不要在生气的时候解雇人，保持头脑清晰。
第二，当机立断。一旦决定裁员，必须尽快执行。
第三，对裁员的原因要有清晰的认识。自己首先一定要搞清楚为什么一定要裁员，在理性上先说服自己。
第四，对管理人员进行培训。整个裁员的过程当中，最重要的一步就是你需要跟管理人员做所有的培训，说你自己的员工要自己亲自辞退，要教会他们怎么去裁员。
公司和管理人员的声誉都取决于你的表现，越是在这种艰难的时候，你越要能够昂首挺胸，勇敢地面对那些曾经信任过你、并为你辛勤工作的员工。
工作人员这时候应该做到什么？首先，你要向员工简要地解释目前的局势，告诉员工，这是公司经营不善导致的结果，与个人表现无关。这句话很重要，很多员工在被解雇的时候，之所以会那么愤怒，是因为他们觉得自己被给了错误的评价，会认为你把脏水泼在他身上，好像是他没做好，所以导致公司完蛋了一样。
如果这时候CEO能够坦诚地告诉他，解雇你其实是我的责任，因为我把公司没有经营好，你承认是你没有把公司经营好，所以导致今天的解雇，并不是他个人的原因，这时候员工的心里边会好受很多。他会很容易理解你的处境，因为你都承认自己错了。
然后向员工明确指出，员工人数过多，所以裁员是不容商榷的。员工最怕的是悬在头上的一把剑永远不知道什么时候掉下来，这时候是最危险的。而如果你告诉他，这把剑是一定要掉下来的，什么时候之前就一定会裁掉多少人，其实大家就立刻感觉好很多了。
然后对公司的计划、提供的福利和补贴等等，所有的细节都要了然于胸。你们去看一部电影，叫《On The Air》，就是《在云端》，乔治·克鲁尼演的一部片子，获得过奥斯卡奖，特别好看，大帅哥，他的工作就是裁员。美国人裁员特别有意思，他就把这么大一厚本先递交给你，说这是你离开公司以后，我们给你的所有帮助。
这里边会有特别多的帮助，你可以免费参加多少次培训，你可以参加多少次面试的机会，你可以怎么怎么样，就全部都给你。最后，你如果到了什么时间还找不到工作的话，后边还有福利机构的电话，你还可以去找福利机构去拿钱等等。所以这时候你就是跟所有的员工讨论裁员之后的细节，让所有的管理者都知道裁员的步骤是什么。
第五步是向公司全体人员发表一个讲话。在大的裁员开始之前，CEO必须为管理者们解释裁员的合理性，要让公司所有的人都知道裁员是必须的，这是一个必然的结果。这些话是说给谁听的呢？请注意，这些话是说给那些要留下来的人听的，要让那些留下来的人听完了这个话之后，对这个公司依然拥有信心，这才是最重要的。然后把握尺度，不必过度地表达歉意，因为当一个领导过度地表达歉意的时候，也会损失剩下来的人的信心。
第六步是你始终要在公司出现。在裁员期间，有很多人喜欢逃避，自己躲到小岛上去，然后让人事来裁员。这是特别不负责任的状况，在这种情况之下，公司就有可能会大乱。因此，你一定要时刻出现在公司，让大家知道你永远都会坚守在这儿，而且你要主动地跟很多人交谈。这是解雇员工的一些步骤。
那么比解雇员工更难的事是什么呢？比解雇员工更难的事就是解雇高管，就是解雇你好不容易高薪挖来的高层。在解雇高层的时候，第一步是要分析错误的原因，就是为什么我们会招错一个人，为什么我们会招了这么一个人到公司里边来。很多公司会缺少这一步，说这个人不行，这个人招错了，把他开掉就好了。但是你没有想过为什么会招错，这么重要的一个人，怎么会评判错误呢？所以首先要搞清楚为什么招错了人。
那么有这么几种可能：
可是对高管的职责定位不清，也可能是招聘高管的时候，你看中的是对方的长处，而没有看到他的弱点；或者是你的庙小，但是招了一个善于驾驭大机构的大和尚，这也是一个问题；或者对招聘职位一概而论，没有把每一个招聘职位的类型定义得更清晰；还包括管理人员的个人抱负和公司的目标相悖，就是这个人根本就不想跟你一块儿来战斗，他只是为了提高自己的薪水。
