作者:刘百成，编辑:肖诗梅
罗永浩又开始自己创业了。
在最近的一次直播中，罗永浩透露了自己新的创业项目——在AR领域成立新公司。他希望这家名为“细红线”的新公司能够参与到平台层面的技术革命中。
对于这个新项目，罗永浩还立了一面旗帜——苹果日渐没落，也就是TRL收购的时候。
这个目标可以称之为宏大，但再宏大，也需要一步一步去实现。在任何领域，创业者都需要面对两个问题:人从哪里来，如何管理？
这一次，罗永浩的选择是:把公司设立在舒菲。
【小公司会得大公司的病吗？】
罗永浩碰到了一个机会。
在成为字节跳动旗下的重量业务后，舒菲在市场上越来越快。它的最新行动之一是宣布一项名为“凌飞”的中小企业支持计划。
所谓的飞行飞行员计划针对的是员工少于100人的国内小公司。他们不仅可以免费使用舒菲o office标准版，还可以免费获得100个舒菲OKR账号，免费解锁一系列组织管理功能。
这就给了创业者罗永浩一种新的可能:用一种工具及其内涵，从源头上解决创业公司可能遇到的各种问题。
即使是100人的小公司，也面临着和大公司一样的问题，比如招聘。
无论公司大小，人的决策都是推动具体业务的支撑。企业家可以花时间选择合作伙伴，招募业务骨干，建立核心团队。但是他自己又不能给公司招一两百人。
同样，一两百人进入公司后，如果都向一个人汇报，也意味着管理不力。当公司规模不断壮大，如何继续发现优秀的人才，或者让他们被发现，是对创业者的考验。
在那些上千人的大公司，一旦出现这样的问题，管理人员就会成为招聘的奴隶，CEO就会被迫成为首席人力资源官，甚至是一线HR。
但问题远不止这些。
作为一个专注于家具设计的新零售品牌，Cabana已经走过了产品和服务被认可和接受的初级阶段，并获得了一个行业奖项。但是我们在一个组织中不得不面对一个难题:如何激励那些优秀的员工，如何培养那些有潜力的员工？
除了人才成长体系，Cabana还有自己独特的问题:其业务有采购、合同、物流等诸多复杂环节，异地工作的团队需要定期传递大量琐碎信息。老员工还是比较熟悉的，但是新员工难免比较盲目，需要花很多时间去摸索和学习。
这种效率的浪费构成了对无数小屋公司的另一个挑战。但是，这样的问题也存在于已经过了创业期的大公司，即使到了千人规模，仍然需要进行业务流程和人才体系的重构。
在那些新领域的创业公司中，新业务可以帮助他们找到商业的蓝海，但不能帮助他们避免管理问题。
作为估值过亿的中国新商业知识精选服务商，Noteman要为150万+用户提供高质量的商业知识。然而在其浩如烟海的商业干货中，却很难找到自身问题的答案。
会议是人类历史上最重要的组织行为。可以达成共识，化解分歧，实现上层感情和下层感情的沟通。但是它也有一个问题:它占用时间。传统的会议形式一旦频繁冗长，就会和业务产生碰撞，影响员工的实际产出效率。
一个公司一旦进入100人的规模，必然会出现团队和部门。不同的业务团队需要相互协作。但传统的方式是靠“一张嘴两条腿”面对面交流。如果你想提高效率，你需要把所有人召集起来，组织一次会议。这样又陷入文山会海的死循环。
在那些外企辉煌的岁月里，如何让协作高效，减少会议，不仅是BU大佬们的难题，也是一线员工想要摆脱的苦恼。
《七霸说》、《乐队的夏天》、《年度戏剧大赛》……这些综艺节目都很成功，但打造它们的米未传媒却不得不面对一些创意之外的问题。
由于行业的特殊性，米未传媒积累核心客户资源非常重要。
但是整个部门的业务资源不统一，客户资源流失的风险很大。同时，由于销售前期没有达成共识，经常会出现多个销售同时对接同一个客户的情况，不仅影响效率，还会让客户失去好感。这种经营管理问题一度成为CEO马东最头疼的问题。
同样，在那些渠道遍布全国、产品覆盖各省的大型企业中，渠道间的“抢单”、“窜货”、“压价”、“多对接”等销售问题，一度是销售负责人花费精力最多的地方。很多时候，一个VP级别的经理甚至要去协调某个客户或某个合同的纠纷。
