通常，人们认为那些精通业务的管理者才能带领团队取得好的业绩，虽然很多团队管理者都是从优秀的业务骨干中被提拔起来的，但是一个优秀的业务骨干，并不一定就能成为优秀的团队管理者。
本文作者给很多类型的企业做过管理顾问。他发现，业务骨干被提拔到管理岗位以后，能成为优秀管理者的比例并不高，平均比例在20%左右。
01 团队管理的4个误区
结合我的工作经验来看，团队管理一般存在4种常见的管理误区：
“事必亲躬”当团队管家
带领团队一起成了加班狂
过分强调“团队利益高于一切”
谁都不得罪做老好人
本节逐一分析这些误区，你可以对照一下自己有没有“中招”。
1.管理者成了团队管家
在日常管理过程中，我们经常能听到或看到这样的情况。
“王总，这个事情你看要怎么办？”
“李经理，这个方案客户总是不认可，你觉得还要怎么改改？”
“刘部长，这个问题总也解决不了，你帮我解决一下吧？”
这是让很多管理者郁闷的问题，每天忙得焦头烂额，团队绩效还是上不去。
我做过一些调研，发现出现这种情况的团队，基本都是员工在工作中遇到困难时，喜欢第一时间寻求管理者的帮助，而管理者遇到这样的求助，也会直接给出问题的答案、解决措施，甚至直接代替员工进行操作，以最快的速度来帮助员工解决问题。
这就是“事必亲躬”型的管理者。
这样的做法是错误的，会带来两个负面的结果。
1）对于有潜力，并且希望自己能在企业中得到成长的员工来说，可能无法得到有效的指引而获得进步
员工要进步，需要得到的是思路上的启发和方法上的指引。如果管理者成了团队管家，这类员工的成就感会大幅降低，他们对于团队的认可度也会降低。
2）对于想在团队中混日子的员工来说，可能就会“如鱼得水”，因为只要求助，管理者就会帮忙解决
从长远角度来看，这只会让员工更加慵懒、不动脑子，团队能力也谈不上提高。
2.管理者带领团队一起成了加班狂
如今加班已经是司空见惯的现象。坦率地说，工作中确实不可避免地会出现一些突发性的任务，需要员工投入额外的时间和精力才能完成，这样的加班也是情有可原的。
但如果一个团队天天加班，那一定是团队的管理出了问题，可能是团队工作效率的问题，也可能是公司在战略、资源、文化等方面的问题。
这样的团队，即使在短期内取得了一些成绩，也可能在以后的发展中无法持久。
对此，管理者应该反思以下两个问题。
1）目标与能力如何匹配
如果目标定得太高、团队能力太差，显然，靠当前的能力和资源无法实现目标。那就只能用勤奋来对冲能力，用多花时间干活的方式，来弥补目标和能力之间的鸿沟。
短期看，这是不得已而为之，个别情况下的加班不可避免。如果加班变成了常态，多部门、长时间、普遍性加班，那么作为管理者一定要警惕：是不是目标和能力的匹配出了问题。
如果只是单纯的能力偏低，那就要考虑是不是还有其他方法可以帮助团队提升能力，以减少日复一日的加班情况。
如果只是目标定得过高，那就要考虑能否把目标进行分解，然后根据团队目前的情况，按照不同成员的优势和特点，进行合理分配。
2）行为与文化如何塑造
偶尔加班，可能是为了达成目标不得已而为之。如果加班成为普遍现象，管理者要反思是不是加班已经成为公司或部门文化的一部分。
如果加班变成了一种文化，那么正常上班时间的工作效率必然会大大降低。那些工作效率高、按时上下班、绝不加班的团队成员，会开始觉得自己是异类。
如果他们不能扛住这种无形的压力，选择盲从于大家，那么不加班的员工，也会逐渐加入加班的队伍中来。于是，整个团队就陷入天天加班的状态。
3.过分强调“团队利益高于一切”
必须承认，团队利益是非常重要的，在做管理决策的过程中，团队利益是要好好考虑的因素。很多管理者把团队利益放到了至高无上的地位，任何管理措施和决策，都必须保证这一目标的达成，这也带来了一些负面影响。
