来源@视觉中国
文|深道，作者|黎明，编辑|艾肖佳
这是华为与小康的子公司赛勒斯公司合作的第三款汽车，也是AITO品牌的第二款汽车。严格来说，M7不是华为自己的车，因为它的品牌名称、制造和销售收入都属于小康赛勒斯。但外界认为这是华为的车，是华为发布的，在华为的门店卖的，是华为汽车业务负责人亲自卖的。
演员胡军，奥运拳击冠军邹市明，已经预定了M7。明眼人都看得出来，他们是冲着华为来的，不是冲着小康来的。
担心外界小康会成为华为的代工厂，小康不承认，有自己的想法。小康想借助华为的力量实现新能源汽车业务转型，麻雀变凤凰。是重庆沙坪坝一个M7生产的新工厂，叫凤凰。
但与华为的合作既美好又危险。
从第一款车Selis SF5，到第三款车M7，华为的介入越来越深，话语权也越来越大。
一位Cyrus渠道经理告诉申图，以前的规则是华为负责销售和市场，Cyrus负责交付和服务，但最近华为慢慢开始渗透交付。“有的店送过华为的负责人、副负责人，雄心勃勃。”
从来没有一家公司像华为一样参与造车。华为从未承认造车，却无限接近造车，让界限变得模糊。所谓“问边界”，多少有点“问边界”的意思。
但是，这并不妨碍小康赚钱。M7发布后不久，小康将公司名称变更为“赛勒斯”，并宣布完成71亿元定增，这是今年a股最大的汽车融资项目。
水面之上，双方合作造车，欣欣向荣，而水面之下，暗流涌动，双方各自盘算。
问路:第一辆车和第三次创业
在与小康合作之前，华为就已经进军汽车行业，并于2019年上海车展正式宣布，当时定位为零部件供应商。
它的合作伙伴不仅富裕。北汽、长安、广汽这三家背景深厚的传统车企，都和华为有合作，而且时间都比小康早。
但是，最终和华为合作最深、落地最早、动静最大的，是存在感最弱的小康社会。
是小康重庆的传统车企，在中国造车江湖上占不到好位子。最早的公司叫裕安集团，是做摩托车的，跟汽车没关系。后来与东风汽车合作打造“东风小康”品牌，切入汽车行业，以低价面包车出名。公司更名为“小康”。
与华为的合作可以算是小康的第三次创业。小康希望走过去与东风合作的老路——成立一家新公司——赛利斯，并打造一个新能源汽车品牌——AITO。公司改名为“赛利斯”。
对于小康社会来说，华为的作用就像东风一样，是转型路上的白衣骑士。
此前，小康的品牌形象一直比较低端。2016年开始做新能源车，花了很多钱到处跑，收效甚微。这一次，它选择将灵魂交给华为，试图在新能源汽车方向再次豪赌。
华为一直宣称不造车，要做供应商，但现在实际掌管华为汽车业务的余承东比供应商更有野心。
华为作为供应商深度参与极狐Alpha S HI的模式。很多亮点足够强，但屡拖不到货；与长安和当代安培科技有限公司合作打造的奥伊塔，起点非常高，但市场买不买还是未知数。只有小康，让华为率先“上车”，一口气有三辆车。
从手机到汽车，华为一方面在拓宽自己的边界，另一方面也在观望，投石问路。
如果说华为是造车路上的问路人，那么小康就是华为扔的石头。
Lisi SF5是华为销售的第一款车。这款车是去年4月上海车展发布的。由小康生产，搭载华为智能驾驶舱的HiCar、电驱动系统、音响单元，在华为手机体验店销售。
赛斯SF5
这第一次“投资”并不成功，2021年全年交付了8000多辆。原因之一是华为在这款车上涉猎不深。
其实赛勒斯SF5早在2019年就发布了。这是小康赛勒斯的第一款车型，销量非常惨淡。2021年华为和小康达成合作后，派了一个团队来改进这款车。但由于时间限制，这款车在产品力上没有本质的变化。
在糟糕的开局之后，华为扔出了第二块石头，这次是新品牌AITO和首款机型M5，或者是与小康的合作。
