一.实施的目的
为进一步推进公司PMO项目精细化、规范化管理，有效提高项目完成效率和项目质量，更好地指导和管理项目，确保项目效果，经研究决定，特制定本办法。
二。适用范围
本办法适用于公司PMO项目管理。
第三，工作职责
总经理
1、负责确定项目，并指导项目定位和方向；
2、负责确定项目经理，明确项目质量衡量标准；
3.负责项目总体规划和实施计划的审批，控制项目预算；
4.负责项目实施中重要措施和事项的决策；
5.负责项目推进过程中疑难问题及相关资源的协调；
6.关注项目进展，审批项目关键成果，定期向集团高级管理层汇报项目情况。
7.负责审核项目团队的最终项目结果。
企业管理部
1.建立规范的项目管理机制，制定可行的流程制度和工具模板，并推广应用；
2.承担战略目标分解，组织年度项目规划和项目评估，明确项目实施方向、目标和核心措施；
3.跟踪项目实施进度，定期进行项目走查和项目评审会议，分析和报告项目实施情况；
4.接受项目变更，分析变更的影响和可行性；
5.制定项目考核和激励计划，组织项目总结和盘点，负责考核结果的输出和项目激励的落实；
6.协调项目实施过程中的资源冲突，为跨部门资源协调提供支持和保障；
7.参与重点、难点项目的实施支持和新项目的孵化；
8.开发和引进项目管理课程，开展项目管理专业培训；
9.推进项目管理相关信息系统的建设和应用，并不断优化和完善；
10.指导各部门全面实施PMO项目管理机制，推动年度工作落实。
项目管理人
1.负责项目总体规划的设计和项目计划的制定；
2.组建项目组成员，分配任务，整体推动各项目组的实施，协调项目所需资源；
3.管理项目进度，制定进度控制表和周工作计划分解表，并根据项目进展对项目计划进行适当调整，确保项目有效开展；
4.进行项目质量管理，对项目阶段的工作质量进行评估，严格按照项目规定的内容和质量要求完成；
5.按时发布项目进展报告，及时发现项目风险和问题，整改止损，定期向项目负责人和集团高级管理层报告项目进展情况；
5.实施有效的团队管理，监督和指导项目团队成员的工作，激励和带领项目团队完成项目工作；
6.定期对项目进行总结和回顾，分析项目经验教训；
7.协调项目组和相关部门之间的合作，确保项目所需的资源。
8.负责项目的验收和项目组的主要成果。
项目成员
1、严格遵守项目组的规章制度；
2.参与制定项目总体方案，根据分工制定单项工作计划；
3.做好自我管理，控制工作进度，严格按照项目计划和要求保质保量完成工作；
4.参加项目的各种重要会议和报告，按时提交工作成果，反馈工作进展；
5.识别项目风险和问题，及时向项目经理反馈，并提出解决方案；
6.具有较强的保密意识，严格遵守保密法规和纪律，不向他人泄露项目的保密文件和资料。
四。详细规则
项目管理
项目管理主要是规范公司项目评估流程，引导项目立项程序的规范化和科学化，确保项目立项的顺利实施。
1.确定项目列表。
以年度战略计划中各单位提交的PMO项目为基础，对项目性质、项目来源、项目投资、项目效益进行筛选评估，输出年度PMO项目清单，经管理层会议讨论、总经理决策后确定。
项目筛选标准如下:
2.确定项目分类。
为了合理调度资源，在最短的时间内解决重要和紧急的问题，所有项目都实行分级管理。根据项目的重要性、成熟度和复杂程度，项目分为公司级项目和部门级项目两类，由管理层会议讨论后确定，总经理审核。
项目分级标准如下:
3、开展项目策划。
各项目组进行项目立项策划，确定项目实施思路，通过需求调研和可行性分析，编制项目立项策划方案和项目进度计划，明确项目目标、项目组织、项目计划、项目资源、项目风险等核心要素。如果涉及到业务端的需求，业务端需要对需求目标、效果、指标进行梳理。
项目规划应遵循以下标准:
4.组织项目评估。
公司高级管理层和关键利益相关者对项目启动计划进行评审，重点关注项目目标的合理性、项目组织的清晰性、项目计划的可行性和项目风险的可预测性，并对项目总体实施思路提出改进或调整建议。
5.签署项目责任书。
项目策划和评审完成后，项目办将统一制作项目责任书，并组织签约会议。项目负责人和总经理将共同签署责任书，以明确项目目标和项目管理要求并达成共识，提高对PMO项目的重视程度。项目责任书一式两份，项目负责人一份，总经理一份。
6.项目数据的输出
项目启动计划方案
项目进度计划
项目责任书
项目启动管理
