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声明:本文并非无中生有，无中生有，而是在采访了近百名经历过创业公司失败的员工后，发现了创业公司普遍存在的入门级问题。接下来，请阅读正文:
作者:十里村
来自Unsplash的图像，基于CC0协议。
全文4104字，读完需要8分钟。
这几年创业公司很多，我自己也是从他们一路走来的。
不可否认，正是因为有这么多的创业公司，才给社会提供了很多就业机会和商业创新的可能。
而且大部分创始人都很优秀，能拿到钱，能创业。不仅意味着他的一些个人能力得到了资本的认可，也意味着他要承受经济、社会、家庭、企业等等的压力。
但这其中，真正能活下来的人并不多。大部分公司短则半年，长则1.5年。
为什么那么多创业公司还没开始就死掉了？
1.创始团队缺乏核心业务技能。
近年来，共享充电宝、生鲜、电商、英语教育等领域非常火热，有数百家公司，数百亿融资规模。但是我们仔细看创始人的背景和经历，发现很多创始人几乎没有这个行业的相关实践经验。
很多创始人看起来很有分析问题的知识，但其实都是空商业资源，市场营销，或者教育培训方面的小白。
让我们来看看。经历过B轮、C轮的公司创始人，大多要么之前做过7、8年的生鲜零售，要么在某培训机构有过10年以上的教育经验。他们也会失败，但他们仍然是职业选手。
所以，我想说的是，我们敬佩Interbank创始人的勇气。他们可能会成功，但毕竟离职业选手还有很多差距，需要很长时间来弥补自己的不足。
比如我有一个做健身app的朋友，但是他什么都自己抽烟喝酒。关键是永远不要健身。
2.做/找到你喜欢的，而不是你的企业需要的
创始人的相关经历对业务的深度理解和未来发展有着至关重要的影响。
如果你某一方面比较弱，就要找一个互补的玩家，也就是搭档。
但我遇到过一些创始团队，他们在必要的业务上并不互补，反而是冲突的。比如两个人都是运营商，或者两个人都是产品，但是对市场增长和渠道资源一无所知。
另一方面，我曾经参加过一个朋友的合伙人筛选。他没有选择业务能力突出的人，而是选择了能和他聊得来的人。当时我很惊讶。
这种情况，在其他很多有创业公司经历的朋友口中，也得到了部分类似的印证。部门主任好不容易面试到了一个合适的人才，但最后老板还是选了一个能说上话的人。
还有，很多老板总是做自己喜欢的事情，不考虑用户是否需要，或者业务本身是否需要。
3.工作不明确
我们经常可以看到和听到很多大咖强调创始人的职责:找人、找钱、找方向。
以前不理解，现在至少90%的我都认同。
因为业务领域不同，有时候需要创始人亲自负责产品、技术或者市场资源。
但事实上，大多数公司的创始人都是整天呆在办公室里的。
4.创始人什么都懂，什么都管。
前不久，我准备写这篇文章的时候，特意找了几个朋友咨询他们之前参与创业公司的感受。
他们的回答是:“在我们公司，好像只有老板就够了。你还要我做什么？”
一个有6年出版经验的朋友，曾经每天都要和创始人一起发布资料、确认出版文案、出版计划。连老板都会说这料子颜色不太好看。
一个有10年教育经验的培训总监，被老板拉着改课程计划和PPT，连老板都觉得一章的例题不太时髦。
这样的事情太多了，老板甚至会自己花一天时间写一份公关稿；由谁来指导活动的操作，这个活动应该如何进行。
你会发现，一个只有局部经验的老板，会突然去设计，去了解产品，去挑选产品，去投放，去培训。简而言之，公司有什么他就能做什么。
作为老板，你需要对公司的业务负责，但这样的敬业会让很多员工无法适应。
5.老板，你没事吧
我们必须承认，作为一个老板，我们必须拥有非凡的技能、专业经验、社会资源和资深经验。
但这并不意味着老板是对的。
2013年刚开始的时候就有这种痛苦。每次提出建议或意见，每次都被否决。就算证实了，老板也会有补充证明自己是对的。
老板会告诉你，这个活动没有人会参加，只有设计成这样的人才会来玩。老板会告诉你，你选的产品没人买。这时候他打开一个APP给你看。老板也会告诉你，你的运营计划不切实际，这些事情你都不需要做，所以肯定是没有效果的。
总之，老板是对的。
虽然，我们按照老板的指示做了，但是最后没有好结果出来。老板忘了是自己做的决定，问部门主管怎么会做出这么弱智的决定。
6.听听你朋友的话，他们都很好。
当你在老板面前汇报计划的时候，老板往往会否定你的想法或者质疑你的数据。
但是然后他会告诉你，这是他参加一个活动的时候听朋友说的。
或者他会告诉你，他朋友说你这个月的运营计划错了，你该怎么办？
当然，我们不能否认，老婆身边一定有很多优秀的人，他们有成功的创业经历，有深入的见解，或者在大企业中独当一面。
但在实际体验的过程中，只有自己的员工最了解实际业务。这个时候，很少有旁观者看得清楚。
你花了很多钱去找阿里的P7，P8，或者其他企业的中高层，但是他们的意见或者建议还不如你一个朋友说的或者你在一个所谓的会议上听到的。
7.每天都有新的发现、新的想法和新的业务。
他是陈敏一家初创公司的产品经理。他苦笑着告诉我，从1.0的产品发布到现在，短短两个月就换了6个版本的产品。其中一个发现板，我自己画了五遍产品的原型，完全不是因为优秀，而是为了改变。
她是乐乐系的活动运营负责人。现在，她每天最怕的就是老板告诉她自己有了新想法。为了她老板的新想法，她提交了无数的活动方案，但是几乎每次上报的时候，老板都说慢慢来，我突然有了新的想法。你怎么想呢?
