编者按:在全民创业的大背景下，现在越来越多的人参与到创业热潮中。虽然有很多成长中的创业公司，有些甚至成为了行业的独角兽。但我们不能忽视一个事实，大量的创业公司已经倒在了起跑线上，或者在离终点还很远的时候就破产了。本文翻译自原文章《创业公司为何在50名员工时跌落公寓》。原作者乔·普罗科皮奥是11家创业型公司的创始人。他有多年的创业经历，走过很多创业弯路，收获了很多创业经验和教训。在这篇文章中，Joe分析了大多数创业公司止步于50人规模的原因，提供并简要评论了四种解决这种尴尬局面的方法，并提出了个人建议，希望能对你有所启发。
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如果你认识在多家创业公司工作过的人，他们可能会告诉你同样的现象:很多成长中的创业公司，一旦规模扩大到50人左右，很可能会破产。我称之为创业的“青春期”，我自己也经历过几次。其中有我当员工的经历，也有我当经理的经历。
初创企业在持续成长的初期有哪些变化？
1到10人规模:到了一定阶段，老员工不再愿意接纳新员工。他们没有马上说的话，心中开始出现一种怨念感，尤其是需要反复向新“菜鸟”展示如何简单完成某项任务的时候。他们对新人错误的容忍度极低，即使那些错误是他们以前犯过的。
10到25人规模:第二批员工开始形成自己的小圈子。他们有时可能会怀念“过去的好时光”，但他们越来越关注职称和公司地位等问题。在日常交流中，带有“资深”二字的职务头衔出现得越来越频繁。
26到39人规模:这个阶段会出现《权力的游戏》这样的现象。如果说“少年”会形成自己的“群体”，那么“站出来的人”就会对公司里的“顽固守旧派”充满怨恨和不满。
40到49人规模:我去！现在到底是什么情况？
虽然以上几个阶段的变化并不适用于所有的创业公司，但创业公司达到50人的规模，总会有类似的经历。前面说过，我已经经历了以上几个阶段，并对每个阶段可能出现的变化进行了总结和描述，所以不做任何评价。
或者，我可能需要做一两个评论。在初创公司出现破产迹象之前，至少应该采取一些补救措施。我们需要把正处于“青春期”的创业公司“踢出去”，让它自己去体验和体会“成人世界”，像成人一样发展。
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当公司有50个员工，开始出问题的时候，也不会落得血本无归。
首先，这种情况一定意味着公司还在增长，而且可能比计划增长得更快。只要增长得到控制，这些问题就不是问题。
如果公司确实在朝着健康的方向成长发展，那么公司内部可能已经形成了一种内部文化、规范和做事方式。虽然没有形成书面的规章制度，但是大家都很清楚。
在这种状态下，日常的沟通可能更多的是面对面的沟通，或者是基于需求的沟通。正式会议甚至会议纪要都不多。当然，这也意味着你可以省下很多时间去处理这些繁文缛节，花在真正需要解决的问题上。
另外，另一方面，这种内部状态也可以理解为公司的管理层在花时间打造产品，渗透市场，满足用户。他们可能不关心公司的内部结构。
但是，既然事情已经开始出问题了，就要引起重视。不然大家都不希望看到“少年”在叛逆期离家出走。
家长都知道，青少年叛逆期没有所谓的治疗方法。我们能做的就是静静的等他们长大。
有这么一句关于“出事”的话，我很不喜欢。它是这样说的:“它必须经历四个阶段:冲击、定型、正常化和规范化。”这句话在这里也适用，但我不喜欢，因为用处不大。
虽然出了问题，但并没有所谓的“治疗方案”。但是我们总是可以采取一些措施来应对困难。以下四个措施是我比较熟悉的一些解决方法，我也从中获得了很多启发。我希望它们能激励你:
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不尝试，一事无成
不要以为什么都不做就什么都不是。许多创业公司意识到，当他们开始失去员工时，他们应该什么也不做。
所谓“无为”并不是什么都不做。毕竟在日常的经营过程中，必然会时不时的出现各种各样的问题，这些问题是我们无法回避的。
无为的真正含义是积极“无为”，在问题出现时积极解决。
但是我不推荐。
试想一下，如果我们在某些员工的职称上加上“资深”二字，而且这种做法完全没有章法，会有什么后果？
以另一个会议为例。对于“什么时候开会？”以及“如何召开会议？”这两个问题需要相应的规定和约束。否则大家的日程都会被各种会议占满，会议室资源严重匮乏，最终可能什么都做不好。
甚至员工的“远程办公”应用也值得考虑。如果我们没有相应的管理方法，即使现在事情是对的，到时候也总会出错。我不是说滥用权力。我想说的是，如果一个或多个同事不在公司工作，其他人的工作效率怎么保证？
通常创业公司会害怕公司内部形成陈腐的思维，官僚主义，甚至大公司病。我很理解这些问题，也很讨厌。但发展到一定阶段，该来的总会来，所以最好积极准备好一切，迎接它的到来。
我将怎么办?-集中管理和可视化管理。
最起码要在日常行为习惯和业务流程方面出台一些简单的规定。确保每个员工都能获得这些信息。另外，在你做决定的时候，要让员工清楚的知道这个决定背后的初衷是什么。
