在星巴克，经常能够发现这样的一番现象：白领们点了咖啡坐下，或是敲击键盘，或是三三两两地讨论业务。在这个空间里，人们与其说是在喝咖啡，倒不如说是在体验一种商务范儿。
这种认知来自星巴克开创人霍华德·舒尔茨的设想：咖啡馆应该是工作和家庭之外的“第三空间”，这一概念主要指代承载了情感的社交场所。
随同星巴克入华，“第三空间”概念在各类线下业态萌生，捧红了基于空间的体验式消费。
一组数据或许能佐证这种火爆：美妆汇合店HARMAY话梅，靠着沉浸式体验，单店估值已接近10亿元；主打社交空间的小酒馆海伦斯，只拿了一轮融资就上了市，更声称要在2023年前开出2000家门店；奈雪也在经过奈雪酒屋BlaBlaBar、PRO茶饮店等不同形态，打造茶饮品牌的社交空间文化。
最近，星巴克也推出了“第三空间”新物种——“1971客厅”。在美团和群众点评App上，用户能够先体验“咖啡有个局”和“客厅开个会”两种效劳。前者聚焦三五好友的小聚，后者则是面向商务会议或社群聚会。
比起Wework这种工位租赁，星巴克显然更懂如何搞氛围。在聚会中，用户能够和明星咖啡师学习制造咖啡；而开会也不再严肃，能够由一场咖啡品鉴开端，甜点美食完毕。这种创新可谓是开了“空间批发”的先河。
本文将聚焦三个问题：
1. 为什么线下业态都在做空间？
2. “空间批发”是什么生意？
3. 线下业态连锁扩张的命门是什么？
01. 风潮：线下业态“新物种”勃发
想看空间能否吸收人，一个规范就是有没有专属“氛围组”。像星巴克的氛围组，以至成了一个梗。
往常，聪明的线下业态都在做“空间”——从单纯售卖商品，到强调空间提供的附加价值。经过提供社交属性或打卡气氛，加强用户的消省心智。
为什么线下业态都开端做空间了？固然所处细分市场不同，却有类似的共性。
其一，在需求端，中国20-34岁人口占比已超20%，年轻消费群体曾经成为主力。特别是Z时期消费者的崛起，他们具有强社交需求，注重线下体验，是“第三空间”的目的人群。像小酒馆的顾客中，有61.5%都是为了社交，朋友是最重要的喝酒对象[1]。
其二，消费市场范围扩展，到店式消费复苏。据国度统计局数据，2021年社会消费品批发总额44.1万亿元，同比增长12.5%；而餐饮业收入同比增长18.6%，回暖的数据给了线下业态做空间的自信心。
其三，随同互联网红利期的衰退，资本开端寻求投资新标的，以餐饮为代表的线下业态遭到关注。在资本助推下，从前被视为投入高、扩张慢的线下业态迎来一波繁荣。
在“第三空间”的新秀中，不乏海伦斯、文和友这样的品牌，而它们的共性，都在于把空间玩出了把戏。
作为中国最大的连锁小酒馆，海伦斯素有“夜间星巴克”之称。固然一个在白昼卖咖啡，一个在晚上卖啤酒，但共同点是门店作为空间都有附加意义——对星巴克来说是商务人士会客间，对海伦斯而言是年轻人的交友场。
为了把门店打形成年轻人的聚会空间，海伦斯在“空间”上做足了时间。
从在门口排队起，海伦斯就提供了休息区和免费畅饮的啤酒。入座后，不到10元的单瓶啤酒，让人直呼“廉价到喝几都不心疼”。等到酒意正酣、人声鼎沸，店内音乐会自动调整到适宜的分贝，让朋友间能够舒适地聊天，不像夜店输出全靠吼。
体恤的空间设计，加上高性价比的酒水，淡化了消费者的其他社会属性，让用户感到放松自由[1]。以一杯低价啤酒作为入场券，可比动辄几百的KTV更合适正餐后小聚。充溢社交的情感衔接的空间，有效提升了用户粘性。
而超级网红文和友，则把空间打形成了共同的怀旧打卡景点。去年4月，超级文和友深圳首店开业当天，放号5小时，排队竟排到5万号，拥堵水平堪比春运。
文和友的魅力，在于超越了大食代式的传统汇合店，经过商家挑选、复古装修、网红引流的方式，发明了种草打卡的消省心智。换句话说，你享用的不是小吃，而是独属于当地的情怀体验。