1）过分强调团队利益会导致个体利益受到忽视
作为团队的组成部分，如果员工的应得利益不能得到保证，其积极性和创造性无疑会遭受重创，进而影响团队的凝聚力，最终影响团队整体竞争力和能力的发挥，团队的总体利益也会因此受到损失。
2）过分强调团队利益容易滋生小团队主义
对于单个团队而言，自身的团队利益就是全部，而对于企业而言，单个团队的利益只是其中的一部分，从这个角度来看，其实属于局部利益。
过分强调团队的利益，会造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，阻碍企业整体战略目标的达成。
4.管理者成了老好人
一些管理者在团队管理中带入了“中庸之道”的思想。在面对团队中出现的各种问题时，管理者总是希望在多方之间取得平衡，不去“伤害”员工。
特别是在团队内部出现冲突的情况下，管理者往往选择“各打五十大板”的方式，谁都不得罪，原则性的对错先抛在脑后，人际关系成了首先考虑的因素。
热衷于当和事佬，追求“你好我好大家好”的氛围，短期内团队矛盾确实不会爆发，但长久来看，对团队管理是有百害而无一利的。
这样的管理方式会严重影响团队的士气，“好人”被压制，“坏人”必然就会神气，长此以往，组织氛围受影响，进而严重伤害组织利益。
有老好人思想的管理者，都不是合格的管理者。作为团队管理者，“老好人”往往就是“大坏人”，不会真正赢得员工的信任和尊重。
02 如何规避误区？
对于以上误区，我们能不能通过一些手段进行规避呢？答案是肯定的。本节介绍规避团队管理误区的策略和方法。
1.当教练，而不是当管家
既然不想当团队的管家，那就要让团队员工能够真正独立起来，获得成长。管理者可以采取以下4种措施来引导和优化团队，如图1所示。
图1 管理者引导和优化团队的措施
1）给予一定的压力
管理者有义务帮助员工成长，而适当的压力可以促进员工成长。每个人都是矛盾的集合体，都有追求自我价值实现的想法，同时又有惰性，很容易缺乏动力。
这时，团队管理者施加的压力可以让员工清楚地知道该怎样努力。需要注意的是，压力必须要适当，巨大的压力会让员工一直处于紧张、焦虑的状态，会有适得其反的效果。
2）以身作则
管理者本身必须是一个敢于承担责任，也善于承担责任的人。当管理者能够做出表率、成为团队的标杆时，员工也就有了努力的方向。这种潜移默化的影响力实际上比培训、宣导、沟通都更为有效。
3）培养员工的自信心
在员工取得成绩的时候，管理者要从物质和精神层面给予适当的激励，让员工意识到他们都是很棒的，只要愿意努力，就一定能取得更多的成就。员工的自豪感和成就感也是自我成长的重要推动因素。
4）让员工独立思考
在“管家型”团队领导者的带领下，员工只需要按吩咐完成一些分内的工作，其他需要思考的东西都被“管家”隐藏起来了，缺少锻炼的机会，而管理者就不得不劳心又劳力。
为了培养员工，管理者需要不断抛出问题，让员工自己去思考，自己给出解决方案，管理者只在适当的时候给予一些启发和少量的指导。
久而久之，员工的思考会越来越多，同时也会意识到，只要肯思考，问题都可以得到解决。于是，员工得到成长，管理者也可以节省精力去考虑更多更深入的问题。
2.给授权，不当加班狂
要解决加班的问题，除了团队能力建设之外，还有一个很重要的因素就是授权机制。
通过授权机制，将团队工作进行分类，例如哪些是可以交给员工做的，哪些必须是自己做的，哪些是可以与员工一起做的，等等。
把这些事情搞清楚，管理者就可以进一步激发员工的积极性，让人尽其才、物尽其用，最终实现团队绩效最大化。