职场当中有很多这样的人。昨天我跟一个在五星级酒店里边工作的人聊天，他说，你知道五星级酒店这个行业现在是什么状况吗？我说，不知道。他说，好一点的五星级酒店，他们的人员流失率一年是97%。一年97%是什么概念？就是一年的时间，这个酒店的人全换，所有的人都跳槽。
然后他就眼睁睁地看着他们的一个保安经理从这家五星级酒店跳到那家五星级酒店，呆了没超过两个月，又跳到第三家五星级酒店，然后再跳到下一家五星级酒店，半年之内跳了三个酒店。他自己每跳一次就会升一个职，因为猎头挖他谈条件，所以每跳一次都会升职，涨薪水。实际上这个人的能力没有得到什么增长，因为他只是几个月就跳一个，他把跳槽作为自己进步的阶梯。这种人是不能用的，因为他对你的公司一点忠诚度都没有，他只是为了通过不断地跳槽去获得一个更好的履历，他不爱这份事业。
这就是我们招聘的时候最常犯的错误。第一步是，首先要搞清楚到底错在哪儿了。
接下来你需要去告知董事会。事实证明，解雇高管的消息，最好先通过电话的方式进行个别的通知，就是你要跟每一个董事打电话，你要告诉大家，你要解雇这个副总裁了，不要在董事会议期间出其不意地宣布，你现在要解雇谁了。等到所有人都同意之后，你召开一次董事会，敲定细节。
第三步，为面谈做好准备。因为高管离职是非常贵的，你需要给他补偿金。
第四步，准备向公司宣布消息。那么这个正确的宣布顺序是，首先要跟这个高管的直接下属宣布，然后跟其他的高管宣布，然后再跟公司其余的员工宣布，这样能够把损失降到最低。那一上来就是两个棘手的事，解雇人有没有想过，自己招来的员工要你一个个解雇掉，是多么痛苦的一件事？
然后他还说，有一个原则叫作笨办法总是有效的。很多人会经常想到用一些巧劲，用一个什么办法把对手打败。但他认为，在互联网行业当中没有什么巧劲，最重要的方法是你研发出比对方更好的产品，这就是笨办法。你始终下功夫去研发比别人更好的产品，这件事是任何营销策略都不能够替代的事情。
然后在遇到困难的时候，他说，不要去强调客观困难。为什么呢？因为没有人会在意。你们有没有发现很多年轻人创业失败以后，他就会说，这是因为什么，那个是因为什么，如果不是出现那个事的话，我们就不会怎么样。有用吗？没用。你说再多这样的事，都对，但是没用。周鸿祎最常骂人的一句话是，你说的是正确的废话。这句话请你记住，我们不要讲正确的废话，因为那是没有用的，没有人会听这个东西。
然后创业公司更需要重视对员工的培训。这一点我听得特别高兴，因为我整天给别人做培训，我们的培训客户都是大公司。因为只有大公司才有钱，大公司才能够花得起钱，一天花好几万，请一个老师来讲一个课，创业公司这样做似乎太奢侈了。但是霍洛维兹说，对员工进行培训是提升公司业绩最有效的方法，而且是提振公司战斗力的最有效的方法。让公司员工觉得，就算我钱拿得少一点，我也愿意跟着你这个创业公司一块儿干，因为我能够在这儿学到东西。
而且最好的培训师是谁呢？最好的培训师就是CEO本人。CEO本人要把这些东西吃透了，做成PPT，认真地跟员工讲，这时候对员工的激励作用是最大的，而且它真的能够形成标准。
霍洛维兹当年曾经写过《好的产品经理和坏的产品经理》，我们现在经常说产品经理是多么重要的一件事，但是没有人知道好的产品经理和坏产品经理是什么标准。然后他在这本书里面给我们介绍了什么是好的产品经理，他应该是什么样子的，什么是坏的产品经理，他本身也是个培训师，他跟大家讲这个。因此，对员工进行培训绝不是大公司才要做的事，而是每一个创业的小公司就不能够忽视的事情。
培训有哪些呢？比如说职能的培训。你要把这个事做好，你的步骤有哪几步，一步一步地来，这个叫作职能的培训，麦当劳、欧莱雅他们都会去强调职能的培训。
第二种培训叫作管理培训，就是我们所讲的领导力、沟通，领导力是可以学会的，领导力是可以变成一步一步的步骤的，是一种奇怪的感觉，但实际上领导力是一系列的工具，这些工具是可以通过一、二、三、四的步骤学会的，包括年轻人也一样，这就是500强企业的秘密。
