冉金融原创
作者|金坤
编辑|韦嘉
四个月前，三星Galaxy Z Flip和华为Mate X于近日发布。去年年初，许多行业领袖质疑折叠屏手机。
联想CEO杨在谈到折叠屏手机时表示，很多厂商还在做PPT产品。vivo通信研究院院长秦飞分析，应用无法适配，折叠屏手机只能叫好。小米CEO雷军也认为折叠屏手机很难量产，尤其是定制的电池不多。OPPO前副总裁沈义仁表示，现阶段的折叠屏手机本质上是翻盖手机。
当大厂们摆出折叠屏的概念时，时至今日，依然有一个创业者在原来的折叠手机市场苦苦挣扎。
翻盖手机还有市场吗？在“现在年轻人还用翻盖手机吗？”在知乎上，一位网友写道，“三星W系列买不起，金立小众没人买。”
成翻盖手机创始人张贵海把这个市场总结为“大厂商不重视，小厂商进不去”。那么，在通信行业摸爬滚打了18年，他为什么最终选择进入这个小众市场？创业六年，为什么会陷入“有钱了，技术跟不上，技术跟不上，钱没了”的怪圈？以下为张贵海口述。
翻盖手机市场
大厂商不重视，小厂商进不去。
从长途电话卡，3G上网卡，到手机分销，全国范围内面向C端的产业链我都做过，我都独立运营过。毕业后，心里一直有做一个属于自己的产品的想法。我积累了多年的对人、对物、对世界、对美的认识，并把它做成一个产品与人交流。这可能也是每一个企业创始人都有的愿景。
赚钱是其次，我主要是想证明自己学到的、认为对的产品理念和风格是对的，最后结晶成一个产品。一开始有段时间想以俱乐部的形式发卡，为了方便商务人士出行。但是后来我发现，首先，做卡不可能没有号召力。基本上所有老板都在操作，我只是个无名小卒。其次，牌的背后需要的是一个载体。比如万达发卡，卡的基础是它的房产。
现在，手机是每个人都离不开的载体，已经成为我们的“第六器官”，所以我选择通过手机来表达。
而且直板机或者热门街机的大玩家太多，我重新进入没有优势。我和朋友都有“翻转感”，调查发现这个市场有切入，大厂商不重视，小厂商进不去。
张贵海 / 受访者供图主力三星在这个市场一直布局单一，卖2万元左右的超高端机。现在基本退出翻盖市场，往折叠屏方向走；金立之前，W909翻盖手机在黑龙江某省一年卖了10万台，但因为其他原因，现在整个手机公司都处于休克状态；然后就是老人机市场，就剩我一个了。
很多人问我“你的手机有什么特点？”主要是翻盖，北方人喜欢翻盖合上的手感。和摩托罗拉V3翻盖手机一样，它在包括日韩在内的东北亚地区非常受欢迎。虽然市场配额很少，每年30-50万台左右，但对于华为和小米来说不值得做。他们的战斗力已经投入到和寡头的直板机战场，但也足够我家生存了。对于小企业来说，5000万投资不起，也调动不了供应链资源，但是我投了很多钱，用的是诺基亚和富士康的一线供应链体系。
据我观察，很多用人字拖的人都是有国产情怀的，喜欢用新手机来彰显自己与众不同。但是目前市面上的人字拖并不能表达我对手机市场的理解。我的目标是做一款经典的男士翻盖手机，自主研发，定位优质产品。价格在4-5k，目标受众是30-50岁的男性。
我为什么选择移动终端市场？
我对手机的感情是从大学时代开始的，最终影响我选择的是毕业后的三次经历。
大学时，因为交不起电话费，我卖电话卡赚钱。毕业后，刚好赶上非典。当我回到太原，南北电信拆分重组后不久，我打114得知山西电信公司刚刚成立。我打电话说想做代理业务。还好我拿下了电信190长途业务的山西代理，于是组织了几十个山西老乡一起做。到第一年年底，我做到了全省第一，成为金牌代理。
第二年，我去北京理工大学参加一个会议，了解到网络电话服务，也就是网络电话。当时因为长途电话费高，我在未来五年专注于网络电话业务，主要负责后台设备的安装和运营。高峰时，我的员工控制了3000多个电话。但是，网络电话业务在国内一直生活在监管的灰色地带，然后在相关部门的严控下，我们建设的整条线路报废了。之后我定下了方向，做生意一定要合法，有利于积累。
2009年，中国正式发放3G牌照，移动互联网普及，人与人之间的沟通成本普遍降低，我不得不调整方向。一个偶然的机会，我通过朋友联系到了电信上网卡分公司的负责人，从北京的运营商那里买了卡，然后通过中关村市场的配送中心配送到全国各地，相当于成为了全国承包商的经销商。在某个节点的某个产品，我可以接所有尾货。虽然是一个人做的，但是是一个有定价权的国家盘子在操作。最多一年有3000万流水。
比如2011年底，中邮普泰有3万张网卡要清零，275块钱给了我，大概花了600多万。但是我没钱，就做了这个生意。去中关村找几个大客户说:“我有中邮普泰的上网卡，原价275元给你。”他们本身就是代理商，但是一次拿不到3万份，所以中邮普泰给了他们276元或者277元的价格。我让他们直接把钱转到中邮普泰的账户上。最后三万张卡卖完了，我从中邮普泰拿了三万块买了一张卡。
来源 / 视觉中国之后很多人认识我，让下游知道我有能力找到更好的货源，让上游认为我有能力处理疑难杂症和尾货。这也形成了我做生意的思维模式。我还是想做大事。只有你有第一手资源，别人才能找你。赚多少钱不重要，连赔钱都不怕。这种模式可以拉升行情，只要你做点什么，就一定会有收益。