在招商方面，文和友80%的店铺是餐饮，又以小吃快餐为主，这保证了较高的翻台率和人流量。文和友的日翻台率最高达10次/天，而海底捞最好时分才5次/天[2]。文和友还倾向老字号、非连锁的店铺，以此保证消费体验的稀缺性。
固然都是做快餐，但大食代只是食堂，文和友却做成了复古老街区。空间里的霓虹灯、复古招牌，充溢地域风情的小摊，比食物更诱人。在上万篇文和友打卡攻略中，除了美食，更多人是在在晒复古摄影大片。
这一套基于空间的玩法，给文和友带来了火爆人气，也在餐饮汇合店中做出了共同的品牌效应。
由此可见，胜利的线下业态都在经过做空间，提供共同的体验式消费。而作为“第三空间”的布道者，星巴克在做“空间”上的生意曾经更进一步。
02. 演进：空间批发的规范化可能
随着“第三空间”在不同业态的演化，线下业态被注入了情感和文化属性。而做空间也不只利好体验式消费，有企业曾经更进一步，把空间重塑成规范化的效劳，做到了“空间批发”。
星巴克近日推出的“1971客厅”，就是“空间批发”的典型案例。以前人们消遣咖啡，感受咖啡文化衍生出的人文寓意，如今能够消遣“空间”，在星巴克门店体验主题聚会、亲子派对等多种效劳。
星巴克之所以推出空间批发新物种，其一是为了开拓第二增长曲线，其二是加强消省心智，完成用户破圈。
首先是咖啡赛道的内卷，让星巴克急需业务“破圈”。在与瑞幸咖啡遭遇战后，星巴克又面临着外乡两派咖啡新秀的冲击：一波是以Seesaw、Manner为代表的外乡精品咖啡；另一波是以三顿半、永璞咖啡为代表的速溶咖啡阵营。被资本追捧的新秀，与开端回血的瑞幸，都在抢食整个咖啡市场。
星巴克此前上海烘焙工坊、“向绿工坊”的空间尝试，还聚焦在产品层面。如今，“1971客厅”曾经晋级成“空间批发”，探究咖啡赛道外的第二曲线。
其次是为了加强品牌认知，完成人群破圈。星巴克不断具备白领商务范，而“1971客厅”不只强化了这种认知，更经过亲子活动、主题聚会带来了更多元生动的体验。星巴克的气氛组不只属于白领，还属于想聚会的同窗，想过华诞的家人。
不过，线下业态想做大范围并不容易，一是离不开数字化的辅助，二是离不开规范化的请求。数字化是规范化的手腕，而规范化是连锁品牌扩张的前提。
星巴克就经过数字化工具，提升了运营效率，也促进了复购。
在获客方面，星巴克借助本地生活平台的流量，辐射更广用户。星巴克啡快与专星送接入美团等本地生活平台，以及平台基于天文位置和门店特征的智能引荐，扩展了效劳半径，提升了门店的坪效。
在运营层面，星巴克的会员系统也与美团到店和到家两大场景全面打通，用户经过外卖下单和到店消费，都可享用同等会员权益。
而在做规范化方面，星巴克分为两个阶段——以前是产品的规范化，即保证咖啡及烘焙的口味与质量；而空间效劳的规范化则是个新课题。不过，聪明的企业会借助工具，不反复造轮子。
在“1971客厅”项目上，星巴克就借助了美团的数字化“轮子”。详细而言，就是美团基于超级门店才能，协助星巴克完成空间批发的数字化呈现与规范化展现。
当商家入驻美团或群众点评App后，就会构成映射线下这一门店物理信息的线上门店。门店信息的线上化，只是数字化的初级阶段。而超级门店是基于单一门店的呈现和运营逻辑，经过更深化的数字化，把线下空间效劳做成规范化的线上映射。
空间效劳比拟非标，星巴克全国的5000余家门店，在特征产品、明星咖啡师和顾客社群上不尽相同，而空间效劳既要经过某类场景主题的规范化来保证品控，又要做出每家门店本人的空间特征。
像“1971客厅”首期上线的场景“咖啡有个局”，流程和效劳由星巴克来规范化设定，特地培训咖啡师与店员，每家门店的空间各具特征。
借助美团超级门店才能，星巴克能够在不同的门店呈现不同的“咖啡有个局”，其内核效劳都是规范化，将来还可依据门店特征定制呈现不同主题——比方宠物派对、手语课堂等等。