这些明显发生在大公司身上的问题，其实也发生在中小企业身上。于是，很多老板都在挠头:我的公司有几百个员工，为什么我会得大公司病？
【照单全收，但可能无法接受】
中小企业的老板其实是最有趣的角色。
因为公司业务集中，层级扁平，人数少，他经常需要把自己弯进业务里，面对各种一线业务问题。所以其实他往往是公司最大的销售，最大的产品经理，最大的HR，最大的行政。
所以当管理问题找上我们的时候，他也会成为最大的咨询专家，亲自面对，亲自学习，亲自尝试解决。
解决方案也大相径庭。
依靠自己的管理经验，阅读彼得·德鲁克的著作，参加各种管理课程，学习经典的管理方法，尝试向老板圈学习……甚至介绍管理咨询公司。
经过这种学习，老板们往往会知道，大公司显而易见的问题，其实也发生在中小企业身上。其实，原因并不复杂:
人性导致的各种问题，会出现在一个本来就是由人组成的组织中。很多情况下，与组织规模无关。
无论是初创企业的老板，还是那些员工，都会明白一个事实，那就是公司无论大小，管理理念都是差不多的。所以在他们的企业里，管理者在最顶端，一步步向下形成金字塔形的管理网络，基本上是标准配置。
这种配置可以保证标准化的高效实施，但也大大削弱了团队组织中的个性和主动性。最终导致员工之间缺乏关联性，任务的协调推进，管理者难以总揽全局，控制项目进程的效率低下。
同时，金字塔模型往往有一个特点——高层管理者个人能力极强，但团队能力随层级而下降。
在中国，企业再大，也遵循一个原则——上级领导下级。原则上，上级经理对下属的所有工作拥有决策权，可以推翻下属的所有决定。但是管理者不可能掌握和处理所有的信息，所以具体的事务实际上需要由下级来处理。即使上级管理者想要干预，他们也常常不得不依靠下属提供的信息。
即使在小公司，这些信息也经常是复杂的、多变的和模糊的。它要求人力管理的实际权力和责任高度个人化。再详细的规则和程序，都不能代替个人决策。
因此，无论是人才招聘、企业管理，还是员工考核，都面临着一个共同的问题:解决信息优势和信息质量。
这对于现有的经典管理方法和管理课程来说往往是做不到的。彼得·德鲁克的作品虽好，但更侧重于思想而非实践。那些来自老板圈的“真知灼见”，往往脱胎于自身的企业管理经验，普适性有限；咨询公司的困境就更明显了。在时间有限的前提下，一个现实的问题是:他们和老板谁更了解公司？
当信息导致高层管理者视野受限，团队能力和效率衰减，协作障碍重重，结构导致个性和主动性弱化时，整个管理就会陷入“人去楼空”的尴尬境地。
更尴尬的是，如果想省事，盲目照搬已有的“黄金法则”，很可能会麻烦。那些全盘接受教材、课程、别人的经验、咨询方案的老板，往往很快就会学会一个词:水土不服。
[时尚的工具，无尽的管理理念]
当老板们试图介绍这些方法时，他们实际上做对了一件事，但他们也犯了一个错误。
老板们做的对，就是看对方向——即使是小公司，也需要一个“更好的军队，更简单的行政”，来提高效率，解决问题。
任何一个意识到这一点的老板，在经理考核中都能得80分。但是他们的失误让他们失去了最后20分。
但这二十点不是附加题，是决定公司生死的二十点。
这些复制的组织管理方法，往往是先确定思路，再确定制度，再设计流程，最后写进规章制度、业务操作手册、公司OA系统。
但这种做法忽略了一点:用什么工具来搬运？
这是舒菲最大的不同。
它提供工具、方法和综合信息，但不干预决策。它的主要工作是综合展示信息，缩短信息流通的链条，让更优秀的人才能够被看到，更准确的信息能够被呈现，进而促进更好的决策，而绝不是先入为主的在企业内部大转弯。
如果没有优秀适用的人才管理工具，显然，这场管理“大军压境”的大规模人才管理战役将无从谈起。
现在，在“试点项目”下，一场“把所有的灯通过一灯传播出去，最后所有的灯都会亮”的管理工具赋能活动开始了。
