随着企业的扩大人员的递增，管理上的难度也在不断地增加，如果还要按照初创企业的管理模式，那么一定会出现各种各样的问题，所以在企业的不同阶段，一定要采取不同的管理模式。
创业公司管理模式的三个阶段：
管理的第一阶段，起步期，一把手必须亲力亲为。
起步期，员工人数比较少，产品和销售都还没有定型，凡事一把手必须亲力亲为，不能假手于人。这时候，一把手既是董事长，又兼总裁、首席产品经理、财务部经理、生产部经理、前台等等。这个阶段，一把手自己不清楚怎么做的事情别人不可能会做。
管理的第二个阶段，成长期，一把手必须身先士卒。
当公司规模发展到四五十人，必须有一些分工了，这时候一把手就不可能凡事都亲力亲为了，管理模式必须调整为亲自主持最重要的事情。什么事最重要，什么是最困难，什么就是一把手的“战场”。
产品没有做出来，一把手就应该关注产品；有了产品，还没有找到规模销售的方法，一把手就应该关注销售；销售规模扩大，交付出现问题，一把手就应该亲自关注交付……如此类推，把别人能够做好的事情让给别人去做，自己专注别人做不好的事情。
管理的第三个阶段，成熟期，一把手要学会保驾护航。
公司达到一定规模的时候，一把手一定要向后退。组建好领导班子，大家分工负责，一把手负责保驾护航。
所谓保驾护航，即专注于三件事：
一是控方向，方向必须由一把手定。管理上最容易犯的错误就是放任低级别人员决策方向。对方向的把握能力，很多时候不是态度问题也不是能力问题，而是眼界、格局、信息以及对终极目标的理解等问题，这些都是职务行为，只有在领导位置上的人才有相应的能力。如果一把手在控方向方面偷懒一分，未来所付出的代价将是九分十分。
管理者知道怎么做的事，再大也不是事儿；管理者不清楚怎么做的事儿，再小也要关注。管理上，防区不能有死角。防区之内，所有事物，管理者应该了如指掌，而且应该把注意力放在没有形成规范的事情上。
二是抓协调，协调是上级天然的职责，有些事情注定下级不可能自己协调好，上级一定要帮助协调，包括协调内部和外部的资源。
三是预备队，管理者的核心工作之一就是让每一个对自己汇报的人都是胜任的人。如果不胜任，就要指导和培训，如果还不行，就更换，如果更换不到合适的，就自己亲自上。
虽然各个企业情况千差万别，但是毫无疑问，不同阶段企业的管理模式应该不同。
小公司用大公司的方式去管理，是一种病态：
大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，初创企业不需要管理，而是以业务为核心。但大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。
小公司的管理者应该把注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理。小公司只有业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。
大公司的管理者必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在人和战略上，让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。
创业期最忌讳小公司大做，一定要大公司小做，你尽可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是你一定要按照一个小公司去做。
之所以特别提出这一点那是因为很多公司都呈现出这样的病态。
在中国，各个地方都存在着众多的小微企业，老板兢兢业业，刻苦奋斗，稍微有了点名气，积累了一部分资金，产品在市场上有了微微的影响力，不想做强做大的老板都不是好老板，这个观点没有一个企业家不认同，没有一个培训大师不认可，如何将一家小微企业逐渐做强、做大，很多企业老板开始想法改变自己，想法虽好，但并不是盲从，频繁听众多培训大师的课程如“高效执行力，企业强大的法宝”、“成功领导魅力学”等等。
我们不是摈弃这些，而是不建议千篇一律照搬大企业的管理模式。小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。小企业就是小企业，不能按大企业的方式来发展，要循序渐进，不能拔苗助长，急于求成，见风就想猛长高。