还有其他的培训机会，比如说邀请各路精英，邀请你的朋友们来分享分享，让他们开阔一些眼界，这都很好。所以包括谈判、面试、财务等等，这些事情各个部门的管理者都要知道，并不是只有财务的人才需要去学财务，也不是只有人力资源的人才要学人力资源。有一门课叫非人力资源的人力资源管理，还有非财务人员的财务管理，这都是需要学习的。所以三类课程，技能培训、管理培训和其他的培训。
刚刚我们提过那个问题，可以从朋友的公司挖人吗？大家猜一下，答案是什么？霍洛维茨说，除非这个员工极其出色，否则你无论如何也不要把他留在你的公司里。什么意思？尽量不要从朋友的公司里面挖人。
为什么呢？因为反身性原则，简单解释，就是孔子讲的“己所不欲，勿施于人”。你想想看，如果某一个公司挖走了你的几名员工，会不会让你觉得极度生气，甚至是震惊？那么你就不应该挖他们公司的员工。
当你告诉你的CEO朋友，你认为他再也不如这位员工重要的时候，就别指望他还能够继续跟你做朋友。理解吗？就是你从你的朋友那挖了一个人过来，这意味着什么呢？咱们俩的友谊重要，还是这个员工重要？很明显，这个员工重要得多。所以你会丧失这么一个CEO的朋友，而这个损失其实才是最大的。所以人出来混，需要有一些公益，你得有自己的“道”，你必须得遵守江湖上的规则，不能够肆无忌惮地乱挖人，这个会给你的创业公司带来特别多的麻烦。
他有一个方法，就是列出一个名单来，这个名单是什么呢？凡是这些公司里的人，未经董事会或者CEO同意，都不需要，哪怕他们来应聘，也不需要，因为这是我朋友公司里的人。那有人说，他已经离开那个公司了呀，他不想去别的，他要来，这就是我们招他的借口了。
但是你的朋友不会这样觉得，你的朋友只会觉得，我这儿的人走了，就会到你这儿来。而且这个人一旦来了以后，他一定会跟自己的前同事讲，我最近去了哪个公司，还不错，然后他会带下一个人又来了，而且那个人也会说，我已经辞职了，那么你要不要来？慢慢地你这儿都是你朋友公司的人。所以要小心这个问题。
然后如何避免大公司的主管难以胜任小公司工作的情况发生？第一个是在面试的过程当中，要将他具有破坏性的不匹配情况筛选出来，就是你得通过问一系列的问题，才能发现这个人不合适。比如说，你可以问他这样的问题，上班第一个月你会干什么？如果是一个大公司的CEO，一个大公司的高管到一个大公司去应聘，他们通常会回答说，我会去适应和了解，用一个月的时间去适应和了解各个部门。这种人就不适合创业公司。
为什么？创业公司根本没有那么多的事需要你去适应和了解，创业公司不需要你挨家挨户地去拜访，然后跟他们认识，跟他们喝茶，有这一个月的时间，你早就应该把这事做完了。所以这种人的工作风格没有转化，他不合适。
还可以问这样的问题，这份新工作和你目前的工作有什么不同？你要问他，你现在应聘的新工作和你目前的这个大公司的工作有什么不同？这个问题是为了挑选出那些能够意识到工作差异的应聘者。
第三个问题很重要，你为什么要加入一个小公司，挑选什么样的人呢？挑选那些回答是渴望变得更加有创造力的应聘者。那些真的是为了创造力，为了能够有更多灵活性来应聘的人，往往能够更快地适应小公司的生活。这些东西都不是教科书里会有的，这就是血泪史，这就是他经历过无数次裁员之后总结出来的经验。
招来人之后，新人的融入和面试同等重要，你需要积极地帮助新人融入公司。因为小公司是没有一个完整的人力资源流程的。进去大公司之后，它会有一个新人培训。经过多少天之后，还要去拓展训练，还要轮岗参观等等，最后全都熟得不得了，还搞团队建设，慢慢地帮助新员工融入到组织当中。因为大公司有着特别多这样的机制来做这件事，小公司没有，所以这件事需要CEO来考虑。CEO需要记着，我招来这些人了，我怎么让他融入这个团队当中去？
