项目管理制度
文件编号 : 版本号: 项目管理办公室编制
目录
1. 项目管理制度总则.......................................................................... 2
2. 项目立项管理制度........................................................................ 10
3. 售前里程碑管理制度.................................................................... 16
4. 投标管理制度................................................................................ 21
5. 项目实施里程碑设立管理制度.................................................... 27
6. 项目策划管理制度........................................................................ 33
7. 项目实施管理制度........................................................................ 40
8. 项目监控管理制度........................................................................ 48
9. 项目实施结项管理制度................................................................ 69
10. 项目运维管理制度......................................................................... 74
附件 1：度量分析计划......................................................................... 83
项目管理制度
1. 项目管理制度总则
1.1
目的和依据
为建立本公司的项目管理环境，规范项目相关职能部门、管理中心支持、帮 助和监督项目经理充分利用公司资源管理好每一个项目，从而提升公司项目的整 体交付能力，特制定本制度。
1.2
适用范围
本制度适用于公司软件研发类项目的立项过程、项目策划过程、项目实施、 项目监控、项目实施结项和项目运维过程。
1.3
与公司其它制度体系的关系
该制度与本公司的财务制度、人事行政管理制度、合同及供应商管理制度共 同构成了公司的基本管理制度。
1.4
项目管理组织机构
项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由董事长负责，委员会固 定成员由公司任命并在公司 OA 中发布。根据项目的性质，公司可决定是否需内、 外部的专家进入项目管理委员会任临时委员。
项目管理委员会的职责如下： 1) 负责项目经理的任命；
2) 评审并审批项目总体计划及项目成本预算；
3) 对项目立项、项目中止、项目撤销、项目结项进行决策；
4) 合理调配项目间共享资源，保障项目开展所需的人员、设备、资金等资
源；
5) 接收项目办的里程碑监控报告；
6) 负责项目重大问题的决策；
7) 对项目总体计划、项目成本预算等的重大变更作出决议；
8) 负责确定项目利润分配比例；
9) 负责审批项目奖金在各部门的分配比例及汇总的项目绩效奖金分配数 据；
10)负责审批各里程碑阶段项目经理的绩效考核得分；
11)负责审批项目实施结项申请。 项目管理办公室是项目管理委员会下设的执行机构，负
责项目管理制度的建设、维护、运行、推广和改进、项目实施的监控与协调，具 体职责是：
1) 拟定项目管理的各项制度；
2) 开发和维护项目管理标准、方法、流程和模板；
3) 根据公司战略进行 QAG 建设；
4) 依照项目管理制度及受控的项目计划，实施项目的进度、问题及风险监 控和过程质量保证；
5) 对项目过程中的相关文件和数据进行归档监控管理；
6) 项目间的沟通管理与协调。
1.5
项目管理的内容
1.5.1
项目立项
1、项目立项的原则 项目立项时应参照以下原则： 1) 项目必须与公司的经营战略相一致；
2) 项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长；
2、项目的立项前提
1) 项目有合同签定意向；
2) 发现立项机会的售前人员或销售人员准备项目可行性分析报告，经部门 经理审批通过后提交项目办，由项目办组织项目管理委员会进行会议评 审，且评审通过。
3、项目的立项
1) 立项申请：在项目管理委员会召开会议，对项目进行可行性分析，确定 项目立项后，由销售人员向项目办递交《立项申请表》，项目办审批后存档、备 案，项目进入售前里程碑；
2) 项目实施里程碑确立：项目在签订合同后，结束售前里程碑，设立实施 里程碑。
3) 项目实施 PM 推荐：合同签定完毕后，软件研发部进行项目经理的推荐工 作，由软件研发部提交《项目经理推荐表》至项目办、人力行政中心、综合部经 理审核。
4) PM 任命：项目办根据审核通过的《项目经理推荐表》，拟定《项目经理 任命书》，该任命书经项目管理委员会签字确认后，由项目办通知人力行政中心 进行 OA 发布。
5) 项目组组建：
a) 软件研发部经理协助项目经理组建项目小组，挑选合适的开发人员、实 施人员、测试人员、配置管理人员等;
b) 同时各项目相关部门确定相应项目支持角色：
l 销售部指定客户经理；
l 项目办指定项目管理专员;
l 商务中心指定项目采购、供应商管理及回款跟踪人员；
l 人力行政中心指定人力支持及人力成本监控人员；
l 财务部指定及项目费用监控人员、项目费用及回款统计人员。 项目经理组织项目小组及项目相关部门支持角色、项目办代表召开项目启动
会议，明确各角色责、权、利，以及项目约束、可交付成果等内容，形成《项目 启动会议纪要》。该纪要经项目经理、软件研发部经理核实后，邮件分发项目组、
项目办及其他项目相关部门人员。
5) 项目策划：项目经理自 OA 发布的任命之日起于 10 个工作日内组织项目 组编写《项目总体计划》和《项目成本预算》；
6）OA 实施里程碑设立：《项目总体计划》和《项目成本预算》经项目管理 委员会评审通过后由项目经理拟定实施里程碑《项目章程》，该章程经软件研发 部、项目办、财务部、综合部经理、项目管理委员会签字确认后由项目办进行 OA 录入；项目办和财务部分别对《项目章程》进行备案。
1.5.2
项目策划
项目经理自 OA 发布的任命之日起于 10 个工作日内组织项目组编写《项目总 体计划》和《项目成本预算》。项目总体计划应包含：项目目标、工作范围、项 目工作时限、项目内外部组织结构、工作分解结构、阶段划分、评 审计划、输出物、进度计划、资源计划、采购计划、度量计 划、风险计划、沟通计划、配置管理计划、过程质 量保证计划、测试计划等；项目成本预算应包含：项目实施成本、采 购成本、人力成本。
《项目总体计划》和《项目成本预算》要经过项目管理委员会的会议评审， 评审通过后纳入基线进行受控管理。
1.5.3
项目实施 项目管理与实施过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来完成项目管
理计划，以完成项目计划中所定义的工作。
项目经理指导项目活动的执行，并协调存在于项目内的各种技术接口；客户 经理负责协调与客户的接口；商务中心负责协调与供应商的接口；项目办负责协 助项目经理协调与公司各项目相关部门的接口。
项目实施过程的输出就是项目的可交付物。收集关于可交付物完成状态及哪 些已经完成的工作绩效信息是项目管理与实施工作的一部分。
各项目的实施活动需按评审通过后的项目计划进行，如遇需求范围更改或特
殊情况或时，需启动变更流程。变更后的项目计划经项目管理委员会审批后要及 时通知项目相关人员。由计划引发的其他计划变更，应在约定期限内进行新版本 修订并由配置管理员统一变更配置管理库中的相应部分。
1.5.4
项目监控 项目监控旨在持续的监督项目的执行情况，对项目执行过程中可能出现的问
题进行预防，定期监督和测量项目绩效，及时发现实际情况和项目管理计划之间
的偏差，采取及时、有效的纠正措施、控制变更，以保证项目的阶段和最终交付 物。
项目经理及项目相关职能部门、管理中心依据评审通过后的项目计划和项目 成本预算进行项目监督和控制：
软件研发部负责对项目实施过程进行全面监控； 项目办负责项目的进度监控、过程质量保证、问题和风险的跟踪和协调、配
置管理监控、项目变更管理监控、组织级外包监控以及组织项目的度量分析活动、 项目绩效考核和项目经理绩效考核活动。
商务中心负责项目合同的全过程管理，主要包括：合同的起草、修订、组织 评审、签订、付款、归档、项目相关合同信息整理等工作；负责项目回款跟踪。
财务部负责项目的费用跟踪与统计、项目的回款统计。 人力行政中心负责项目人力成本的跟踪与统计、项目人员的招聘工作、里程
碑阶段的资料归档工作。 项目监控方式有周跟踪、里程碑跟踪、不定期跟踪三种方式。 周跟踪：项目经理以周为单位进行项目跟踪，并每周提交《项目周报》、《项
目问题跟踪表》、《项目进度表》至软件研发部、项目办。 里程碑跟踪：软件研发部、项目办根据项目计划中的里程碑信息进行里程碑
跟踪。同时，在里程碑节点人力行政中心要监控项目人力成本情况，财务部要监 控项目费用情况。所有监控信息汇总项目办。
不定期跟踪：项目办可随时了解项目当前状况，对项目进行不定期跟踪。搜 集项目的状态信息、及早识别项目风险及问题。
1.5.5
项目实施结项 不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照实施结项管理制度进行。项