很多公司都到了一定阶段。在专注于核心业务的同时，他们必须使业务多元化，以保持业务的持续增长。
但很多初创企业一开始就已经布局，难免让员工充满疑虑。
“很多时候，我不知道我们公司在做什么。我什么都想做。今天老板要做小程序矩阵，明天我要更快的在Aauto做直播，核心业务已经迭代好几版了。”
作为老板或员工，看得见、想得开是最基本的职业素养。但在实际工作中，如果总是幻想，就会不断打乱运营计划，浪费运营人力。不仅实际业务没有明显进步，运营生也是疲惫不堪。
8.目标很高，粉丝很自信。
我还告诉我的团队同学要敢想敢做，不要怕困难。但这并不意味着给自己和团队设定目标是不现实的。
我经常遇到很多老板。产品刚刚推出，GMV的用户数量至少是百万甚至千万，业务至少是100%以上的增长。
不可否认，一个优秀的团队或者一个好的天时地利都有可能实现，但绝大多数团队是不可能的。
很多老板经常在团队里分享季度、半年度或年度、三年或五年的目标。作为老板，我们确实要考虑长远，但我看到很多目标纯粹是自我满足，不切实际，一厢情愿。
这样不切实际的目标，不仅被很多团队成员忽视，有时还会影响团队的情绪，还会让创始人在营销、营销、运营上做出错误的决策。
9.增长是老板最重要的KPI
很多老板经常把业务增长交给一些部门或者一两个业务经理。
我从来没有想象过，技术性的产品设计活动可以自己忽略，唯独市场本身不能忽略。
如果创始人自己不懂核心业务，不负责成长，仅凭几个市场投放和渠道就能支撑公司几百亿的市值？如果是，为什么需要你的创始人？这两个市场生可以自己出去。
大多数情况下，创始团队在公司的资源是最多的，所以老板要混资源，找人脉，找渠道。
而且公司的市场部应该是人数最多，位置第一，资源最丰富，弹性最强。
10.没有企业文化，不重视员工感受。
很多公司一开始就设定了自己的使命和愿景，但我们很少看到创业公司一开始就强调自己的企业文化，所谓的使命愿景和企业文化无关。
我以前觉得企业文化是个很空洞的东西，也觉得创业公司初期不需要所谓的文化，大家都可以做。
但其实我发现我错了——因为面试官从确认参加面试的那一刻起，就在感受这家公司的文化。
很多企业认为不喝酒、不打牌、不开车的员工不合群；中午休息的员工很懒，不努力。员工下班有点早，但是没有敬业精神和拼搏精神。
我自己也有一段时间是晚上八点半离开公司的，内心充满愧疚。总有一种被人盯着看的阴森感觉，老板还会@我，问我21点去哪了。
有一次，我组里有同学因病提前半小时下班，但是每天加班到9点，没有任何补贴。
当然是老板当着所有员工的面调侃，戏弄，甚至辱骂的话。
很多初创企业一直招不到、留不住靠谱的人才，很重要的一个原因就是不尊重员工。这样一来，员工无论是在职还是离职，都不会推荐人才。同城的圈子很小。面试官面试经验差，员工工作经验差，那么彼此之间和同行之间的坏口碑就会传播开来。
真的有大部分人不会为了一点点工资福利的差别斤斤计较。我之前的工资比市面上至少差30%。没有出差、加班、餐饮等补贴。，每半年会有一次所谓的团建，但我还是相信他们能有所作为。
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以上完全不是对创业公司的吐槽，而是我经历过的，或者在很多采访中总结出来的，员工反映最多的；而且这些同样属于沟通中最初级错误的问题，并没有因为所谓的融资、市场策略、并购、危机公关等而上升到企业或老板的高层错误。——因为很多企业还没到这个阶段就已经死了。
在我的交流中，也有一些与这部分相关的问题，我会在进阶版的后续问题中分享。
写这篇文章的原因不是鼓励大家吐槽。毕竟你会发现，经常抱怨、否定、携带负能量的同学，是很难有突破和成就的。但这些都是很多初创公司都会有的现实问题，一遍又一遍的重复。
肯定有出问题的企业，也有能力不足的员工；但是一个成功的企业必须正视这些入门级的问题。
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