所以你要促使他们积极创造，然后每日、每周，甚至每天都要帮他们制定目标，确保他们做出相应的贡献。因为很多人进到一个新公司里边以后，尤其是小公司，没有人照顾他，没有人会告诉他的责任是什么，所以他会茫然无知，觉得不知道该干什么。这时候CEO一定要告诉他，你的目标是什么？赶紧给我干。
然后确保他们明白自己的职责所在。如果三十天以后，你发现他还没有掌握情况，还不知道自己的职责在哪儿，那么毫不犹豫地开掉他，要快。
然后把他们放入集体，给他们列一份要向人们学习的名单。就是在这个公司里边，他必须得认识而且要向他们学习的名单，把这个名单列出来给他，而且要求他们提交一份汇报，就是他跟他们进行了怎样的沟通，然后跟他们怎么样认识，学到了什么。
这三个办法能够有效地帮助你的新员工快速融入你的团体。我在讲这件事的时候，我的脑海当中都想起来我的很多个公司，我得赶紧帮他们融入到新的团体当中。
作者在这本书里边拿了大量的笔墨研究招聘这件事，因为招聘对于创业公司真的特别重要。他说，当你缺乏招聘经验的时候，你怎么才能招到优秀的人才？
第一步，你得知道自己要什么。就是你自己得知道你要的这个人需要具备的素质，然后把它一项一项地列出来，这很重要。
第二步，需要控制招聘流程。只有好的流程才能够保证招聘的结果，不要过度相信自己的眼光和谈话，很多CEO都是因为自己谈话的时候感觉特别好，就一定要他，最后导致跳过了流程，招错了人。一定要有一个好的招聘流程，因为流程可以减少我们系统性的错误。
那么这个流程里边至少包括这么四件事。
第一个是写下你要的能力和你能够忍受的缺点，因为没有完人，所以你要的能力和你能够忍受的缺点有哪些？写下来。
然后设置检验招聘标准的问答题目。你看宝洁公司的招聘，所有的问题基本上是非常经典的，它全部是几十年不变的。因为这些问题就能够问出他的价值观，这些问题就能够问出他的领导力，这些问题就能够问出他的团队精神。所以这些问题你需要事先准备好。
第三步叫组成面试小组。不要靠一个人来判断，一定要让面试小组来判断。
第四步，秘密调查和公开调查。你得私下里去了解这个人，如果这个人很重要的话，你要去跟他过去的人打打交道，要个电话问一问。公开调查就是你告诉他，你给我推荐几个人，我要去找他们问一问，然后让他给你推荐可以做推荐的人。
看起来是不是觉得，创业公司招聘需要这么复杂吗？但实际上创业公司更折腾不起。前两天，我太太公司招聘了一个人，就是这样的问题。她说，聊起来真的太好了，这个人什么都懂，比我懂得都多。所以她二话不说，给人家高薪，然后挖过来。结果挖过来以后，发现这人什么活都干不了，非常糟糕。
所以有的人真的特别会说话，有的人特别善于拽很多时尚的词，然后云山雾罩的，但是行不行，必须得经过调查才会知道。所以有时候你很奇怪，这么好的一个人，怎么前雇主会那么轻易地放掉他？因为他一定会有他的问题。
第四步叫作单独做决定。最后综合了所有的数据之后，CEO自己要做决定，因为这个人好不好用，由你负责，所以你要来选择这个人到底是要还是不要。这就是在你没有招聘经验的时候，你应该怎么样去招聘人才。
作者还在这里边提醒了我们一些管理债务。各位知道什么叫管理债务吗？管理债务来自于软件债务，就是程序员在编程的时候，编到这一句，他发现这块有点没想明白，含混一点吧，先写点别的代码含混过去。他记着这好像有个小问题，然后再往下编，再往下编。等到时间长了以后，他会发现，他编的这个程序之前的那些小错误已经找不到了，然后这个债务会变得越来越大，这个软件就没法用，因为他之前有很多地方是凑合的。这叫作编程的债务。
那么管理债务是什么？有很多事在管理的时候你没有想明白，然后你说，那差不多就这样，就先这么干，结果留下来后患无穷，这叫管理债务。比如说常见的三种管理债务，第一个叫一山容二虎。什么叫一山容二虎？这个岗位明明是一个人就可以干，但是你因为觉得两个人都是人才，所以说先让他们俩一块儿干，先试试看。