竞争迫使SF5，要求华为更深入地介入M5。华为领导了M5的设计、RD和营销，并安装了所有可用的华为组件，包括华为鸿蒙系统系统。因此，这辆车被称为第一辆鸿蒙系统汽车。
新车也是华为发布的。余承东在发布会最后花了一个多小时宣传这款车。这是汽车行业首次有手机厂商发布其他车企生产的汽车。
这第二次“投票”还是成功的。得益于华为的大力喊话，M5三个月交货过万，在造车江湖掀起了一些波澜。
业内有句话叫“华为三代出最好的产品”。到了第三辆车M7，已经有爆炸的可能了。
M7在7月华为新品发布会上亮相。此前，华为已经为其做了大量预热，填补了市场的胃口。余承东卖这款车的热情甚至超过了手机。
官方数据显示，M7三天预售6万辆。这个成绩在汽车圈相当抢眼，说明华为已经想通了卖车的路子。
然而，问题也随之而来。这种合作模式下造出来的车是谁的？存在感不强的小康社会如何定位自己？
各取所需:华为出名，小康有利可图。
华为牢牢控制着这次合作的主导权。很多人已经直接把问天等同于华为，以至于一些问天的M5车主已经把车尾的“Selis”logo去掉，换成了华为的logo。华为在造车吗？就像一层窗户纸，一捅就会破。
华为需要汽车，哪怕“汽车业务是华为唯一亏损的业务，一年十几亿美元”，也要做。
两年前被美国制裁后，华为无法从外部获得5G芯片，被迫出售荣耀。原本为华为贡献大量营收的手机业务出现了断崖式下滑。只有汽车才能填补手机缺失的空白。
但是华为不方便直接造车。有分析认为，欧洲是华为传统业务的重要市场。华为不想因为造车而把欧洲车企巨头变成敌人，留下既是供应商又是竞争对手的把柄。
最高级别的调门来自任。他希望华为成为全球一流的智能汽车供应商，“帮助车企造好车”。他的“不建议制造汽车”命令仍然有效超过一年。
“鹰派”余承东比其他人更焦虑。他对华为造车的边界做了一个疯狂的测试，既没有违背任，又巧妙地深入到造车的产品流程中。最终产品是华为安排的两款新车，创造了这种与小康的神奇合作模式。
“一般来说，传统的一级供应商不太会宣传，消费者更倾向于了解车企，而不是提供零部件的供应商。从华为要做智能汽车的官方信息来看，应该定位为给车企提供零部件的一级供应商。边界比较清晰，不会进入整车领域。但从目前与一些汽车厂商的合作来看，也有一些边界模糊的合作。尤其是今年的AITO品牌。”在三桥咨询的专家看来，华为Tier 1的供应商角色似乎开始模糊。
华为从Tier1前进了一步，变成Tier0.5，有点越界，甚至有点放肆。在这个过程中，小康变成了石头，不仅让华为问路，也让它摸着石头过河。
再来看合作的另一面——小康。
很多人认为小康正在一步步成为华为的代工厂，失去霸主地位。但在小康的叙述中，它与华为平起平坐，不会做代工，即使它的主要职责是生产职能。
“我以前和现在都没做过代工，更别说代工了。”已卸任集团董事长并退居幕后的张兴海在今年1月的一次投资者交流会上平淡地说。
在张兴海看来，小康18年前通过与东风集团合作进入汽车行业，实现了第一次成功跨界，但并没有成为代工厂。所以今天如果和华为合作第二次跨界，就不会成为代工厂。
这与华为对外口径一致:“车还是小康赛勒斯，华为的作用是辅助。”
不管是主攻还是助攻，等到蛋糕做大了就不是问题了，因为没蛋糕分了。双方都要各取所需，只管推进造车这件事。
小康方面表示，华为与小康的合作模式是:华为深度参与产品定义、质量控制和渠道销售，小康负责全生命周期的RD、制造、交付、服务和创造用户体验。
简而言之，华为决定造什么车，怎么造，负责卖车。小康负责生产发货，售后服务。
赛斯渠道经理刘鹤向神途证实了这一说法。“华为负责销售和营销，赛勒斯负责交付和服务，所以体验中心归华为，用户中心归赛勒斯管理。”他说。今年年初，赛勒斯的全国门店已陆续变更为AITO品牌用户中心，为全面推进该品牌汽车在全球的销售服务做准备。