上了上网卡后，我在北京分销了几个手机品牌。这是对我商业理论体系的一次考验。做生意一定要合法，要有一手资源，要有规模。我直接从厂家拿货，最多的时候一天能出10万台。从2013年到2015年这两年，我为一家主流厂商做了十几亿美金的流水，卖了一百多万台手机。我基本熟悉全国的手机下游渠道。
然而，这条路不会走太久。第一，品牌寡头已经逐渐形成，国内卖的好的机器已经固定，实体销售渠道的必要性没有那么大。目前分销系统的存在空越来越小，分销商基本都是横向发展，通过增加服务或者配件来赚钱。第二，随着互联网的发展，手机价格越来越透明。原来空和时间产生的利润几乎消失了，厂商的利润大多来自线上渠道。
这时候，我开始反思。作为代理商，我没有定价权和出货量。做生意的时候，我还是要逆流而上才能有控制权。某个阶段，某个产品，我说了算，这成了我的经营原则之一。
那一年是2014年，微软收购了诺基亚。我一个在诺基亚工作了十几年的同学刚出来。我说，我要做手机。他有一个七八人的团队，在手机设计、质量监控、供应链、资源调动方面的能力都不错。
起初，我对在通信行业创业很感兴趣。后来一系列的经历让我对国内整个通信系统，手机软硬件都有了比较深刻的认识。最终选择了竞争相对激烈，市场相对开放的手机终端市场。我有机会进入这个市场，就是靠三观，靠我对美的理解，靠我对产品的体验和消费者做交易。
当时觉得是时候向手机过渡了。
做翻盖手机太难了。
一开始，我把产品定位为优质产品。在诺基亚最初的团队中，我选择了和苹果一样的供应链系统。硬件交给高通820芯片授权的富士康，软件交给中科创达。当时我是抱着人字拖睡的，彻底了解了市面上所有产品的尺寸和重量。屏幕最后定在4.1寸，因为需要定制，我找的是BOE。
但是一上来就遇到了问题。大型制造商不得不强硬地要钱。软件花了一千多万，屏幕定制花了700多万。一个有翻盖手机情怀的投资人为了支持我的创业，给了我一系列的支持，还陆续支持了我2000多万。我自己抵押了房子，车子，写字楼，用P2P贷款，融资2000万左右。
但是后来，技术出了问题。因为我们是第一个国产的翻盖手机，这期间供应商的技术遇到了障碍，周期延长。这个项目慢慢陷入了一个怪圈。有钱的时候，技术跟不上，技术跟上了，钱就没了。2018年有一次，只差几百万，这批货可以开始流通了，但是我实在筹不到钱，就通过JD.COM筹了484万。
众筹条件是三个月内必须发货，但富士康以发货时间太紧为由给我解约。我把代工业务交给了上海西米通，同时去东莞找了一家生产炮弹的代工厂。这才发现，同样一个订单，富士康要500万，国内供应商只要100万，相当于我只生产了10万台，富士康给我开了一条能生产100万台的生产线。
结果整个供应链体系都被改变了。因为迟迟不付款，JD.COM众筹起诉了我。我家另一套房子被司法机关拍卖了，现在还在打官司。但我觉得我能处理好，要么把货卖了给他们钱，要么用其他方式还钱。
刚开始项目的时候，我想的很简单，所有的生意就是八个字:改变，花钱，收钱，分钱。现在找钱的动作还没完成，闭环还没形成，钱也快花光了。
手机最初售价5888元，但因为JD.COM众筹，周期拖得太久，第一代整体配置有些落后。量产前迭代到第二代。去年我借了100多万生产了第一批二代，定价3999元。
现在资金跟不上，只需要芯片和金属外壳，3000台机器的材料堆在工厂里。我一直在和供应商保持联系，差一点就完成工作了。一旦1-2百万资金到位，准备投产，这些机器就可以进入销售环节，这是我的专业领域。
志程翻盖手机 / 受访者供图这五年的状态就像温水煮青蛙。我以为放进去钱就出来了，结果不行。我前前后后投入了5000多万。至今负债累累，现在真的没办法了，只能往前走。
我犯的最大的错误就是用原来的分销逻辑做手机。原来我一叫马上就有现货，不用担心周期问题。但是在这个项目中，我太追求完美了，以为第一次做手机就一定要做到最好。给产品定的标准太高，忽略了手机生产技术密集，资金密集，周期比较长的事实。合理的做法应该是尽可能缩短从RD到现货的时间周期，然后在有资金的情况下逐步投资RD。
第二个错误是我前期过于依赖外包，以为只有外包才能找到最好的人才。其实手机生产还是要实现外包和人才自我培养的平衡。
虽然翻盖手机的生命周期相对较长，更耐用，但是时间不等人。我判断5G手机市场的爆发会在明年年底或者后年，所以我得赶紧进入5G手机市场。我的计划是2021年做下一代5G+全面屏手机，然后是下一代5G+折叠屏手机。因为我熟悉整个供应链，知道哪些企业比较靠谱，所以我的目标是坚持在这个小众市场，做一个小而美的生意。
张贵海的读书笔记 / 受访者供图很多人问我:“你这样做后悔吗？”我不后悔，因为我没有后悔的机会。当时的底层逻辑决定了我的选择。我相信，阻力和曲折是一个产品和一个组织的护城河。“要战胜突发事件，你必须具备两种品质:一种是在无边的黑暗中仍能发出内在光芒照亮真理的智能；第二是追随这一微光的勇气。”交了这个智商税就过去了。
*题图来自视觉中国。