园区创始人张鹏评价“舒菲实现了功能的极致融合”。
这种评价来源于极客公园员工在工作中的“爽”感。
由于整合了舒菲功能，员工不再需要在多个软件之间来回切换，而且这些功能可以在舒菲进行交叉引用。过去需要多平台同步交流的内容，现在只需要舒菲文档中的一个@就可以满足了。@的员工看到后，不需要回复，舒菲会自动标记为“已收”。可以说，舒菲消除了大量无意义的附加动作，信息流通更加便捷。
飓风是由于舒菲的整合，使项目的产出周期从35-40天缩短到最快5天。同时也不再需要购买各种办公软件，节省了很多不必要的成本。
中国领先的脱口秀公司笑果文化也是舒菲的受益者。
内容工作者往往靠灵感工作，笑果文化的创作者作息时间也不一样:可能10点起床，也可能下午2点起床，也可能晚上2点起床。
所以笑的文化急需一种不受时间和空限制的会议和交流方式。
水果文化最终通过舒菲解决了这个问题。比如李丹曾经给舒菲工作组发过一个三万字的文件，然后所有的创作者都会看。看完之后有评论，有点赞，还有线下的交流和回复。
在李公司，带来的优势已经突破了创始人李想的预期。
在整个公司搬进后的短短两个月内，李想发现的应用不仅将设定的季度销售完成率提高到了99%，还让员工清楚地知道自己在创造什么价值，给员工带来了成就感。
之后，舒菲的应用似乎给公司带来了一些惯性。
员工的成就感激发了他们的积极性和创造性。在战略会上，各部门往往会主动进行第二次沟通，复盘变得更加主动。就连首席财务官也乐于参与自动驾驶部门的讨论，部门之间的围墙完全被打破。
此后，理想的同事们把大大小小的事务都搬到了舒菲。哪怕只是充电桩互助，流浪狗，大家在舒菲都更习惯解决。
在这些同事热衷的大小事务中，同事更愿意主动优化协作和管理的方式，从而影响公司的管理体系。
有了这样的痛点和解决方案，舒菲真正帮助中小企业“在舒菲开公司”。
曾经，中小企业往往只靠老板早年积累的资源，足够一个几十人甚至几百人的公司吃喝。因此，受惯性影响，中小企业更注重新业务和资源的挖掘，却忘记了另一个重要因素——公司的运营效率。
从更广泛的角度来看，在一个成熟的市场中，相互竞争的公司之间的业务几乎相同。这时候比较的就是公司本身的运营。在这种情况下，公司本身的运营效率成为未来最重要的竞争力。
为了获得足够好的运营效率，公司必须打破上下之间的迷雾，让公司各个层级的信息和数据在公司内部更加便捷有效的流动。
在数字化浪潮中，信息重构了机器的生产模式，让数字化和信息化赋能各行各业，制造模式从过去的大规模工业生产发展到工业4.0。
同样，先进工具的应用自然可以提高企业人力资源系统的管理效率。
但比这更重要的是，这种依靠数字化工具进行管理实践的方式一旦形成正向循环，其效果将体现在“精益求精”的改变上——企业内部的各级管理者最终可以养成“基于高质量信息做出决策”的管理习惯，从而步入盘活人类财富、不断强化人的因素的正向循环。
中国现代商业经历了国内市场需求红利和低端劳动力红利的前两个阶段。现在，又迎来了“高等教育红利”的新阶段。现代企业聚集了大量受过高等教育的人才。利用好这些人力财富，使其增值，将是未来中国企业最重要的红利来源。
另一方面，现代企业的管理高度信息化和数字化。一部手机一台电脑就可以完成过去很长一段时间人与人之间依靠面对面交流的合作。这些信息终端，与人紧密结合，成为公司生产力的代名词，也让“在飞本上成立公司”成为可能。
在这两种背景下，任何优秀的组织都需要依靠数字化的先进管理工具，最大程度地激发受过高等教育的个人，让他们的创造力和知识发挥作用，企业的效率才能更高，冗余和黑洞才能更少。
比起一城一地的经营业绩，这恐怕才是真正被忽视的价值。
放弃
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