目实施结项管理的目的是在项目实施工作结束后，对项目工作情况、经验教训进
行总结；依据项目的目标和计划对项目完成情况和目标实现情况进行综合评价。 项目结项申请的提出有以下两种情形：
1) 当项目属于正常结束，且项目完成终验、项目经理认定项目的目标已经 实现时，项目经理可提出实施结项申请；
2) 当项目属于异常结束，项目管理委员会决议要终止该项目时，项目办向 项目组下发结项通知，项目经理提出结项申请。
项目经理提出结项申请后，项目组及项目相关职能部门、管理中心根据各自 与项目相关的工作内容编写结项总结，项目办负责收集并汇总项目总结。
结项考核中，项目组应归档的资料包括： 1) 电子资料
包括但不限于：项目建设方案、项目计划、项目成本预算、需 求调研原始资料、系统需 求说明书、系统设计说明书、数据库设计说明书、系统测试用 例、系统测试报告、性能测试报告、验收测试报告、系统使用手册、系统维护手 册、系统培训资料、系统原代码等，以光盘形式提交。
2) 纸质资料 包括：系统需求说明书、系统设备交接单、系统验收报告等。 3) 项目结项评估报告
包括项目实施主要指标统计，如：总工作量、费用、进度偏差、代码量、测 试错误率等以及项目实施经验总结。
项目结束后的所有文档移交公司人力行政中心归档。 项目实施结项会议后，所有项目人员转到公司软件研发部管理。 项目结项阶段，项目办汇总各里程碑阶段的项目绩效考核得分以及项目经理
的考核得分，并组织项目绩效奖金发放工作；人力行政中心负责项目结项归档工 作。
1.5.6
项目运维
项目实施里程碑结束后，依据合同维保期，进入项目运维里程碑阶段。 通过规范公司的项目运维，确保公司和客户约定的运维服务要求得到满足，
以期达到：
1) 提高运维服务质量，降低服务返工成本；
2) 提供优质满意的服务，提高客户满意度；
3) 持续客户认同，增加新的合作机会；
4) 吸引新客户，提高市场份额和收益。 软件研发部可根据项目实际情况，为运维项目指定运维项目经 理以指导运维工作的正常开展。
1.6
沟通管理制度
为使项目组内、项目和职能部门之间相互了解、密切配合、统一认识，使 整个项目管理系统协调高效运转，特制定本规定。
1.6.1
项目经理的沟通职责
1) 项目经理应将项目目标、项目总体计划、周计划等工作安排传达给项目 相关成员。
2) 随时向客户、软件研发部经理、项目办报告项目进展、项目问题和成果。
3) 及时将项目周报、项目进度表、项目问题和风险跟踪表发送项目办。
4) 配合项目审查，沟通与项目有关的事务。
5) 在项目实施过程中，与平行部门之间保持及时、顺畅的沟通，确保项目 顺利实施。
1.6.2
上下级之间的沟通 按隶属关系自上而下地沟通应注意：
1. 上级对下级应有充分的了解。
2. 上级安排任务、部署计划时，应征求下级的意见，使下级能够接受并达 成承诺。
自下而上地沟通应避免：
1. 管理层由主观因素造成的信息失真。
2. 职位差异造成的信息渠道堵塞。
1.6.3
同级和同事间的横向沟通。 一般问题，当面协商或利用电话、即时通讯工具等媒介进行沟通；重要问
题采用文件或邮件形式往来；当一方向另一方发出沟通请求时，另一方必须在
约定的时间内及时予以反馈。
1.6.4 沟通功效的保障制度
1. 建立建议制度，鼓励项目管理人员和员工踊跃向项目办提出建议和反映 意见。
2. 建立例会对话制度。按时汇报工作、定期进行对话，保证下级把意见充 分反映上去。
3. 不定期的谈话。增加管理人员与员工的接触机会。
1.6.5
项目可采用的沟通方式
1. 项目会议 项目成员识别问题，在会议中分析问题、详细讨论解问题的解决方案。 2. 正式的项目报告和备忘录
3. 电话
4. 电子邮件
5. 个人会谈及现场管理
6. 传真
7. 即时通讯工具
8. 将项目输出物部署到配置管理工具中，有权限的用户可进行查阅。
1.6.6
有效沟通的基本步骤
1) 全面考虑期望实现的目标；
2) 选择最直接的沟通对象及沟通渠道；
3) 选择最佳的沟通方式；
4) 避免简单问题复杂化；
5) 避免问题推诿与搁置；
6) 力争信息接受者的认同和支持；
7) 监控沟通后的工作效果并不断提高沟通能力。
2. 项目立项管理制度
2.1
目的
l 拓宽项目生命周期，提高公司项目的效益预测与评估；
l 将销售、实施、运维纳入组织级管控，提高公司项目的整体交付能力；
l 密切销售、实施、运维的联系，提升公司整体运营能力。
2.2
范围
项目范围：业务开拓项目、系统集成项目、软件研发项目、运维项目 部门范围：销售部、软件研发部、综合管理部、财务部。
2.3
项目分类
1、 市场开拓项目 无潜在客户或无明确客户意向，处于开拓阶段的有计划的市场活动。 2、 公司建设项目
有意向客户，且有中标可能，项目可行性分析评审通过后从 事的一系列售前、实施、维护等活动。包含 4 个子类：
l 系统集成项目 A：不含公司自主研发的软件项目，但包含集成费。
l 系统集成项目 B：不含公司自主研发的软件项目，且不含集成费。
l 软件研发项目
l 运行维护项目
2.4
立项时机
l 市场开拓项目 销售部提出立项申请。
l 公司建设项目
《项目可行性分析报告》经项目管理委员会会议评审通 过后，销售部提出立项申请。
2.5
立项决策
前提：公司确定合理的销售目标和利润目标； 1、 市场开拓项目的立项决策：
销售部根据销售目标和利润目标确立部门市场开拓项目，所有与市 场开拓相关的销售工作可归集到部门市场开拓项目下，不再单独立项；
2、 公司建设项目的立项决策：
1) 销售部对市场开拓项目中存在意向客户，且有中标可能 的项目组织项目可行性分析、项目利润估算，并向项目办提交《项目可 行性分析报告》；
2) 项目办组织项目管理委员会会议对《项目可行性分析报告》进行评审；
3) 如评审通过，则进行公司建设项目立项；
4) 项目立项后，在售前阶段可设立项目售前里程碑；在合同签订后实施阶 段设立项目实施里程碑；在项目终验结项后设立项目运维里程碑。直至
项目运维期结束，整个项目关闭。每个里程碑制定各自相关的进度计划 及费用预算，项目分阶段进行管理与监控。
2.6
项目经理的设置
策略：每个项目各配备 1 名客户经理和 1 名技术经理。
1、 售前里程碑阶段：项目的客户经理任项目经理，主持项目售前工作组织 与管理工作，全面负责项目的投标、合同洽谈、客户关系管理；技术经 理协助做技术支持、方案编写等，直至项目中标，签订合同，项目售前 里程碑结束；
2、 实施里程碑阶段：售前技术经理可转为项目经理，或由软件研发部推荐 合适人选，全面负责项目实施工作的管理。客户经理配合项目经理负责 客户关系维护及回款工作，直至项目终验完成，项目实施里程碑结束； 3、 运维里程碑阶段：出于确保项目平稳延续的考虑，项目运维阶段的项目 经理仍可由实施阶段的项目经理担任，或由软件研发部重新任命客户经
理仍延续，直至项目运维期结束，项目结项。
2.7
立项流程
1、 识别立项时机；
2、 项目可行性分析；
3、 确定项目立项、编制项目章程；
4、 项目里程碑设立：项目经理任命——>项目总体策划、项目费用预算——>里程碑总体计划与预算评审——>项目章程 附加——>录入 OA。
2.8 角色与职责
目办提交《项目可行性分析报告》；
1. 根据客户需求及自身技术能力拟定《技术可行性分析报告》。
软件研发部
2. 配合销售人员进行售前支持活动；
3. 当公司存在自主研发项目需求时，提交《立项申请表》；
4. 配合销售人员进行项目成本估算。
1、组织召开项目管理委员会会议，对项目立项进行可行性分 析；
项目办 2、 根据项目管理委员会对项目立项的决策，进行项目立项相关 工作；
3、 负责项目立项文档的存档管理。
人力行政中心
1、 配合销售人员进行项目人力成本估算；
2、 参加项目可行性分析会议。
1、 协助销售经理测算项目成本和项目毛利，为《项目可行性分
财务部 析》提供相关数据；
2、 参加项目可行性分析会议。
商务中心
1、 配合销售人员进行项目采购成本估算；
2、 参加项目可行性分析会议。
综合管理部经理 总经理
项目管理委员会主任
1、 参加项目可行性分析会议。
1、 参加项目可行性分析会议。
1、 参加项目可行性分析会议；
2、 对项目是否立项做出决策。
2.9
项目管理
2.9.1
阶段管理 每个建设项目分为三个大的里程碑进行管理：
售前里程碑阶段：由销售部主导，软件部及其他部门配合、销售部部门
经理监控；
l 实施里程碑阶段：由软件研发部主导，客户经理及其他部门配合，项目 经理、软件研发部经理及项目办监控；
l 运维里程碑阶段：由软件研发部主导，客户经理及其他部门配合，项目 经理、软件研发部经理及项目办监控。
2.9.2
项目管理与监控
策略：以里程碑及其子里程碑阶段为跟踪点，以事件驱动响 应支持。
l 销售部经理：各类销售项目的监控管理；
l 项目经理：项目大里程碑阶段的实施全过程管理、协调与监控；
l 软件研发部：项目实施全过程管理与监控、技术难点解决、项目组人员 支持与调配及项目回款支持；
l 项目办：项目实施进度监控、问题协调、过程质量保证、组织项目相关 的各类评审；
l 财务部：项目费用跟踪与统计、项目损益核算、财务数据支持；
l 商务中心：项目回款跟踪、供应商管理、采购管理、合同管理支持；
l 人力行政中心：人力成本跟踪、人员需求支持；
l 技术经理：配合销售人员进行售前技术支持、技术方案编 写、技术可行性分析；
l 客户经理：市场开拓、客户关系建立与维护、编写《项目 可行性分析报告》
l 客户经理：合同履约跟踪、合同回款、客户关系维护；
l 项目管理委员会：项目重大问题的决策。
2.9.3 项目考核
1) 项目管理委员会确定项目售前里程碑、项目实施与运维里程碑阶段的奖 金分配比例，确定售前里程碑奖金池、项目实施与运维奖金池数额；
2) 项目售前里程碑阶段的项目经理填写《售前人员奖金发放申请表》，由售