这样的结果是什么？这个事没人负责，而且他们俩会觉得，你不信任我，最后可能两个人都走掉，甚至可能会在公司造成轩然大波。所以一定记得，一件事就是一个人负责，千万不要一件事有多个人负责。很多领导出于好心说，多个人多个商量呗，你们俩共同把这事做了。没那么容易，他们俩共同做这事，就意味着他们俩都会认为是对方的责任，所以一山容二虎是一个很大的问题。
第二个是为了留住这个有工作机会的员工而给予过度补偿。昨天我还在一个企业做培训，然后他们就讨论，一个员工要走了，你怎么办？然后他脱口而出的就是加薪。一个员工要走了，你就给他加薪。
那好，这个员工会给你保密吗？你跟他说了，你别跟别人说，我给你加20%。然后他扭头就跟别人讲，你看，我又涨了20%，特得意。别人问，为什么？因为我要走，老板就给我加薪。那你说，别的员工怎么办？别的员工知道，只要他来说要走，就有机会拿到加薪。那么员工会觉得会哭的孩子有奶吃，最后的结果是员工纷纷来要加薪。
第三个叫作缺乏绩效管理机制或者员工的反馈机制。绩效管理这件事，有很多管理者的理解是不对的。我听过很多管理者认为，绩效管理就是要有一套考评体系。很多管理者过度信任考评体系，他们总觉得有了特别完备的考评体系，似乎公司就好管多了。
什么叫用考评替代指导呢？你月底就知道了，不管你干得好不好，我现在不用说，你到月底自己就知道，一领工资你就知道，到年底就见分晓了。很多领导希望到年底见分晓，为什么？一考评，你就知道你做得不行了。这个就叫作用考评来替代指导。
而一个领导真正的责任是什么？I'm here to help you，not to judge you，我是来这儿帮你的，而不是来评判你的。所以一个管理者最重要的责任不是评判员工，而是帮助他达成绩效。
那为什么我们能够放任他不达成绩效，然后来考评他呢？其实原因很简单，因为很多管理者也缺少面对艰难谈话的勇气，很多管理者自己也不愿意去面对艰难的谈话，他也觉得大家在一块儿说点儿好听的多棒，为什么要说让人不舒服的话呢？所以员工不行，到最后一考评就知道了。
事实上，你放弃了给员工反馈的机制，你没有在员工做得不对的时候跟他谈话。所以当员工面临一个特别糟糕的评判结果的时候，他会更加愤怒。他会觉得你根本没有给过他机会，你也没有帮过他。所以一定要记住，要给员工建立反馈机制，做得不好，你就一定要跟他谈话，这是很重要的。
很多公司毁于办公室政治。小小的一个公司，还分了好几个派系，然后皖系、直系、奉系打得很厉害。那么这时候怎么办呢？你需要想办法来减少办公室政治，首先从选人开始。在选拔一个人的时候，你就要注意这个人有没有野心。
那你不是说员工要有野心吗？Ambition，你不是说他需要有野心，然后才能够把这事干得更好吗？你要区分好的野心和坏的野心。什么是好的野心？我想跟着你一块儿改变这个世界，这就是好的野心。他愿意改变世界，他愿意为这个世界做贡献，这是好的野心。
而如果一个人在面试的时候经常说“我”而不是“我们”，他讲自己过去的工作，他说I而不是we，他有的是个人野心。而且他经常用“玩”这个词，他经常说，我那时候玩的是大数据，我那时候玩市场营销，我那时候玩新媒体。他用“玩”这个词来对待自己的工作，说明他是一个有个人野心的人。
看到这个以后，我眼前真的浮现出了无数的人。我遇到过各种员工、同事，有很多人真的觉得，他给每一份雇主打工的时候，都是在玩一件事，他都在进步，他今天玩这个，明天玩那个，但他对任何一个雇主的任何一份事业都没有任何兴趣，所以他的野心叫作坏的野心。
你把这种人招到办公室里边来，他就一定会给你带来办公室政治，因为他只为了满足自己。一定要小心这种人，职场当中这种人是非常多的，像我刚刚讲的半年之内跳了三个公司的这种人，就千万别要。这种人的个人野心太重，而他没有任何大的野心。