规则不是冷冰冰的文字，而是公司理念和企业文化的一部分。
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雇佣大量中层管理人员。
与“什么都不做”相比，这种做法恰恰相反。我把它比作用大锤砸坚果。
通常创业公司出现这种现象为时过早。另外，大量聘用管理人员，尤其是管理人员多于文员的情况下，工作效率必然会失效。
如果管理者是从公司外空降职的，他们在大公司的管理经验得到认可，那么他们可能需要适应创业公司的工作环境，熟悉创业公司的做事方式。等他们真正开始后，可能几个月就过去了。
另外，外部空健康管理者通常会带来大公司的管理方法，但在创业公司根本不适用。
或者说，如果从内部提拔聘用，可能会给这些星级员工的工作带来更多的负担。毕竟，当他们进入公司时，管理并不是他们工作职责的一部分。
比如首席技术官会对最优秀的程序员说:“加油，从今天开始你负责管理你团队的所有工作。你只需要从日常工作时间中抽出一半的时间来进行管理。”
结果程序员不仅没把代码写好，整个团队成员也开始对管理团队持负面情绪。
我将怎么办?——设置多个活动负责人和团队负责人，而不是只安排一个boss岗位。
当公司发展到50人的规模，其实就员工而言，并不需要太多的管理。相反，真正需要管理的是内部的日常工作和业务流程。这其中，包括产品、前端开发、招聘、计费收款等一系列你能想到的东西。
让不同的人负责不同的事情。或者，让他们成为这些流程背后的负责人。
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跟风，别人怎么做我就怎么做。
我赞成部分照搬别人的做法，在此基础上，根据自己的实际情况进行调整。
我从敏捷中“抄袭”了一些敏捷方法的核心。我时刻关注着亚马逊的战略部署，时不时地跟进。我很喜欢Lyft的用户体验。
但是，你还记得三年前，硅谷很多公司为了解决收入悬殊的问题，把每个人的工资都公开了吗？这是一个真实的事件，但我不认为公开每个人的工资就能解决问题。
这个方案可能对他们有用，但是如果要用在我的公司，我觉得完全不可能。
我们必须相信，一定有各种各样的解决办法。
为了促进开放式工作室的团队合作空，大家都带了耳机。为了千方百计招聘优秀人才，一些公司甚至给员工提供无限期休假。
我想说的是，不能因为一家、多家甚至大部分公司在采取某种措施，你就要效仿，采取这样的措施。
我将怎么办?-分离选择和小规模实验。
从其他公司学到的管理方法中，选择适合自己公司实际情况的方法，在公司全面推广之前进行小范围的实验。
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停止招聘，选择外包。
当公司规模达到一定数量，可以考虑停止招聘，一切外包给第三方。
这种方法包括两种类型。
一类是内部和外部。考虑把开发团队、人力资源团队等支持团队全部外包出去，剩下的还是内部团队。
另一类是内外兼顾。考虑整合外部资源来补充内部资源。例如，可以聘请外部顾问为内部团队提供支持，或者聘请第三方服务提供商为内部团队提供服务支持。
这种方法允许您进一步优化资源。在不考虑内部编制的情况下，你可以在公司的经营道路上舒舒服服的成长发展。
另一方面，通常情况下，50人的规模也是通往100人、1000人甚至更多的敲门砖。如果所有的核心技术和经验都来自外包团队，对于创业公司来说也是一个很大的潜在风险。
另外，对于这种方法，另一个值得注意的方面是说起来容易做起来难。
在公司发展壮大的过程中，需要谨慎对待人事变动。如果公司规模达到49人，接下来该怎么办？如果找到下一个优秀的候选人，该怎么办？要不要主动辞退一个人？还是等公司内部员工主动辞职？
我将怎么办?——先租下来，再考虑买不买。
很多创业公司都经历过这种情况。最初的合同工或兼职最终成为公司的正式员工，但前提是公司有资金，平台足够大，相关资源足够丰富。
我自己的两个创业公司都经历过这种情况。
随着公司的成长，可以更大胆地尝试这种方法。如果需要，还可以聘请外包团队作为专职团队。在公司内部，他们作为独立的团队进行管理。
如果想解决50人创业的混乱局面，也许最根本的解决方法就是最后一个。
如果创业公司的结构不是传统意义上的自上而下的层级结构，而更像是独立的池塘呢？而且这些池塘根据自身条件也可能有内部小池塘。
然后，对于公司领导来说，他们“拥有一个池子”，每个大池子都直接对他们负责。
每个池塘都将独立存在和运行。另外，如果有外包的人员或团队，也可以视为独立的池塘。它们来去自由，必要时可以与其他池塘合并。
我不确定，这个方法能100%适用。
可能有点野，这种方法很难用文字来概括。但我相信，既然能算方法，那肯定有适用的问题。
我想说的是，如果要解决50人规模可能出现的问题，那么就要用发展的眼光来看待问题，不能用公司成立第一天的管理方法来解决50人规模出现的问题。
在此之前，我们只需要花时间专注于创业公司的发展，照顾好这个“少年”，陪伴它进入“成年”。
编译和制作。