前工作组内人员共同确定分成比例，无异议后，将申请表提交销售部、 财务部、软件部、项目办及相关部门签批、公司领导审核；
3) 实施里程碑阶段的实施人员奖金发放点为：项目初验、项目终验； 考核：进行实施阶段项目各子里程碑考核及项目经理考核； 利润分配比例：项目初验阶完成发放实施与运维阶段奖金池的约 30%、 项目终验完成发放实施与运维阶段奖金池的约 40%。
4) 运维里程碑的运维人员奖金发放点：运维期结束； 考核：项目运维期各子里程碑考核； 项目运维结束发放实施与运维阶段奖金池的约 30%。
注：有关项目考核的内容详见《项目售前激励政策》及《项目绩效考核管理办法
》制度文件。
2.9.4
项目里程碑工作收尾与评估
1) 以项目大里程碑阶段为单位进行工作总结与评估。
2) 以项目大里程碑为单位进行组织级项目资料归档。
2.10
输出
2.11
出口准则
l 《项目可行性分析报告》
l 《立项申请表》
l 《项目章程》
l 《项目总体计划》
l 《项目预算》
l 《项目经理推荐表》
3. 售前里程碑管理制度
3.1
目的/方针
通过确立此过程规范公司的业务关系管理，明确销售部门的职责、流程和活 动，以及在业务管理中技术部门对销售部门的支持活动。使得各部门在售前项目 中从公司业务战略的角度出发、各行其道、协调一致，完成公司的销售任务、实 现业务计划。
3.2
范围
l 适用对象：销售部、软件研发部、综合管理部、财务部。
l 业务范围：售前项目管理。
l 项目类型：软件研发项目、系统集成项目。
3.3 术语
3.4 角色与职责
进行销售费用的估算和预算。 2、根据公司的销售目标，确定部门销售目标，并对销售目标的实
现进行策划、分解、实施、监控等一系列工作。 3、识别关键客户、建立良好的客户关系；维护客户关系，建立客
户关系管理档案。 4、挖掘并确立客户需求、识别商机，适时沟通、灵活运作，力求
建立合同或订单关系。 5、对有意向的目标用户或项目拟定《项目可行性分析报告》。
6、根据合同或订单，协调相关部门进行技术和采购支持； 7、做代理产品或集成产品的推广、销售时，确保与综合管理部 -
商务中心建立良好的沟通机制，做好对供应商的管控，确保其 产品和服务质量，从而满足项目需求，保证客户满意度；
8、对公司产品进行推广时，负责建立与软件研发部的良好互动关 系。协同相关技术部门进行产品演示、需求获取、需求分析等 项目工作，并对产品推广中的工作进行跟踪，形成跟踪记录；
9、如有采购需求，需向综合管理部—商务中心提交《采购计划》。 如采购产品行业特征强，需参与供应商评估和产品选型；
10、 树立行业标杆形象、为公司长远业务发展奠定基础；
11、 项目可行性分析通过后，提交《立项申请表》。
1、协助销售部门
1进行业务推广，响应业务需求编写技术方案、产 品白皮书、用户操作手册、安装说明书等技术文档。
软件研发部
2、协同销售部门建立双方良好的互动关系，根据约定的沟通机制 进行问题商讨、交流；建立正式的沟通记录，如邮件、会议记 录等。
3、根据销售部门获取的初步的客户需求，进行项目需求获取、需
1指销售部。
当公司存在售前活动时。
3.6
输入
l 公司年度计划
l 销售部门年度任务书
l 售前里程碑项目章程
3.7
流程图
图 PM_BM001：业务管理过程流程图
3.8
主要活动
3.8.1
销售策划管理
1) 销售部部门负责人根据公司的销售战略，进行市场定位。根据公司的年 度计划、确定部门销售目标，并将销售目标分解形成阶段销售目标。
2) 对渠道代理产品的销售进行策划，并根据市场运作特点、客户关系的变 化及时调整策划内容。
3) 对公司研发产品的推广进行策划，并根据市场运作特点、客户关系的变 化、产品自身的特点及时调整策划内容。
3.8.2
确定关键客户 销售经理应根据销售策划定位客户群，识别并确定关键客户，并对关键客户
开展业务关系攻关及业务关系管理活动。
3.8.3
建立客户关系 销售经理应与关键客户及其他相关人员进行沟通、商谈、运作，与之建立
相对稳定的客户关系，为下一步需求获取、需求挖掘做好充分的准备工作。
3.8.4
挖掘客户需求
1) 搜集并获取客户需求 销售经理应通过直接或间接的渠道获取客户的需求，并结合公司提供的产品和服务的特点、能力、资金流确定有价值的需求信息，为下一步的 需求分析做准备。
2) 沟通并挖掘潜在需求 如客户无明示的需求，销售经理需采取需求挖掘技术获得潜在客户需求。
如活动过程需要技术支持，则协助厂商或公司技术人员进行必要的产品或 demo 展示、产品试用、培训等相关工作。
3.8.5
分析客户需求 得到需求获取的记录与资料后，销售经理应组织需求分析工作，必要时协
调厂商和技术人员提供产品方案。
对于公司产品推广中获得的客户新需求，销售经理应协调相关技术部门进 行需求分析、为二次开发做准备以实现产品的客户化。
3.8.6
确立客户需求 销售经理在需求获取、需求分析之后应协调与客户方确认需求，进行项目
可行性分析，以保证提供满足客户需求的产品和服务。
3.8.7
客户需求管理 需求确立后，销售经理应进行需求管理，建立客户与需求的跟踪管理机制。
对于销售过程中的客户需求变更应及时调整销售策略，并组织评估由变更引发的
产品和服务交付影响，确保良好客户关系下的产品和服务交付。
3.8.8
合同/订单签订 销售经理负责组织销售合同或订单的草拟、评审和签订。合同评审时，需
协调相关人员参与，确保合同的完整性、一致性、有效性、合理性。
3.8.9
合同变更管理 销售经理负责销售合同签订后合同的全生命周期管理，应主动识别合同中
的变更风险，及时采取风险管理方法以转移风险、规避风险、降低风险。
3.9
输出
3.10
出口准则
l 销售合同
l 产品/服务订单
3.11
使用模板
l 《项目可行性分析报告》
l 《PMO-EP-001 立项申请表 V1.0》
l 《PMO-EP-004 项目章程 V1.0》
4. 投标管理制度
4.1
目的/方针
通过规范公司的投标管理过程，确保公司的投标活动在部门间合作顺畅、有 序、确保公司的资源得到合理利用，保证投标活动顺利进行。
4.2
范围
l 适用对象：销售部、软件研发部、综合管理部、财务部。
业务范围：售前投标活动。
4.3
术语
无
4.4
角色与职责
角色/部门
职责
1、搜集市场信息、行业信息、政策信息、价格信息等；
2、初步可行性分析；
销售部3、提出投标申请； 4、获取标书；
5、协调组建投标小组。
1、审核投标小组成员的能力及符合性；
2、明确投标小组成员的角色和职责；
3、组织投标小组按投标要求编写投标 文件；
4、组织相关专家对投标文件进行评审，并对投标文件的质量负
售前项目经理 全责； 5、组织运作并参加竞标活动；
6、组织编写、签署中标项目合同；
7、对售前项目的活动费用进行管理和审核；
8、投标结束后向人力行政中心移交投标活动所有电子和纸质 文档。
售前技术经理
投标小组
1、根据投标文件要求组织编写投标文件的技术方案；
2、组织评审投标文件的技术方案等相关信息。
1、按投标要求编写投标文件；
2、按要求参加竞标活动。
综合管理部 - 项目管 1、搜集本过程的过程改进信息；
理办公室 软件研发部
硬件产品支持
财务部
2、评估本过程在组织的使用情况。
1、配合投标工作编制技术投标文件；
2、为软件研发类投标项目提供人员资源，任命售前技术经理。
1、通用事业部和服务事业部在销售部有系统集成类项目需求 时，应为系统集成类项目提供人员资源支持。
1、负责编写投标文件中要求的财务分析及与项目有关的经济 效益指标分析等信息，财务经理对编写内容进行审核；
2、负责投标活动中的资金调配、费用审核、报销、结算；
3、负责提供投标所用的财务报表。
1、为投标项目提供商务支持；
综合管理部 - 商务中 2、投标成本询价；
心 3、进行中标后合同模板准备，对合同进行合理化建议、对合同 进行评审。
1、负责提供投标所需的各种资质文件，如营业执照、组织机构 代码证、税务登记证、系统集成登记证书、CMMI 3 、ISO9000
综合管理部 - 人力行 政中心
等证书； 2、配合销售部做好商务接待及后勤保障工作，如客户接待、车
辆保障、纪念品采购等； 3、负责投标活动中的用章管理。
4.5
入口准则
l 当公司外部存在投标活动时；
4.6
输入
l 招标文件
l 市场信息
l 行业信息
l 政策信息
4.7
流程图
项目投标管理流程图如下：
图 PM_TM001：项目投标过程示意图
4.8
主要活动
4.8.1
投标项目
4.8.1.1
投标准备
销售人员获得投标文件，对文件进行初步的可行性分析，并向销售部经理申 请组建投标小组。
4.8.1.2
组建投标小组
1) 销售部经理指定售前项目经理、技术经理。并根据项目类型协调各部门 人员组建投标小组。投标小组成员应根据项目要求，包括财务人员、商 务人员、技术人员以及后勤人员。
2) 售前项目经理全面负责投标文件编写及投标活动。
3) 技术经理负责投标文件的技术方案编写并应要求参与投标活动。
4.8.1.3
评估投标书
1) 售前项目经理应组织投标小组仔细阅读并分析招标文件要求，制定相应 的投标方案。
注：售前项目经理要负责成本核算，其他相关人员大力协助，如果《项目建 议书》中项目预算毛利率低于公司标准，则经软件研发部经理、总经理及项目管 理委员会主任审核及审批。对于审核不通过或投标期限内驳回的投标文件，售前 项目经理要组织投标小组重新评估投标书。
4.8.1.4
编写/更新投标文件
1) 售前项目经理应组织投标小组，按招标文件要求提供投标文件： 技术经理：根据招标文件要求，组织编写技术材料及方案。 商务人员：根据招标文件要求，进行成本询价、准备投标资格证明文件； 销售人员：拟定商务报价。 财务人员：负责提供投标文件中要求的财务分析信息、与项目有关的经济效
益指标分析信息或其他相关资料。
2) 对于审核不通过的投标文件，或在竞标过程中，用户如对投标文件提出 修改意见，公司授权的投标代表依据修订意见，与售前项目经理协商、 达成一致，修订投标文件中的相应部分。
4.8.1.5