第二件事就是要建立严格的流程来防范办公室政治，并且认真执行。这里边要做到三个领域。
第一个，业绩考评和业绩奖励。小公司也要有业绩考评的制度，不要让人觉得老板高兴就多发钱，老板不高兴就少发钱，这时候办公室政治一定会出现，因为讨好老板就是最佳的挣钱的方法。所以你要有机制，要靠机制来说话。
第二个就是机构设置和职权划分一定要清晰。即便你的公司只有两个人，你也要画出一个绩效考评表，要画出一个结构图。为什么呢？这怎么画？虽然你只有两个人，但是两个人有不同的职位，这个人是董事长，另一个人兼着监事长，然后兼总经理CEO，然后董事长同时兼着市场总监，可以吧？然后他兼着会计，他兼着财务总监等等。没关系，就算你只有两个人，也一定要把职责划分清晰，每一个人在不同的岗位上，这能够减少交涉不清的地带，三不管的地带最容易滋生办公室政治。
第三件事就是员工提拔，要创建一套正式、公开并且合理的提拔机制，要让所有人知道，他们的人生发展是有方向的，而且公司是有规矩的，这时候才能够减少办公室政治的出现。
办公室政治是很多传统的老板最喜欢的东西。我见过很多国企的老板或者是什么传媒的管理者，他们就喜欢说这件事，我这次就是要打压他，我这次就是要给他一点儿颜色看看，然后我们几个现在最近都要冷落他或者干什么。他觉得这个特别好玩，他在玩人，他根本不在玩事业。所以遇到这样的领导，你也早点走，因为牵扯到这里边，你的精力根本耗不起。
最后他还讲到了，就算你是一个小企业，也需要打造企业文化。为什么呢？因为对于一个新创业的科技企业而言，抓紧占领市场是特别重要的一件事，而企业文化非常有助于你抓紧占领市场，同时有助于你研发新的产品。
那么这里边我印象最深的就是，什么是真正的企业文化？比如说硅谷的公司允许你在墙上涂鸦，允许你带着狗上班，甚至有的公司里还有浴缸，你还可以泡一个泡泡浴，这都不叫企业文化。为什么？因为这些事只是一种福利而已，这些事跟你公司的核心价值观没有关系，跟你的公司核心价值观有关系的东西才叫作真正的企业文化。
比如贝佐斯，就是亚马逊的老总，他打造了一个什么样的企业文化呢？他是亿万富豪，他的办公桌是怎么来的呢？他的办公桌是直接从建材市场买来的木板，然后在底下支了四个腿，木板放在上面，他在上面办公。然后所有的人说，老板，你这也太寒碜了吧？所有人都是这样，在亚马逊的所有公司，所有的办公桌都是木板，然后底下支几个棍。
如果你忍受不了这个东西，你不要在亚马逊干活。为什么？因为亚马逊企业文化的核心价值就是省钱，我们必须把所有的钱省下来，才能把利润给到我们的客户，才能让客户买到便宜的东西，所以亚马逊的企业文化就是用木板的桌子。这个叫企业文化，因为这个企业文化跟它的核心价值观是有关系的。
有很多公司有这样的东西。比如说华为，他们的公司里边有行军床，为什么？因为他们企业的核心文化是加班，所有的人都要加班，不加班华为不可能领先全球，所以办公室里边都有行军床，这就是真正有效的企业文化。
扎克伯格的公司有一个最有名的文化，叫作快速行动，打破常规。什么意思呢？咱们讲过《向前一步》，因为他是扎克伯格的CEO，所以这本书里面说，扎克伯格最强调的一件事叫作完成好过完美，快是最重要的，所以完成好过完美。很多女性就是因为太过追求完美，所以生活变得很痛苦。所以你要知道完成好过完美，你才能够快速地去推进一件事，这是扎克伯格的Facebook的企业文化。
作者认为，过去的风险投资人都太骄傲，他们经常会让那些创业者在门外等很长时间，因为他们觉得，你是来找我要钱的，所以你等一会儿没关系。而霍洛维茨认为，在这个世界上，真正值得尊敬的人是那些艰苦的创业者，无论他们的故事是真的还是假的，无论他们的事业能不能做得大，他们是真正做事的人。
所以霍洛维茨建立了自己的风险投资基金以后，他要求他们的经理人一定要特别尊重那些创业投资家、创业家。所以他就有一个企业文化是“一分钟十美元”，什么意思？只要你跟一个企业家约着见面，迟到一分钟交十美元。这就是他这个风险投资公司的企业文化，我要让你知道，我们更尊敬创业者。