管理者应该明白，不懂得授权，把很多事情背负在自己身上，业务是很难做大的。
如图2所示，管理者要考虑如下5个方面的授权。
图2 管理者授权要点
根据员工的能力和水平，给予恰当的授权。明显超出或者低于员工水平的授权是不适合的，可能影响工作效果。
“用人不疑，疑人不用”，既然给了授权，就要有充分的信任。如果员工在工作中出现一些偏差或错误，应该给予适当的指导。如果出现大的问题，则要及时调整授权策略，必要情况下通过审计等手段予以纠正。
授权要和责任对等。员工得到了授权的同时，也需要承担对应的责任，要引导员工对结果承担责任，而非只是沉迷于权力的使用。
一般情况下，管理者只向直接下属进行授权，要尽量避免跨级授权。跨级授权会造成下级组织的职责被架空，容易导致管控混乱的问题。
授权要明确且具体。授权必须向被授权者及团队成员公开和明确所授权力的任务、目标、性质、职权范围和标准等，使被授权者在工作时能有章可循，并受到其他成员的监督。
3.正确处理个体利益和团队利益的关系
个体利益和团队利益不是对立的，在团队里，管理者和员工的关系是协同的，双方都应该站在对方的立场考虑问题。
员工要更多考虑团队利益，管理者也要更多关注员工正常的诉求，以确保个体利益与团队利益的一致性。当个体利益和集体利益发生矛盾时，管理者需要从多方面周全地考虑并做出妥善处理。
我建议管理者在处理个体利益和团队利益的时候，明确如下3点。
1）团队利益是团队努力的成果，而不是来自削减员工的正常利益
团队管理者本身也是个体，应该具备同理心，找到让团队和员工达成双赢的平衡点，只有这样才能最终保障团队利益的达成。
管理者要关注团队成员的工作，尤其在考核和激励上，要做到公平公正，以确保团队利益和个体利益的平衡。
2）管理者应该为团队成员提供好的环境和机会
员工的积极性和才华的发挥依赖于团队的支持，员工只有在团队中找到了适合自己的工作，并付出努力，才能够更好地展现聪明才智。
管理者应该让员工的创造力尽可能得以发挥，最大限度地激发个体活力，确保员工能真正为团队利益做出贡献。
3）在个体利益和团队利益发生冲突时，要引导员工以大局为重
团队目标的达成，可以保障员工的利益。一般来说，优秀的员工都有团队合作精神，会与团队成员密切配合，一起达成团队目标。
管理者在人才招募和培养时要注意识别有团队精神的个体，要培养员工的大局观，构建有凝聚力的团队。
4.不当“老好人”，坚持原则和立场
管理者应该坚持原则和立场，可以结合以下3个建议，从行为和价值观出发，聚焦业绩，提升绩效，实现团队的持续增长。
1）提前表明自己的原则与立场
在员工加入团队的时候，就告诉他你的原则和立场：什么是你提倡的，什么是你反对的，哪些是底线。
一旦明确了这些，管理者就相当于给团队发出了清晰的信号，管理起来就容易了。
2）遇到棘手的问题或重大冲突，不两头讨好，不随便妥协
如果暂时没有明确的结论或者公平的判断标准，哪怕先搁置，也不要各打五十大板，简单粗暴地解决问题；更不要两头讨好，一味地妥协和退让。
宁可滞后解决，也不要打太极。
不从事实出发解决问题，会让双方当事人都感到不公。无论管理者再怎么当老好人，大家还是会有委屈和不解。最终换来的，大多是两边都不讨好，管理者的良苦用心付之东流。
3）制定明确的规则、流程与制度
到问题，依据制度进行处理，减少人为干预。
在日常管理中，除了处理冲突和矛盾，管理者还需要从经常发生的典型问题中，梳理和总结规则、流程和制度上的缺陷和不足，及时加以完善和纠偏。
通过制度建设和流程再造，系统性地解决问题，这样至少可以减少类似问题的发生。一旦规则和流程明确了，问题发生的潜在因素被根除了，管理者也就不需要做老好人了。