审核投标文件
1) 售前项目经理：确保投标资料全面、可靠，内容和格式上满足招标文件 的要求；组织相关专家对投标文件进行评审，并对投标文件的质量负全 责。
2) 技术经理：对投标文件的技术部分进行审核。
3) 销售经理：审批投标文件。
4.8.1.6
参加投标活动
投标小组按要求递交标书并参加投标活动。
4.8.1.7
合同准备及签署
中标后，商务中心应进行合同模板准备，售前项目经理负责与客户签署合同。 招、投标文件应在3 日内移交人力行政中心，纳入组织的 配置管理。售前项目结项后，售前项目经理应组织相关人员进行经验、教训的总 结。
4.8.2
财务活动 投标活动中的费用审核、报销、结算。
4.9
输出
l 投标文件
l 《合同》
4.10
出口准则
l 投标文件审批通过
l 中标成功
l 合同签署
l 招投标文件、过程文档纳入组织财富库
4.11
使用模板
无
5. 项目实施里程碑设立管理制度
5.1
目的/方针
通过规范公司的立项流程，确保项目立项基于合理的分析、科学的决策，明 确项目相关职能部门、管理中心的职责、公示项目经理的权与责、明确项目的范 围与资源，为项目实施及项目管理建立良好的基础。
5.2
范围
l 适用对象：项目组、客户经理、软件研发部、项目办、人力行政中心、 财务部、综合部经理、项目管理委员会。
l 项目类型：软件研发类项目。
5.3 术语
无。
5.4 角色与职责
作，准备提交实施里程碑《项目经理推荐表》；
2. 当公司存在自主研发项目或运维项目需求时，提交《立项申 请表》；
3. 组织制定项目实施里程碑《项目总体计划》与《项目成本预 算》，并进行内部评审；
4. 评审实施里程碑《项目章程》；
5. 为项目组提供资源支持。
1、 负责组织项目策划活动，组织项目相关人员编制《项目总体
项目组
计划》和《项目成本预算》；
2、 负责编写拟定实施里程碑《项目章程》，对项目进行初步的 子里程碑阶段划分及项目费用预算。
1、受理实施里程碑设立申请，必要时组织进行里程碑设立评 审；
2、 参与审核软件研发部提交的《项目经理推荐表》；
3、 负责准备《项目经理任命书》；
项目办 4、组织召开会议评审实施里程碑《项目总体计划》与《项目成 本预算》，并输出《专家评审意见表》；
5、 参与实施里程碑《项目章程》的评审工作；
6、 负责实施里程碑《项目章程》的 OA 录入及变更工作；
7、 监督项目所需人员、资源、资金等需求的到位情况。
1、 参与审核软件研发部提交的《项目经理推荐表》；
2、 负责建立及更新项目经理人才库； 人力行政中心 3、 负责在 OA 发布项目经理任命信息；
4、 参与《项目总体计划》与《项目成本预算》的评审；
5、 保障项目所需的人员需求。
财务部
1、参与实施里程碑《项目总体计划》与《项目成本预算》的评 审；
5.5
入口准则
l 当获取中标通知书时
l 当销售合同签订时
l 当公司存在自主研发项目需求时
5.6
输入
l 中标通知书
l 合同
l 立项申请表
5.7
主要活动
5.7.1
实施里程碑阶段项目经理选拔
5.7.1.1
流程图
项目经理选拔的流程图如下：
PM
选拔流程图
输入
软件研发部
项目组 PMO 商务中心 财务部
人力行政中心
综合部经理
项目管理委员会
中标通知书
PM
推荐
合同
审核 审核 审核
Y
立项申请表 PM备案
Y
Y
建立/更新
PM
人才库
输出
PM
推荐表
PM
人才库
5.7.1.2
活动说明
1) 推荐项目经理：在项目中标、中标通知书下达、合同确认签订后，软件研发 部进行项目经理的推荐工作，并准备实施里程碑《项目经理推荐表》。
2) 审核：软件研发部推荐的项目经理要经过项目办、人力行政中心、综合部经 理的审核；如项目比较紧急，可采取邮件分发评审的方式进行。
3) 项目经理备案：项目办对评审通过后的项目经理进行备案。
4) 建立/更新项目经理人才库：人力行政中心要建立或更新项目经理人才库
5.7.2
项目经理任命
5.7.2.1
流程图
项目经理任命的流程图如下：
PM
任命流程图
输入
软件研发部
项目组 PMO 商务中心 财务部
人力行政中心
综合部经理
项目管理委员会
确定PM 人选
准备PM任
命书
审批
OA
发布
Y
相关资料
归档
输出
PM
任命书
5.7.2.2
活动说明
1) 准备项目经理任命书：项目经理确认后，项目办拟定《项目经理任命书》；
2) 审批：项目管理委员会审批《项目经理任命书》，并在任命书上签字确认；
3) OA 发布：项目办将《项目经理任命书》复印件留存人力行政中心，人力行政 中心将项目经理的任命信息在 OA 发布；
4) 资料归档：项目办将《项目经理任命书》原件进行归档管理。
5.7.3
项目策划
关于项目策划的详细内容详见 3.项目策划管理制度
5.7.4
项目实施里程碑设立
5.7.4.1
流程图
5.7.4.2
活动说明
1) 准备项目章程：已任命的项目经理组织项目组编制《项目章程》；
2) 评审：《项目章程》先后要经过软件研发部经理、财务部、项目办、综合部 经理的审核，项目管理委员会的审批；
3) OA 录入：经审批的《项目章程》由项目办进行 OA 录入，并邮件通知软件研 发部经理进行 OA 信息审核；
4) 财务备案：项目办将《项目章程》复印件移交财务部备案；
5) 资料归档：项目办将《项目章程》原件进行存档管理。
5.8
输出
l 《项目经理推荐表》
l 《项目经理任命书》
l 《项目总体计划》
l 《项目成本预算》
l 《项目章程》
5.9
出口准则
l 《项目经理任命书》在 OA 发布
l 《项目总体计划》、《项目成本预算》评审通过
l 《项目章程》OA 录入
5.10
使用模板
l 《PMO-EP-001 立项申请表 V1.0》
l 《PMO-EP-002 项目经理推荐表 V1.0》
l 《PMO-EP-003 项目经理任命书 V1.0》
l 《PMO-EP-004 项目章程 V1.0》
6. 项目策划管理制度
6.1
目的/方针
通过项目策划确保项目的策划活动科学、有效、合理，明确项目的范围与目 标，确定项目的进度、资源、成本安排，建立项目工作的准则与基础。
项目实施前，应合理地分解项目工作任务，对项目的规模、工作量、成本、 资源、风险等进行适当的估计和策划，编制形成项目的总体计划与支持计划，同 时在项目的实施过程中根据项目的进展与偏差情况调整项目总体计划与支持计 划。项目的总体计划和支持计划一律经过项目管理委员会的评审。
6.2
范围
l 适用对象：项目组、软件研发部、项目办、人力行政中心、财务部、商 务中心、项目管理委员会。
l 项目类型：软件研发类项目。
6.3
术语
无
6.4
角色与职责
角色/部门
职责
1、 确定项目范围、明确项目约定；
2、 组建项目组，并确定组员的工作职责；
3、 建立和维护项目管理环境；
4、 负责进行项目策划，组织编写《项目总体计划》、《项目成本 预算》；
5、 负责建立项目组内顺畅的沟通环境；
项目经理 6、 向项目办发起项目计划及预算评审会议申请，并提交《评审 会议申请表》；
7、 根据项目办反馈的《评审意见汇总表》完善评审材料；
8、根据评审会议中反馈的《专家评审意见表》内容完善评审材 料；
9、负责对评审通过后的《项目总体计划》及《项目成本预算》 纳入基线管理。
项目组成员
1、 沟通并确认项目策划内容及结果；
2、 理解并确定项目策划过程中各自的职责。
1、 配合项目经理组建项目组；
2、协助项目经理进行项目策划，如确认项目活动的 WBS 分解、 工作量估算、任务分派等工作。
软件研发部 3、 协助项目经理策划项目软件开发活动、技术解决方案； 4、 负责项目组的技术培训与支持工作；
5、 负责项目组内及组间的人员调配管理；
6、 参与评审《项目总体计划》及《项目成本预算》；
7、 参加项目管理委员会评审会议；
客户经理 配置管理员
8、 对项目策划输出的文档进行配置管理。
1、 配合项目经理做好客户关系开发及相关工作辅助。
1、制定配置管理计划，着手创建项目配置管理库，以便对项目 文档、产品、资产进行管理。
1、 为项目指定 QA；
2、 协助项目组获得资源；
3、 负责收集、分发项目策划评审材料；
4、 负责选择及确定评审专家；
5、 负责收集初步的评审意见并反馈于项目组；
项目办 6、 组织召开项目计划评审会议，并负责收集及整理
《会议签到表》、《会议纪要》；
7、 负责跟踪并确认评审问题得到关闭；
8、负责对评审通过的《项目总体计划》、《项目成本预算》进行 信息发布。
9、 审计项目策划过程及输出物的规范性。
1、 配合项目经理完成《项目采购计划》；
商务中心
财务部
2、负责准备与项目策划评审相关的合同内容并及时发送项目 办；
3、 参与评审《项目总体计划》及《项目成本预算》。
1、 为项目启动准备资金；
2、 参与评审《项目总体计划》及《项目成本预算》。
1、 配合项目组组建进行必要的人员招聘；
人力行政中心 2、 协助项目经理进行人力成本预算；
3、 参与评审《项目总体计划》及《项目成本预算》。 项目管理委员 1、 确定具体评审时间；
会 2、 进行会议评审并输出《专家评审意见表》；
6.5
入口准则
l 《项目经理任命书》在 OA 发布。
6.6
输入
l 合同
l 项目成本预算
6.7
主要活动
6.7.1
主要活动
6.7.1.1
确定项目实施范围 项目经理根据合同或中标通知书等相关文件，获得项目的范围与工作要求的
信息，确定项目最终交付物；确定项目的组织结构、项目组内的分工及各角色的
主要职责。
6.7.1.2
确定项目的生命周期模型
项目经理需进行项目生命周期模型的选型，经软件研发部内部评审通过后， 确立项目定义过程。
6.7.1.3
项目工作分解
1) 根据所确定的工作范围，项目经理组织项目组人员进行项目的 WBS 工作 分解。被分解的工作作为项目计划与跟踪的基础。 WBS 分解的颗粒度准 则：
l 任务包有利于分配与跟踪
l 任务完成的状态可验证
l 任务所分配的时长有利于管理与控制