联想的柳传志在一个会上给我们演讲的时候说，在他们公司里边，谁迟到了，要站三分钟。包括柳传志他自己迟到过两次，是被大领导拉着谈话，不让走，然后就迟到了。所有人知道他是不会迟到的，他是被领导拉着才迟到的。但是没关系，别人在开会，柳传志进去，在旁边站三分钟。那三分钟时间是特别难熬的，其他的员工也都傻掉了，说老板怎么站在这儿。然后他说，你们都坐着，接着开会，接着开会他才能站三分钟，这样才能够保证公司的人知道，迟到是一件坏事。所以企业文化一定是跟你的核心价值有关的，而不是那些花里胡哨的东西，一个企业需要打造这个。
最后，他跟我们总结了如何成为一个优秀的CEO。一个CEO最难做到的是对自己内心的控制，就是王阳明讲的，一切东西无非是修炼这颗心。做一切都是修炼这颗心，所以王阳明就是一个优秀的CEO，既能够理论上特别好，还能够做那么多的事业。
在重压之下，CEO往往有两种错误的观点。第一种错误观点是说，It’s my fault，这都是我的错。第二个叫作It's not my business，这事和我没关系，这事不怪我，这两种状态都是消极的状态。
其实最理想的状态是，既要雷厉风行，同时又要保持理性，果断出手，快刀斩乱麻。很多时候你都要盯着路，别看墙。这什么意思？开车过一个急弯的时候，如果你眼睛盯着那个墙，你很快就会撞上去。所以开车过急弯的时候，你要拿眼睛看着路，你要看到方向在哪儿，而不要更多地看到困难。
所以他说，安抚神经最好的办法是多交一些能够交谈的朋友。把想法写出来也是一个办法，就是你很烦的时候把想法写出来。还有就是王宝强的“不抛弃、不放弃”策略。
他说，一个优秀的CEO有三种特质。第一种叫乔布斯特质，就是勾画蓝图的能力。大家如果不了解乔布斯的话，我希望你们把它当作马云的能力，因为马云就是一个特别擅长勾画蓝图的人。我有同学是跟着马云一块儿上市的，他就告诉我，马云在公司里最大的作用就是，他能够预言十年以后的事，所以公司员工特别信任他，他勾画蓝图的能力特别强。
第二个特质是比尔·坎贝尔的特质。比尔·坎贝尔是他的合伙人，比尔·坎贝尔的特质是什么呢？让他人追随你的能力，就是像神一样，人们就愿意跟他干。如果你对他不了解的话，我把它叫作任正非的能力，因为任正非在华为，大家觉得那就是神，我们就愿意跟他，他说什么都信，这是第二种能力。
第三种能力叫作实现理想和抱负的能力。就是能够一步一步地推进下去的能力，只有偏执狂才能生存的能力，所以他把这个能力叫作安迪·葛洛夫的特质。安迪·葛洛夫是英特尔的总裁，如果大家不了解的话，我说这叫张瑞敏的能力。张瑞敏面临的那么困难的状况，就是只有偏执狂才能生存的状态，一步一步地推进，然后使得海尔成为一个千亿级别的企业。
所以这三种特质是一个CEO身上最优秀的三种体现，如果你能够具备其中一个，那你就能够成为一个优秀的CEO。
然后还有一些细节，比如说怎么给员工做反馈，这一点书里边写得不够明确，你不如听我讲课。我在课上讲过BAC，就是给员工做反馈的方法，事实影响后果，而不用三明治，不要在批评员工之前先表扬，因为作者也认为三明治沟通法会有很多的麻烦。BAC的方法更直接，直接说事实，然后说产生的影响，然后说产生的后果，这是我们领导力课上最受欢迎的一个环节。如果你把这些都做到的话，你就可以做好准备去运营一家属于自己的公司了。
最后，作者非常坦率，直接承认创业是一个难以想象的孤独的过程，并且给出了管理团队在顺境和逆境中的指导意见，非常生动精辟，毫无官话和废话。所以他用自己的亲身经历为我们揭开了创业华丽外表下的一些真相。还记得我之前讲过的那句话吗？“在我的创业过程当中，只有三天的顺境。”那么怎么去准备好面临那些逆境呢？看看这本书是没错的。