项目规划方案批准后，项目正式启动。项目启动主要是明确项目实施者的权利、责任和利益，以及对项目的相关要求和规定。
1.签发项目组成立文件。
项目组成立文件是项目启动时的重要文件。正式宣告项目的存在，也是项目后续工作的重要依据。它通常包括项目目标、项目组织结构、项目团队成员及职责、项目计划、项目管理要求等。文件的核心内容应与项目启动计划相匹配，与项目关键部门和利益相关方充分沟通并达成共识，经项目负责人和总经理审核后，以红头文件的形式发布。
2.召开项目启动会议。
召集公司相关高层、核心关联方、项目组成员召开项目启动会，正式启动项目。项目启动会通常包括宣读项目组成立文件、宣传项目实施方案、强调领导动员等环节，让与会人员对项目实施内容、工作分工等有一个清晰的认识。，并统一思想和共识方向。
3.项目数据的输出
关于成立xx项目组的通知
xx项目启动会宣传计划
关于召开xx项目启动会的通知
项目过程管理
项目管理是对项目实施的全过程进行跟踪、控制和整改的过程，其主要目的是促进项目的顺利开展，保证项目的顺利实施。项目过程管理包括需求管理、进度管理、沟通管理、风险管理、问题管理等。
1.需求的监督和调节
需求管理是项目开发过程中的重要环节，完善的需求管理有助于明确项目实施的范围和内容。在项目立项阶段，完成了初步的需求调查。在需求管理阶段，项目经理需要成立需求分析小组，完成详细的需求调查、需求分析和需求评审。
2.进度管理
进度管理就是实时了解项目实施的进度，检查实际进度与计划进度是否一致，及时分析和纠正偏差，确保项目按时完成。
项目规划、确定和录入
项目经理根据项目目标制定合理的进度计划，包括活动定义、活动排序、资源估算、工期估算等步骤。同时，将支持目标实现的关键节点定义为里程碑，并规定了里程碑实现时间。如果里程碑时间跨度较大，应增加内部里程碑，以便及时发现问题，调整偏差。
项目计划经项目负责人审核确认后，在TB系统中创建项目，将项目计划录入系统，涉及概述、任务、文档等页面，重点是里程碑任务。
项目计划实施和反馈
项目经理使用TB系统真正管理项目，并将任务分配给所有项目团队成员。根据项目的实际进展，项目组成员及时更新其所负责工作的完成情况，包括进度、进度描述，并及时提交项目成果。
项目计划跟踪和监控
形容词（adjective的缩写）跟踪项目实施进度
项目经理实时跟踪项目进展，了解项目实施情况，关注里程碑成果，识别当前存在的问题和风险，定期发布项目进展，定期向项目负责人和总经理汇报项目进展。
PMO通过参加专题会议、参与项目实施、收集项目报告、进行项目走查等多种渠道与项目经理和项目组成员进行信息沟通，真实客观地了解项目的实际进展和核心数据。根据项目进度的偏差、里程碑的达成、项目问题和风险解决的进度等。，判断项目的整体状态，并出具项目状态报告。项目状态报告采用红黄绿信号灯的方式，从进度、问题、风险、变更三个维度对项目进行综合预警和提示，并向总经理汇报。
信号灯定义如下:
B.分析并纠正项目偏差
当项目进度滞后时，要明确偏差，分析原因，制定纠正措施。PMO协助项目组制定解决方案，并定期跟踪解决方案的实施情况。
碳（carbon的缩写）识别项目问题和风险
根据项目的实施情况，判断项目的核心问题，识别可能的风险项、原因和可能的影响，确定解决方案和规避措施。
D.项目数据的输出
项目进度计划
项目进度的更新
项目状态报告
项目进度通报
3.沟通管理
在项目实施过程中，项目经理大约有75% ~ 90%的时间花在沟通上。沟通的目标是正确及时地生成、收集、发布、存储、提取并最终处理项目信息。
制定沟通计划
沟通计划是确定关键利益相关者的信息交流和沟通要求，即明确谁需要什么样的信息，什么时候需要，如何传递给他们。沟通计划的要素包括沟通对象、沟通形式、沟通时间、沟通地点等。
项目沟通计划要求如下:
实施沟通计划。
根据沟通计划的要求，按时实施沟通计划，及时向项目利益相关者传递和发布项目信息，并在信息发布过程中做好相关利益相关者的签字和信息意见的书面记录。
后续沟通结果
对相关决策意见、争议事项、未完成事项等进行跟踪、落实和反馈。在沟通计划的实施过程中产生。
项目数据输出
沟通计划
项目周/月进度报告
阶段结果报告
重大项目问题沟通汇报会
会议纪要
4.风险管理
风险管理是项目实施过程中风险识别、风险评估和相应风险防范措施的过程。
5.问题管理