2) 在项目的策划过程中，应通过阶段完善的方式对 WBS 进行不断的细化与 补充。
6.7.1.4
项目估算
1) 项目经理组织项目的估算活动。项目估算通常包括对项目工期、工作量、 人员、费用，以及由此产生的其它工作与资源的估算。项目的估算活动 要求如下：
l 确定需要进行估算的项、估算范围、单位；
l 估算工期：根据项目进度要求、阶段划分与任务安排，估算每个阶 段的工期与每个工作包的工期，体现在 Project 或 EXCEL 中；
l 资源估算：根据工作包的大小与难度，综合项目资源到位情况，分 配工作包的资源以及资源的工作量比例，体现在 Project 或 EXCEL 中；
2) 项目组应保留估算活动中的过程数据与最终估算结果，以便进行后期的 数据度量。项目组还应进行持续的估算活动，确保估算数据在适当的时 候得到细化与调整。
6.7.1.5
项目整体策划 项目经理根据估算结果组织编写《项目总体计划》、《项目成本预算》。
《项目总体计划》应包含：项目目标、工作范围、项目工作时限、项目内外
部组织结构、工作分解结构、阶段划分、评审计划、输出物、进度计 划、资源计划、采购计划、度量计划、风 险计划、沟通计划等。
项目成本预算应包含：项目实施成本、采购成本、人力成本。
6.7.1.6
制定专项计划 项目经理应根据项目特点组织相关人员编制项目的专项计划：采购计划、测
试计划、配置管理计划、过程质量保证计划、度量计划等。
6.7.1.7
评审项目计划
6.7.1.7.1
流程图
计划评审流程图
软件研发 人力行政
项目管理委员
输入
项目计划
项目预算
部
项目组
准备并发送 评审材料
PMO
商务中心 财务部
收集评审材 料
中心
综合部经理
会
其他评审
材料
选择评审专
家
分发评审材 料和评审计
划
确定评审时 间
收集评审意
见
完善评审材 料
会议评审
完善评审材 料
确认评审问
题关闭
信息发布
确定基线纳入监控
输出
评审会议申
请表
评审意见汇 总表
受控的项目 材料
项目计划评 审检查单
会议签到表
会议纪要
专家评审意 见表
6.7.1.7.2
活动说明
1) 准备并发送评审材料：项目经理准备评审材料并发送项目办；
2) 收集评审材料：项目办收集项目组提交的各项评审材料；
3) 选择评审专家：项目办根据评审内容，选择和确定评审专家；
4) 确定评审时间：项目管理委员会确定评审时间；
5) 分发评审材料和评审计划：项目办将评审材料和评审计划邮件分发至评审专家及其他参会人；
6) 专家评审：收到邮件通知的参会专家对项目计划文件进行评审，填写《项目 计划评审检查单》；
7) 收集评审意见：项目办在分发了评审材料之后，负责收集专家评审意见形成
《评审意见汇总表》并反馈给项目组；
8) 完善评审材料：项目组根据收到的评审汇总意见完善、修订评审材料；
9) 进行会议评审：项目办组织会议评审，会议输出：《会议签到表》、《专家评 审意见表》、《会议纪要》；
10) 评审材料再完善：项目组根据《专家评审意见表》及《会议纪要》对评审材 料再完善；
11) 确认评审问题关闭：项目办跟踪评审问题整改情况，确保评审问题得到关闭；
12) 信息发布：项目办确认评审问题关闭后，对受控的评审材料进行信息发布；
12) 确定基线纳入监控：项目组配置管理员对发布的计划、预算等确定基线纳入 受控管理。
6.8
输出
l 受控的项目总体计划
l 受控的项目成本预算
l 评审意见汇总表
l 专家评审意见表
l 会议签到表
l 会议纪要
6.9
出口准则
l 项目计划及预算评审通过并纳入配置库受控管理
6.10
使用模板
l 《 -PMO-PP-001 项目总体计划 V1.0》
l 《 -PMO-PP-002 采购计划表 V1.0》
l 《 -PMO-PP-003 项目成本预算 V1.0》
l 《 -PMO-PP-004 评审会议申请表 V1.0》
l 《 -PMO-PP-005 项目计划评审检查单 V1.0》
l 《 -PMO-PP-006 XX 评审意见汇总表 V1.0》
l 《 -PMO-PP-007 会议签到表 V1.0》
l 《 -PMO-PP-008 专家评审意见表 V1.0》
l 《 -PMO-PP-009 会议纪要 V1.0》
7. 项目实施管理制度
7.1
目的/方针
本程序旨在明确项目实施过程中项目组、项目相关职能部门、管理中心、相 关角色的职责和工作范围，确保项目有序实施。
7.2
范围
l 适用对象：项目组、软件研发部、项目办、客户经理、商务中心、人力 行政中心、财务部、项目管理委员会。
项目类型：软件研发类项目。
7.3
术语
无。
7.4
角色与职责
角色/部门
职责
1、按照受控的项目计划进行项目实施；
2
、 根据项目计划进行项目的技术实现、技术支持；
3、根据项目管理办法及受控的项目计划及时整理项目工程文
项目组成员
档； 4、周工作汇报：在《项目周报》中记录工作量、工作内容、
工作成果、遇到的问题、需要协调的资源等。根据项目实 际情况，按个人汇报或按工作小组汇报。
5、不定期的沟通与汇报：在项目中应不定期的与项目相关人 员进行项目工作的沟通、交流与反馈。
1、根据项目计划对项目进行跟踪、监督和管理；
2、负责客户关系建立、维护及协调；
项目经理 3、根据项目管理办法及受控的项目计划及时整理项目管理文 档、项目各项信息资料；
4、项目各项活动工作量和进度的度量分析。
1、负责对项目实施过程进行全面管理，包含实施过程监控、 技术评审、内部培训、技术难点解决、人员支持与调配及
软件研发部
项目回款支持、外包决策等工作。 2、为项目组提供技术、人员等方面的保障，确保项目顺利实
施； 3、协调解决项目实施过程中的各类问题；
4、负责部门内在建项目的配置库管理及基线管理工作；
5、负责软件项目全部或部分组件的购买/研发/外包决策；
6、负责评估及选择合适供应商；
7、负责外包合同技术相关内容的编写。
1、负责项目管理制度的运行、宣贯；
2、项目文档支持等工作；
项目办
测试工程师
QA 工程师
3、对公司所有在建项目进行监督和协调；
4、协调解决项目组间问题；
5、进行组织过程度量，搜集过程改进信息，识别过程改进机 会。
1、根据评审通过后的测试计划，实施项目的测试工作；
2、搜集产品质量指标，及时向项目经理进行 BUG 问题反馈。
1、根据评审通过后的质量保证计划对项目的过程质量进行跟 踪、监督和管理；
2、搜集项目的过程和产品质量指标；
3、根据计划参与项目活动，对活动中发现的问题进行沟通、 协调、跟踪、必要时进行问题升级，确保问题得到关注并 解决。
CM 工程师 根据评审通过后的配置管理计划实施项目的配置活动。
1、合同的履约管理、客户关系维护，保证项目过程中良好的 客户关系；
客户经理
商务中心
2、 协助项目经理进行必要的客户协调与沟通；
3、 合同变更的客户谈判和内容协商；
4、 负责项目回款工作；
5、 进行客户关系的跟踪和管理。
1、根据审批通过的的《采购计划》执行采购活动；
2、供应商管理，确保采购设备和服务合乎要求；
7.5
入口准则
l 项目计划及预算评审通过并纳入配置库受控管理
7.6
输入
l 合同
l 受控的项目总体计划
l 受控的项目预算
7.7
主要活动
7.7.1
工程实施
项目组应按照受控的项目计划进行项目实施：
1) 需求管理
项目组应明确需要获取的需求信息、所需信息的来源与渠道，将需求获取的 记录与资料进行整理后进行软件的需求分析工作，形成《软件需求规格说明书》。
项目组和客户共同对《软件需求规格说明书》进行评审，双 方对需求达成共识后做出签字确认。
如发生需求变更，项目组需进行变更评估，确定变更的内容是否合理、 变 更的范围是否正确且全面、受影响的配置项是否已被充分考虑、工作量估算是否
合理，如有变更实施方案，需评估需求变更的实施方案是否合理。当变更导致项 目计划发生变更时，项目经理应遵循变更管理监控流程。
2)
系统设计 概要设计是分析各种设计方案和定义软件体系结构的过程。项目组应在充分
了解用户需求的基础上，依据《软件需求规格说明书》选用适当的设计方法，分 析与设计软件的结构模块功能。通过系统分解，确定子系统的功能和子系统之间 的关系，以及模块的功能和模块之间的关系，编写《概要设计说明书》。《概要设 计说明书》必须经过软件研发部的技术评审。如果项目合同额大于100 万时，需 要编写《详细设计说明书》，该说明书需经过项目组内技术评审。项目组还需进 行数据库设计，形成《数据库设计说明书》该说明书需经过项目组内技术评审。
3)
系统编码 系统设计完成后，进入编码阶段。编码是把系统设计转换为程序代码的过程。
项目组在进入编码阶段之前，必须确定项目的编码规范。系统编码应：
l 依据设计说明书，开展具体的程序代码的编写。
l 严格遵守项目的编程规范及项目组的系统约定。
l 借鉴以往编码的经验和代码复用。
4) 测试
单元测试 编码完成的系统各模块可进行单元测试。单元测试由模块开发人员进行，有
条件的可以由其它开发人员进行互换测试。单元测试需要关注以下几个方面：
l 源代码编译---测试代码是否通过编译。
l SQL 脚本---测试数据库脚本、存储过程运行是否正常。
l 模块接口---对被测模块，信息是否能正确地流入和流出。
l 局部数据结构--在模块的工作过程中，其内部的数据能否保持其完整性。
l 边界条件---在边界上模块是否能正常工作。
l 覆盖条件----模块的运行是是否满足设计的逻辑要求。
l 出错处理---检查模块的错误处理设施是否有效。 互换测试发现的问题记入《测试问题报告》，纳入缺陷管理。
集成/系统测试 集成&系统测试是模拟真实的环境，根据设计的测试用例，验证所测试的软
件是否满足测试目的。集成&系统测试发现的问题需记入《测试问题报告》，纳入 缺陷管理。集成&系统测试需输出《集成&系统测试报告》，该报告需包括以下要 素：
l 测试范围
l 测试环境
l 测试执行情况
l 缺陷统计分析
l 对测试结果进行评价
l 给出建议测试结论和遗留缺陷的解决建议
5) 系统实施