不管项目的主导权如何，小康从中受益是显而易见的。
一位接近小康的业内人士告诉申图，汽车的品牌小康，销售收入小康。华为门店每卖出一辆车，就会获得相应的提成。所以，即使华为深度介入产品定义，最终还是供应商模式。
对于华为来说，长期的战略意义大于短期的财务回报。华为借此机会渗透智能网联汽车市场，深入汽车制造流程，在终端销售上完成布局，比自己直接造车更方便。
而且，只要系列机型持续热销，华为就树立了行业标杆案例，为华为铺开更大的网打下了基础。
问吴:这种微妙的关系会不会被打破？
经过一年多的合作，虽然时不时有传言，但华为至今没有对小康进行股权投资。这给这种合作的稳定性蒙上了一层不确定性。
“华为和小康没有合资，说撤就能马上撤。”刘贺深深地告诉我。
目前小康和华为都是对外开放的。“华为跟谁合作不是我们说了算的。”小康已经说了。
华为参与造车有三种模式:
一是作为零部件供应商，向汽车厂商提供车联网模块等零部件产品，如华为的电机和电池管理系统等。这种模式华为参与度最低；
二是HI模式，车企使用华为整套智能汽车解决方案，车辆尾部标有“HI”，典型案例如极狐、Aouita
第三种模式是“华为智选”，由华为主导，提供全栈解决方案。华为终端BG定义产品，进行工业设计，把握用户体验，实现产品销售。这种模式华为参与最深。
三种模式中，前两种tob，第三种toC，之前一直主管华为消费者业务，有“大嘴”之称的余承东更倾向于第三种模式。小康是这种模式下唯一有项目的合作伙伴。
华为完全有权利和自由选择更多的合作伙伴，就像它可以决定谁的车开进它在全国的5000家商店一样。据悉，除了赛勒斯，奇瑞、江淮、极狐都与华为达成了智能选车的合作意向。
此前，华为线下商店仅销售Selex SF5和吴洁M5。随着极速福克斯Alpha S HI版的交付，Aouita 11开启预约，更多机型正在排队进入华为门店。小康很快就不再是唯一了。
华为的背景和实力让很多车企在合作时既爱又怕。刘鹤对申屠说:“华为几乎赛勒斯的每个部门都有人，人事部门也不例外。”
合作中的矛盾和摩擦在所难免。我对刘鹤赛勒斯和华为的复杂关系感到不解，也很难理解华为的文化。“小康想学习华为的狼性文化，但华为所谓的狼性文化表现出强烈的控制欲，人人都想抓，真的让人受不了。”
小康很清楚自己的处境。如何在这种微妙的合作关系中实现利益最大化，划清安全线，是对小康社会的一大考验。
小康不想做代工厂。它希望将华为的力量化为己有，为未来的发展寻求更多的话语权。
一位匿名用户说，小康让华为写这个小康基本法，每天学习努力，做一个价值评估体系，像大学一样开网络课，每个月各种活动。这些做法都是在借鉴华为的组织竞争力。
这也体现在组织架构上。
去年年底，小康股份CTO徐琳又多了一个新头衔——赛勒斯总裁，这也是赛勒斯首次以轮值总裁的身份亮相。华为早在2011年就实行轮值CEO制度，2018年实行轮值董事长制度。
深圳获得的一份招聘信息显示，今年3月小康还在招聘轮值总裁，工作地点在重庆。当时他还在招聘科技中心总经理、文杰M5产品线总经理、华为后台战略规划部负责人。规划部总监的职位与华为直接相关，要求熟悉华为BLM，领导BU或BG的战略制定。
小康有自己的想法，它试图借助华为的力量完成组织变革和战略转型。
有人将华为与小康的合作视为特殊时期的特殊选择。在彼此困难的时候，双方一拍即合，开创了前所未有的合作模式，在汽车圈本已波澜不惊的湖面上留下了一块大石头。
这惊险的一跃，或许能让华为过河，舒舒服服地上岸。但是过了河，切蛋糕的时候还没到。
*应采访对象要求，刘贺为化名。