但美团超级门店的才能不止于空间效劳的线上化呈现，包括买卖履约、会员体系、主题活动、特征菜品空间等，结局是将线下一切效劳体验完好而分歧地在线上停止呈现。
等到2022年底，在美团App的星巴克线上门店，消费者能用专星送和啡快点单，也能查看门店活动日历、在“1971客厅”预订空间，预定明星咖啡师等等。
无论是“1971客厅”的创新业态，还是星巴克的连锁扩张，都要靠数字化和规范化来触达消费者。而星巴克的开展途径，也是国内万千餐饮品牌开展的一个缩影。
03. 将来：万店连锁的命门
中餐具有多元的菜系、复杂的烹饪与长久的文化，这让老百姓享了口福，却带来餐饮业连锁扩张的难题。中餐的非标与复杂可谓是关山难越，即使单店能盈利，但单店天花板有限，连锁化扩张也很难推进。
但是近年来，餐饮连锁扩张的步伐却在加快。数据显现，从2018年到2020年，万店以上范围的餐饮连锁门店数量在总数中的占比从0.7%增长到1.4%，仅三年时间占比翻倍。而中国的餐饮连锁化率，也在三年间从12.8%提升到15%。
固然只是数字上的小停顿，但放在收入范围4.7万亿的餐饮业态中，曾经是十分可观的成果[3]。而连锁扩张的加速，离不开数字化与规范化浪潮的推进，这两者构成了线下业态扩张的命门。
数字化曾经润物细无声地融入了线下业态，顾客端的扫码点餐、挪动支付、外卖配送，商家端的餐饮SaaS系统、库存管理和会员体系等，都是数字化的表现。它经过更精密、更高效的管理，进步了企业的运营效率，构成了品牌连锁扩张的中心基建。
例如，一个典型的海伦斯门店有300-500平米，却只要10名左右店员，顶峰期每个店员可能要效劳20位顾客。这样的人效在餐饮业简直是不可能的，而海伦斯靠自研的“数字化系统”完成了[1] 。
这套数字化系统，能及时提示店员补货或商品临期，也会提示给音乐播放器充电。以至上述店内音乐的自行调整音量，也是由于这套系统。
再看规范化，为什么说它是连锁扩张的命门？
举例来说，由于规范化水平高，小吃快餐品类连锁扩张的节拍最快。像最先迈入万店阵营的，就是正新鸡排、绝味鸭脖和蜜雪冰城等加盟连锁店。去年兰州拉面等新餐饮被资本疯抢，也是由于在产品和效劳上完成了规范化。
规范化可分为两种维度：一种是商品的规范化，另一种是效劳的规范化。相较之下，效劳的规范化更难达成。
像货拉拉这种搬家效劳，在搬运中要思索楼层、家具拆装，易碎物品等，环节多步骤杂，很难设定规范。而搬家效劳的要价又充溢弹性，“坐地起价”的事例引来不少诟病。
而贝壳找房之所以能在房产中介树立壁垒，缘由之一就是做到了中介效劳的规范化。经过一整套培训、考核与奖惩机制，处理了买卖的不信任。但这一过程耗时长、培训本钱也高。
关于产品的规范化，餐饮企业已有应对。像兰州拉面比黄焖鸡连锁扩张快，就是由于前者依托规范化中央厨房，然后者依赖有经历的厨师。
厨师视经历不同总有翻车的时分。但拉面经过合理分工，在中央厨房预制汤底和汤头，把门店现做紧缩到最快1分钟。这种规范化流程，最大水平保证了品控，更提升了效率[4] 。
而在效劳的规范化上，新老玩家都有本人的杀手锏。
像以效劳著称的海底捞，即使是扩店到上千家，仍然坚持了“社交牛逼症”般的效劳规范。这主要是经过师徒制和利益绑定来完成——师徒制能协助员工疾速生长，而和公司的利益绑定则激起了员工的积极性[5] 。
而星巴克“1971客厅”的创新项目，则是依据主题场景定制效劳流程，配套空间和产品，探究另一种规范化效劳的可能性。又借力美团超级门店才能，经过“中心部署+门店差别化运营”，既保证了效劳规范化质量，又保证了单个门店的创新生机。
传统形式下，连锁拓店可谓是筚路蓝缕。而新时期下，懂得做数字化、规范化的连锁品牌，才干走地更久远。