在入场实施前，项目组应做好相关软、硬件、文档准备工作，同时项目组还 应该确认产品安装环境的准备情况，确保在入场时相关的环境满足产品安装的要 求。项目经理组织按照《用户操作手册》实施安装与调试，安装调试过程中若出 现问题则将问题发生的详细情况进行记录并反馈给相关人员。系统安装调试成功后进入试运行期。
6)
用户培训 项目经理授权具备资格的人员，根据培训计划对客户进行系统培训，并形成
客户培训签到表。
7) 试运行上线
项目组应跟踪系统试运行的情况，及时处理试运行时产生的问题，并将问题 发生的详细情况进行记录 并反馈给相关人员。系统试运行正常后，项目经理组织配合用户将系统正式切换 上线，并跟踪其运行情况。
8)
项目验收 项目组在系统正式上线运行正常后，整理验收文档、备份数据。项目经理将
需要移交给用户的资料、设备、产品、密码等填写于《项目移交客户资料清单》
中以便于进行项目移交工作。 如客户要求，项目经理可协助用户参照合同规定的验收准则进行工程验收： a) 完成验收测试，形成验收测试记录，并获得用户的签字盖章。
l 以用户为主导时，由项目组协助用户完成系统的验收测试，并形成用户 要求的验收测试报告；
l 以项目组为主导时，由项目组实施验收测试，并形成《功能测试情况表》； b) 确认并解决验收测试时发现的问题
项目经理负责：
a) 在离开现场前与用户完成项目移交，提交《项目移交客户资料清单》给 用户签字确认，一式两份，双方各执一份。
b) 跟踪并配合用户完成验收文档的签字与盖章；
c) 跟踪并配合用户将签字与盖章后的《安装验收报告》原件带回公司； d) 验收中的遗留问题进行记录反馈给运维人员。
7.7.2
实施监控 在项目实施过程中，项目组通过《项目周报》、《项目进度表》、《项目问题与
风险跟踪表》向软件研发部、项目办及相关部门汇报项目进展与实施中的问题和
风险。 软件研发部对项目的整体实施过程进行全面监控，项目办负责进度监控， 商务中心负责项目回款跟踪监控，财务部负责项目费用监控，人力行政中心进行 项目人力成本监控。
7.7.3
实施支持 软件研发部负责对项目实施进行全面支持，包含技术评审、内部培训、技术
难点解决、人员支持与调配、外包决策、项目回款支持等工作，为项目组提供技
术、人员等方面的保障，确保项目顺利实施。 项目办负责为项目实施提供模板支持、进行制度解释等工作。 客户经理进行合同的履约管理、客户关系管理，协助项目组进行必要的客户
协调与沟通，合同变更的客户谈判和内容协商；负责项目回款工作。 商务中心根据审批通过的的《采购计划》执行采购活动；负责项目实施期间
所有项目相关合同的编制、修订、评审、签订工作；负责供应商管理，确保所采 购的设备和服务合乎项目要求；跟踪项目回款情况。
财务部负责项目实施期间计划费用范围内的财务报销、项目款项支付及借 款；对项目回款及费用信息进行统计。
人力行政中心根据项目组的人力资源招聘计划，负责所需人员的招聘及到 位。
7.8
输出
l 项目工程文档
l 项目管理文档
l 软件研发部的配置管理库
7.9
出口准则
l 按项目计划完成各阶段的项目交付
l 按合同要求完成各阶段回款
l 按采购计划完成设备或服务的采购
l 供应商按计划完成设备或服务或阶段性成果的交付
7.10
使用模板
l 《PMO-SP-001 软件需求规格说明书 V1.0》
l 《PMO-SP-002 概要设计说明书 V1.0》
l 《PMO-SP-003 详细设计说明书 V1.0》
l 《PMO-SP-004 数据库设计说明书 V1.0》
l 《PMO-SP-005 测试问题报告 V1.0》
l 《PMO-SP-006 集成&系统测试报告 V1.0》
l 《PMO-SP-007 用户操作手册 V1.0》
l 《PMO-SP-008 项目移交客户清单 V1.0》
l 《PMO-SP-009 安装验收报告 V1.0》
l 《PMO-PMC-001 项目周报 V1.0》
l 《PMO-PMC-002 项目进度表 V1.0》
l 《PMO-PMC-003 项目问题与风险跟踪表 V1.0》
8. 项目监控管理制度
8.1
目的/方针
本程序旨在持续的监督项目的执行情况，对项目执行过程中可能出现的问题 进行预防，定期监督和测量项目绩效，及时发现实际情况和项目计划之间的偏差， 采取及时、有效的纠正措施、控制变更，以保证项目的阶段和最终交付物。
8.2
范围
l 适用对象：项目经理、客户经理、软件研发部、项目办、人力行政中心、 商务中心、财务部、综合部经理、项目管理委员会。
l 项目类型：软件研发类项目。
8.3 术语
无
8.4 角色与职责
5、 采取不定期、多种方式相结合的形式对项目组成员的工作进 行监督；
6、 对项目成果的阶段交付进行进度、质量控制；
7、 组织相关人员对项目的阶段成果及交付物进行评审；
8、 根据项目管理办法及受控的项目计划及时提交项目工程文 档、项目管理文档、项目各项信息资料；
9、 负责项目各项活动工作量、进度的度量与绩效统计；
10、负责识别项目需求变更及实施偏差，组织变更评估和分析， 如需项目计划变更则向项目办提交变更申请； 11、负责参与项目里程碑阶段的项目绩效考核打分工作；
12、配合客户经理组织项目回款的技术配合。
1、 技术难点解决、人员支持与调配及项目回款支持；
2、负责项目实施全过程的全面管理与监控； 软件研发部 3、负责外包项目的全面监控、文档评审及验收工作；
4、负责参与项目里程碑阶段的项目绩效考核及项目经理考核打分 工作。
1、负责项目回款工作，协调、监督相关技术配合工作；
2、对影响回款进度的问题及时与项目经理进行沟通；
3、对销售合同的变更进行跟踪、监督和管理，评估合同变更导致 客户经理 的项目进度、质量、成本引发的变化，积极与客户沟通，确保
项目利润最大化； 4、进行客户关系的跟踪、监督和管理，保证项目过程中良好的客
户关系。
1、 负责项目的进度监控、质量保证、问题和风险的跟踪和协调；
项目办
2、 负责软件研发部的配置管理审计工作；
3、 负责项目过程符合度及项目问题关闭率的度量分析工作；
4、 根据项目组的变更申请组织变更评审工作；
5、 负责计划变更后的确认及信息发布工作；
6、 协助软件研发部进行评估及选择合适外包供应商；
7、 负责外包项目过程的进度监控及文档复审；
8、负责组织项目里程碑阶段的项目绩效考核及项目经理考核打 分工作。
1、 负责对供应商进行评价与管理；
2、 负责合同履约情况的管理与监督；
商务中心 3、 负责参与项目里程碑阶段的项目绩效考核及项目经理考核打 分工作；
4、 负责项目的回款跟踪。
1、负责项目的费用跟踪与统计、项目的回款统计；
财务部
人力行政中心
2、 负责统计项目各里程碑阶段费用偏差；
3、 负责参与项目里程碑阶段的项目绩效考核及项目经理考核打 分工作。
1、 负责项目人力成本的跟踪与统计；
2、 负责统计项目各里程碑阶段人力成本偏差。
1、 负责项目回款工作；
客户经理 2、 负责客户关系维护；
3、 协助项目组进行客户交流、沟通及项目问题解决。 综合部经理 协调解决项目办上报的项目问题和风险。
项目管理委员会 对项目关键问题进行决策
8.5 入口准则
l 项目计划及预算评审通过并纳入配置库受控管理
8.6 输入
l 受控的项目总体计划
l 受控的项目成本预算
8.7 主要活动
8.7.1 项目监控
8.7.1.1 流程图
8.7.1.2 活动说明 1) 项目经理
项目经理应周期性地跟踪项目计划的各种参数如规模、工作量、费用、进度、 资源、风险、问题等，了解项目的实际进展情况。跟踪的方式有三种：周跟踪、 里程碑跟踪、不定期跟踪。
a)
周跟踪：
l 跟踪内容
n 任务跟踪：对进度和任务完成情况进行跟踪。
n 问题跟踪：对问题及问题解决措施进行跟踪。
n 对关键依赖关系进行跟踪。
l 跟踪分析
n 对资源、项目内外部的承 诺、共利益者介入情况等进行跟踪并分析
n 对已识别风险，风险缓解措施执行情况进行跟踪。
l 跟踪方式
l 输出《项目周报》；
b)
里程碑跟踪：
l 跟踪内容
n 任务跟踪：跟踪任务完成情况，包括工作量和进度。
n 规模跟踪：跟踪工作成果及其规模。
n 费用跟踪：跟踪项目费用执行情况。
n 进度跟踪：跟踪项目进度及偏差情况。
n 资源、承诺、共利益者介入、问题解决等跟踪。
n 交付物及完成情况跟踪。
n 组间协调问题跟踪。
n 风险跟踪：对项目风险及风险解决措施进行跟踪。 里程碑结束后，项目经理应根据本阶段工作对项目计划、风险、问题管理、资源 等进行必要的调整，采取必要的措施确保项目得以顺利的实施。输出《项目里程 碑阶段报告》。
c)
不定期跟踪
项目经理对项目进行不定期跟踪，随时了解项目进展情况 ,便于及时发现问 题及防范风险。
2)
软件研发部 软件研发部负责对项目实施过程进行全面管理与监控，负责项目实施的过程
管理监控、技术评审、内部培训、技术难点问题解决、人员支持与调配及项目回 款支持等工作，为项目组提供技术、人员等方面的保障，确保项目顺利实施。
软件研发部经理可随时听取项目经理的工作汇报 ,协助其解决项目技术、人 员等方面的问题，确保项目顺利实施。
3) 项目办
项目办负责项目的进度监控、质量保证、问题和风险的跟踪和协调。
监控方式一、项目办主动识别问题和风险：
① 采集项目信息：项目办于每周一接收项目组上报的项目信息，主要包括：《项 目周报》、《项目进度表》、《项目问题与风险跟踪表》；于每个里程碑节点的前一 周内接收项目组发送的项目管理文档和工程文档。
② 项目办项目监控人员随时与项目经理沟通，主动了解项目进展情况；
③ 识别问题和风险：项目办通过项目组上报信息以及跟进、了解的项目情况， 主动识别项目问题和风险。
④ 确认问题和风险：项目办将识别的项目问题和风险反馈给项目组并进行确 认，经确认的问题和风险记录在《项目办问题和风险跟踪表》中。
⑤ 提醒、预警和支持：项目办对已确认的项目问题和风险进行提醒、预警和必 要的支持与协调，以便对项目风险/问题做出快速、有效的反应，确保项目的顺 利实施。