收集项目实施过程中的问题，及时分析，制定解决方案，跟踪解决问题的进度，直至结案。
6.项目过程管理的规范性审计
为了加强项目过程管理的规范化，项目管理办公室将对项目过程管理的各个方面进行监督、检查和评估。
确定审计范围
PMO根据项目管理机制的重点确定审计范围，旨在检查项目实施过程是否按照项目管理方法的要求进行，包括进度管理、风险管理、问题管理、变更管理、沟通管理、文档管理等。
制定审计标准
根据审核范围和审核目的，确定审核标准和相关要求。项目管理的规范性审计标准示例如下:
审计实施
每个月，PMO通过TB系统和线下收集信息，检查每个项目是否按照审计要求实施，记录每个存在的问题，并将问题反馈给每个项目经理，要求他们在规定时间内进行整改。
审计结果公告
PMO统计每个项目的每月规范性审计分数，并在每月项目状态报告中公布分数。
项目数据输出
项目规范性审计的标准和评分
项目变更管理
项目实施过程中，项目目标、计划等的调整。因内外需求变化或不可抗力导致需要变更的。为了实现变更过程的规范性和合理性，需要建立项目变更规范，明确变更审批流程，全面控制变更过程。
1.变化分析
项目经理根据项目的现状、项目实施的偏差和原因，分析项目变更的可行性和影响，确定项目变更的内容。
2.变更申请
项目经理应准备项目变更申请表，详细描述变更的原因、内容和影响，并提交给项目管理办公室。
3.变更审查
项目办对项目变更申请单的内容完整性、合理性和数据准确性进行审核，确定项目变更级别，并根据变更级别提交相应领导审核。
4.变更报告
对于变更级别较大的变更申请，为了确认变更的必要性和影响，审查变更的核心内容，PMO将组织变更评审报告，包括变更原因、变更内容、变更影响、变更后的可行性分析和实施计划等。
5.变革和实施
变更被批准后，项目经理更新项目计划，向项目风险承担者发送变更通知，并开始实施变更。项目管理办公室协助监控变更的实施过程。
6.项目数据的输出
项目变更申请表
项目变更报告
项目计划的更新
项目收尾管理
确认和评估项目实施结果，总结项目经验教训，正式结束项目工作，释放公司资源用于新的工作。
1.关闭应用程序
项目完成后，项目经理对项目目标、项目实施措施、项目变更、项目问题及解决方案、项目经验教训等进行总结和整理。，准备项目关闭申请和项目总结报告，并提交给业务管理部。
2.结算项目的批准
企业管理部审核项目收尾申请和项目收尾总结报告是否真实，提交总经理审批，并组织重点项目专题汇报会。
3、资料归档
项目经理对项目实施的全过程资料进行整理，包括项目实施资料和项目管理资料，交由业务管理部整理归档。
4.满意度评价
项目完成后，为真实了解项目实施情况，发现项目问题，收集项目建议，进一步提高项目质量，企业管理部将组织项目满意度调查。
满意度调查是项目的核心利益相关者，包括公司管理层、项目需求方、项目实施方和项目使用方。评价维度主要涉及项目成果、项目过程管理、项目团队成员合作等。
项目满意度评价的维度和标准举例如下:
5.项目数据的输出
项目关闭申请
项目结束总结报告
满意度问卷
项目评估管理
每季度公司核心管理层采取线下打分的形式对项目的综合完成情况进行打分，每年对分数最高的项目给予一定的奖励。
1.项目评审的维度和权重
评估得分=项目目标实现得分*60%+项目过程控制得分*30%+项目管理标准得分*10%+扣分项目
实现项目目标。
①解读:项目目标达成旨在考察年终项目的实际完成情况与年初预设的目标和计划是否存在差异。
②评分标准:
一个项目有多个目标。如无特殊约定，各目标权重均分，项目目标成就得分为多个目标成就得分的平均值。
过程控制
①解释:项目过程控制旨在检查每月项目过程的执行情况是否与项目计划有差异。
②评分标准:
项目管理和控制得分= ∑月度状态报告得分/月
项目管理的标准化
①解释:项目管理的标准化旨在考察项目管理过程是否满足项目管理的要求，是否配合PMO的工作。
②评分标准:
扣除项目:
项目每发生一次重大变更扣2分；
项目每发生一次重要变更，扣1分；
2、项目评审兑现及评优
目标得分≥90%的项目，奖励3000元。
向年度综合得分最高的项目颁发“最佳项目管理奖”奖杯和5000元项目奖；
动词 （verb的缩写）其他解释
本文件自印发之日起实施。
本文件的最终解释权属于人力资源部。
其他未尽事宜，后面会以补充文件的形式说明。