⑥ 问题解决/风险规避：项目组对项目办提示的问题和风险采取措施，进行解 决和规避。
⑦ 跟踪问题解决/风险规避：项目办对已确认问题和风险的解决进度及状态进 行持续跟踪，直至问题/风险关闭。
⑧ 问题/风险关闭：项目办对项目已确认问题和风险的关闭情况予以确认。
监控方式二、项目组申请问题解决和风险规避支持：
① 问题/风险支持请求：项目组对组内无法协调解决的项目问题和风险向项目 办提出支持请求。
② 协调与上报：项目办收集项目问题和风险，记录在《项目办问题和风险跟踪 表》中，协调公司资源予以解决，必要时上报项目管理委员会。
③ 问题解决与风险规避：项目组协调相关职能部门、各管理中心共同进行问题 解决与风险规避。
④ 跟踪问题解决/风险规避：项目办对项目问题和风险的解决进度及状态进行 持续跟踪。
⑤ 问题/风险关闭：项目办对项目问题和风险关闭情况予以确认。 在项目里程碑阶段，项目办出具《里程碑监控报告》，报综合部经理及项目管理 委员会审批，并抄送软件研发部及项目组。
3） 商务中心
商务中心负责项目合同的全过程管理，主要包括：合同的起草、修订、组织 评审、签订、付款、归档、项目相关合同信息整理等工作。
商务中心应根据合同中订立的项目回款时机对项目经理及客户经理进行回
款提示，并对项目的回款情况进行跟踪。
4） 财务部
财务部负责项目的费用跟踪与统计及项目的回款统计。 在里程碑阶段，财务部对项目组里程碑阶段的费用信息和回款数据进行统计
并分发给项目组、软件研发部和项目办，当项目费用超预算时，应予以提示和预 警；如超预算，则作为问题进行跟踪。
里程碑时，财务部要输出：项目里程碑费用汇总数据、项目里程碑回款统计 数据。
5）人力行政中心 人力行政中心负责项目人力成本的跟踪与统计、项目人员的招聘工作、里程
碑阶段的资料归档工作。
① 在里程碑阶段，人力行政中心要对项目组的里程碑人力成本进行统计并将 该信息分发给项目组、软件研发部和项目办。当项目人力成本预算与项目人 力费用发生偏差时，应予以提示和预警；如超预算，则作为问题进行跟踪。
② 在里程碑阶段，人力行政中心与项目办共同进行项目资料的归档工作。 里程碑时人力行政中心要输出：项目里程碑人力成本汇总数据。
6）客户经理
客户经理负责项目回款、客户关系维护及协助项目经理进行客户交流、沟通 及项目问题解决。
8.7.2 度量分析
8.7.2.1 流程图
度量分析管理流程图
输入
软件研发部
项目组 PMO
商务中心 财务部
人力行政中心
综合部经理
项目管理委员会
确定度量目
合同
标
受控的项目
计划
确定度量项
受控的项目 预算
项目周报
项目活动工 作量分布
过程符合度
承包商服务
满意度
项目费用偏 差
后勤保障满 意度
测试报告
项目规模
问题关闭率
人力成本偏 差
工作检查单
代码质量
PMO问题和风
险跟踪表 进度偏差
实际的项目 费用
实际的人力 成本
数据收集与存储
数据分析
分析汇总
分析报告
审核
发布
Y
持续改进
输出：
度量计划 项目数据统计表
8.7.2.2 活动说明
1) 确定度量目标：项目办确定与项目相关的度量目标，并和项目组、项目相关 职能部门、管理中心达成共识。
2) 确定度量项：项目组、项目相关职能部门、管理中心根据度量目标，确定度 量项，并和其他项目相关职能部门、管理中心达成共识。
3) 数据收集与存储：项目组、项目相关职能部门、管理中心在收集时机进行数据收集、统计与存储。
4) 数据分析：项目组、项目相关职能部门、管理中心根据收集的数据进行分析。
5) 分析汇总：项目办汇总项目组、项目相关职能部门、管理中心的度量数据分 析结果。
6) 分析报告：项目办根据分析汇总结果出具汇总的《项目数据统计表》。
7) 审核：综合部经理审核《项目数据统计表》，并作出批示。
8) 发布：项目办根据综合部经理的批示对已识别的弱项及后续改进措施进行发 布；
9) 持续改进：项目相关职能部门、管理中心对各自负责的工作持续改进。 具体执行请参照
附件 1：度量分析计划
8.7.3 配置管理监控
8.7.3.1 流程图
8.7.3.2 活动说明 1)
配置库管理
① 建立物理配置库：软件研发部应设置专职配置管理员并建立部门
的物理配置库，并根据项目情况设置项目的物理配置库；
② 建立配置库目录结构：软件研发部配置管理员应根据项目特点建立配置 库目录结构；
③ 配置项标识：软件研发部配置管理员要对配置库中的配置项进行标识， 以识别不同项目、性质、种类、版本的文档；
④ 配置库维护：软件研发部配置管理员要对配置库进行维护，如设置人员 权限、清除垃圾文件、定期备份等工作。
2)
基线管理：软件研发部配置管理员应对项目的基线进行管理，项目的基线统 一放置在“受控”库中，基线的变更要进行控制，变更后的基线要变更版本 号；
3)
配置审计：项目办根据 QA 工作计划及检查单定期对软件研发部的配置库管 理、基线管理情况进行审计，并出具《检查结果反馈记录》反馈给软件研发 部。
4)
归档与备份：人力行政中心定期要对软件研发部的配置库进行备份与归档。
8.7.4 变更管理监控
8.7.4.1 流程图
8.7.4.2 活动说明
1) 变更发起：当需求变更或项目的实际进度与计划出现重大偏差时，项目组发 起变更。
2) 变更评估与分析：项目组进行变更分析与估算，根据变更的工作量或变更对 项目进度造成的影响，由项目经理根据以下标准判断是否向软件研发部经理 提出计划变更申请。
3) 变更申请：变更事项经软件研发部内部评审后，确认需要进行变更的，由项 目组向项目办提交《变更申请表》。
4) 组织变更评审：项目办根据项目组的计划变更申请，确定并组织项目管理委 员会专家对变更后计划进行组织级评审。
5) 变更评审：项目管理委员会专家对变更后的计划进行评审，并输出评审意见， 形成《评审意见汇总表》并反馈给项目组。
6) 修订项目计划：项目组根据评审意见修订项目变更计划。
7) 变更后确认：项目办对修订后的项目变更计划进行确认。
8) 计划变更备案：项目办对已确认的项目变更计划进行备案，并分发给相关职 能部门和管理中心。
9) OA 章程变更：项目办在 OA 上对项目章程进行变更。
10) 项目监控：项目相关职能部门、管理中心按变更后的项目计划进行监控。
11) 更新配置库：软件研发部和项目组进行变更后配置库更新。
8.7.5 项目绩效考核
8.7.5.1 流程图
8.7.5.2 活动说明
1) 识别考核时间点：项目办负责根据受控的项目计划识别里程碑阶段项目考核 时间点；
2) 分发考核表：项目办在项目考核时间点向项目组、项目相关职能部门、各管 理中心邮件分发《项目绩效考核表》及考核要求；
3) 考核打分：项目组、项目相关职能部门、各管理中心根据项目实际实施情况， 依照《项目绩效考核表》进行项目考核打分；
4) 收集考核打分结果：项目办收集项目组、项目相关职能部门、各管理中心的 考核打分结果；
5) 汇总考核打分结果：项目办对考核打分结果进行整理、汇总并发送综合部经 理及总经理；
6) 审核：综合部经理及总经理对项目考核汇总结果进行审核并作出批示；
7) 分发考核结果：项目办对确认后的项目考核汇总结果邮件分发给项目组、项 目相关职能部门、各管理中心；
8) 资料归档：项目办对项目考核过程中输出的文件进行归档管理。
8.7.6 项目经理考核
8.7.6.1 流程图
8.7.6.2 活动说明
1) 识别考核时间点：项目办根据项目里程碑计划，识别 PM 考核时间点；
2) 准备及分发 PM 考核表：项目办准备 PM 考核表，并向项目相关职能部门、各 管理中心分发；
3) PM 考核打分：项目相关职能部门、各管理中心根据 PM 考核表进行考核打分；
4) 汇总 PM 考核打分：项目办对 PM 考核得分进行汇总，并上报综合部经理及总 经理；
5) 审批：综合部经理和项目管理委员会对 PM 考核得分结果进行审批；
6) 反馈考核得分结果：项目办将审核后的考核得分结果反馈给项目经理，并与 项目经理沟通考核结果，以促进及改善项目经理的项目管理工作。
7) 项目经理资料归档：人力行政中心对 PM 考核结果进行归档，并且更新项目 经理人才库信息；
8) 项目考核资料归档：项目办将 PM 考核过程资料进行归档管理。
8.7.7 外包监控
8.7.7.1 流程图
外包监控流程图
输入
软件研发部 外包项目组
立项
自购/研发/
阶段
外包决策
PMO 商务中心 财务部
人力行政中心
综合部经理
项目管理委员会
评估及选择 合适承包商
参与评估及 选择承包商
补充 外包合同
起草 外包合同
组织外包合 同评审
合同评审 合同评审 合同评审 合同评审
Y Y
Y
签订 外包合同
合同评审
Y
Y
合同审批
外包P 启动
外包开发过 程监控
问题反馈
外包开发进 度监控
外包合同 归档
项目开发与 问题解决
里程
外包文档
碑时 评审
外包文档 复审
外包费用 核算
外包人员成 本核算
问题反馈
阶段 阶段外包成
验收 果验收
组织外包合 同付款
外包人员费 用支付
付款申请
审核
Y
Y
审核 审批
Y
付款
资料收集 资质资料归档 电子资料归档
输出：
合同&合同 评审表
8.7.7.2 活动说明
1)
承包商选择及外包合同签订
① 购买/研发/外包决策：软件研发部针对软件项目的全部或部分组件进行购买、 研发或外包的分析并作出外包决策；
② 评估及选择合适供应商：软件研发部组织部门内部专家进行评估及选择合适 的供应商，项目办参与评估过程；
③ 起草外包合同：商务中心负责起草外包合同文本，软件研发部负责补充及完 善合同文件的项目及技术相关的文件内容；
④ 组织外包合同评审：商务中心组织项目相关职能部门/管理中心、项目办、法 务人员进行外包合同的评审工作；
⑤ 评审：项目各相关职能部门、项目办、管理中心、总经理依据《合同评审表》 进行合同评审，并出具评审意见；
⑥ 合同审批：项目管理委员会主任对外包合同做最后审批；
⑦ 签订外包合同：商务中心组织外包合同的签订工作；
⑧ 外包合同归档：商务中心负责外包合同的归档工作。
2) 外包项目监控 外包项目启动时，则进入外包项目的监控阶段：
① 外包监控：软件研发部对外包项目的实施及开发过程进行全面监控；项目办 进行外包项目的进度及文档质量监控；
② 文档评审：在项目里程碑阶段，软件研发部对外包项目的交付文档进行初审， 项目办进行复审；
③ 项目开发和解决：外包项目组负责项目实施，并对软件研发部和项目办在过 程监控及文档评审中发现的问题予以解决；
④ 外包费用核算：在里程碑阶段，财务部负责核算外包供应商的外包费用并出 具相关数据；
⑤ 外包人力成本核算：在里程碑阶段，人力行政中心负责核算外包人员的费用
并出具相关数据。
3) 外包项目验收与付款
① 阶段外包成果验收：软件研发部组织对外包项目进行阶段性成果验收；
② 付款申请：软件研发部根据外包合同及外包项目的阶段性验收成果提出付款 申请；
③ 组织外包合同付款：如果供应方是企业，则商务中心组织外包合同付款；
④ 组织外包人员费用支付：如果供应方是个人，则人力行政中心组织外包人员 费用结算；
⑤ 审核：项目办、综合部经理、项目管理委员会主任是必要的审核人；
⑥ 付款：财务部根据审批结果予以费用支付。
4) 外包项目资料存档
① 资料收集：软件研发部在里程碑与结项阶段收集外包项目相关资料；
② 纸质资料归档：项目办负责纸质资料归档工作；
③ 电子资料归档：人力行政中心负责电子资料归档工作；实施结项时，项目办 将纸质项目资料一并交付人力行政中心归档 。
8.8 输出
l 项目管理文档
l 项目各项信息资料：项目周报、项目进度表、项目问题与风险跟踪表
l 各里程碑阶段的项目绩效考核表、项目经理绩效考核表
l 项目办工作文档：QA 工作计划、工作检查单、里程碑监控报告、检查结果反 馈记录、项目信息表
l 各里程碑阶段的财务统计数据
l 各里程碑阶段的人力成本统计数据
8.9 出口准则
l 按项目计划及质量标准完成各阶段的项目交付
8.10使用模板
l 《-PMO-PMC-001 项目周报 V1.0》
l 《-PMO-PMC-002 项目进度表 V1.0》
l 《-PMO-PMC-003 项目问题与风险跟踪表 V1.0》
l 《-PMO-PMC-004 项目办问题和风险跟踪表 V1.0》
l 《-PMO-PMC-005 项目信息表 V1.0》
l 《-PMO-PMC-006 QA 工作计划 V1.0》
l 《-PMO-PMC-007 工作检查单 V1.0》
l 《-PMO-PMC-008 里程碑监控报告 V1.0》
l 《-PMO-PMC-009 检查结果反馈记录 V1.0》
l 《-PMO-MA-001 度量计划 V1.0》
l 《-PMO-MA-002 项目数据统计表 V1.0》
l 《-PMO-PP-010 变更申请表 V1.0》
l 《 -PMO-PA-001 项目绩效考核表 V1.0》
l 《 -PMO-PA-002 项目经理考核表 V1.0》
l 《 -PMO-SAM-001 合同评审表 V1.0》
9. 项目实施结项管理制度
9.1 目的/方针
本过程规范项目实施结项管理活动，不论项目实施属于正常结束还是异常结 束，都要按照实施结项管理过程进行管理。实施结项管理的目的是在项目实施工 作结束后，对项目工作情况、经验教训进行总结；依据项目的目标和计划对项目 完成情况和目标实现情况进行综合评价。
9.2 范围
l 适用对象：项目经理、软件研发部、项目办、人力行政中心、商务中心、
财务部、综合部经理、项目管理委员会。 项目类型：软件研发类项目。
9.3 术语
无
9.4 角色与职责
部门/角色
职责
1、 项目实施完毕后提交实施里程碑《结项申请表》；
2、 负责完成项目实施工作总结；
项目经理
3、进行结项时项目成果、项目规模、生 产率、各项活动工作量、进度偏差、缺陷 密度的度量分析；
4、 提交所有项目工程文档、项目管理文档归档。
1、组织项目组及软件研发部相关人员进项目相关的全面的 结项总结与评估工作；
软件研发部 2、 针对项目的全面监控管理工作进行项目工作总结，出具并 审核《项目结项与评估总结报告》；
2、审核项目《结项申请表》，并出具部门结项评审结论。
1、完成项目结项时项目过程符合度、问题关闭率的度量分析 工作；
项目办
2、 针对组织级的项目监控和支持工作进行项目工作总结；
3、 审核项目《结项申请表》；
4、 负责汇总项目绩效考核得分及项目经理绩效考核得分；
5、 负责项目绩效奖金的核算。
1、完成结项时对供应商服务满意度的度量分析工作；
商务中心 2、针对项目采购、合同管理、供应商管理、项目回款跟踪情 况进行项目工作总结。
1、完成结项时项目费用偏差的度量分析工作；
财务部
2、针对费用监控、项目回款、利润核算情况进行项目工作总 结；
3、按公司要求完成项目绩效奖金的发放工作。
1、完成结项时项目人力成本偏差、后勤保障满意度的度量分 析工作；
人力行政中心 2、针对项目的人力成本监控、核算、招聘、归档情况进行项 目工作总结；
3、负责项目结项资料的归档工作。
1、 审核项目《结项申请表》；
2、 审核软件研发部提交的《项目结项与评估总结报告》及相 综合部经理 关职能部门和管理中心的结项工作总结；
3、确定项目组、项目相关职能部门、管理中心的项目奖金分 配比例及分配方案。
1、 审批项目《结项申请表》； 项目管理委员会 2、 确定项目奖金的利润分配比例；
3、 审批汇总的项目绩效奖金分配数据。
9.5 入口准则
l 按计划完成项目实施工作
l 按计划完成项目回款工作
l 项目通过验收
9.6 输入
l 合同
l 受控的项目计划
l 受控的项目成本预算
9.7 主要活动
9.7.1 项目实施结项
9.7.1.1 流程图
9.7.1.2 活动说明
1) 实施结项申请：实施结项申请的提出有以下两种情形：
a) 当项目实施属于正常结束，且项目完成终验、项目经理认定项目的目标 已经实现时，项目经理可提出实施结项申请；
b) 当项目属于异常结束，项目管理委员会决议要终止该项目时，项目办向 项目组下发结项通知，项目经理提出实施结项申请。
2) 实施结项总结：
a) 项目组：针对项目实施情况进行项目结项总结，编写实施里程碑《项目 结项总结与评估报告》；
b) 软件研发部：针对项目的全面监控管理工作进行项目工作总结；同时， 组织软件研发部内部相关职能中心对项目研发及实施过程进行项目结项 与评估总结的补充，形成《项目结项总结与评估报告》，并给出结项意见；
c) 项目办：针对组织级的项目监控和支持工作进行项目工作总结，给出结 项意见；
d) 商务中心：针对项目采购、合同管理、项目回款跟踪情况进行项目工作 总结；
e) 财务部：针对费用监控、项目回款、利润核算情况进行项目工作总结； f) 人力行政中心：针对项目的人力成本监控、核算、招聘、归档情况进行
项目工作总结；
3) 汇总结项总结：项目办收集项目组、项目相关职能部门、各管理中心的项目 总结并进行汇总。
4) 汇总 PM 各里程碑考核评价得分：项目办汇总项目所有里程碑阶段的《PM 考 核表》得分；
5) 汇总项目绩效考核得分：项目办汇总项目各阶段的《项目绩效考核表》得分；
6) 审核：综合部经理审核《项目结项与评估总结报告》及项目办汇总的项目相 关职能部门、各管理中心的项目工作总结；
7) 项目资料归档交付：结项时，项目组、项目相关职能部门、各管理中心交付 的项目材料由人力行政中心进行归档管理。
a) 项目组交付与项目相关的所有工程文档、管理文档； b) 软件研发部交付项目全面监控及支持的所有文档；
c) 项目办交付 QA 工作计划、项目办问题与风险跟踪表、工作检查单、里程 碑监控报告、检查结果反馈记录、项目章程等文档；
d) 财务部交付项目的利润信息、回款信息、费用信息数据； 8) 人力行政中心交付人力成本数据。
9.8 输出
l 项目结项总结与评估报告
l 项目相关职能部门、管理中心的工作总结报告
l 项目绩效考核汇总数据
l 项目经理绩效考核汇总数据
9.9 出口准则
l 申请审批通过，项目组资源得到释放
l 组及项目相关职能部门、管理中心的过程输出物归档完成
9.10使用模板
l 《 PMO-CP-001 结项申请表 V1.0》
l 《 PMO-CP-002 项目结项总结与评估报告 V1.0》
10. 项目运维管理制度
10.1目的/方针
项目实施里程碑结束后，依据合同维保期，进入项目运维里程碑阶段。
通过规范公司的项目运维，确保公司和客户约定的运维服务级别要求得到满 足，以期达到：
1) 提高运维服务质量，降低服务返工成本；
2) 提供优质满意的服务，提高客户满意度；
3) 持续客户认同，增加新的合作机会；
4) 吸引新客户，提高市场份额和收益。 软件研发部可根据项目实际情况，为运维项目指定运维项目经 理以指导运维工作的正常开展。
10.2范围
适用对象：软件研发部的运维项目 业务范围：项目终验后质保期内的运维
10.3术语
1) 运行维护：简称“运维”，通过采用信息技术手段及方法，根据用户提 出的要求，对其所使用的信息系统运行环境、业务系统、数据处理等提供综合的 服务。
2) 数据处理：数据采集、数据加工处理、数据迁移等服务。
3) 运营服务：利用信息技术，根据需方的需求提供租用软件系统、业务支 撑平台、或信息系统基础设施的部分或全部功能的服务。
4) 知识库管理：即归档管理
10.4角色和职责
3、 保障运维服务的可用性、持续性。
4、 策划必要的培训以满足业务及技术、流程要求。
5、严格填写运维服务记录并接受软件研发部、项目办的约定 审核。
6、 定期向向软件研发部、项目办报告运维服务绩效。
7、 做好公司内外部的业务沟通，保障运维工作顺利进行；
1、 评审及确认各个项目的运维服务要求；
2、 协调并确保实施项目组向运维项目组做必要的交接；
软件研发部
客户经理
运维项目组
3、保障运维里程碑开展所需的人员、设备、资金及其他满足 运维服务交付的各项能力；
4、 负责与运维相关各项协议的协商、变更、和客户交流；
5、 监控运维服务质量。
1、 负责就运维服务范围的变更进行客户协商与沟通；
2、 负责项目运维期间的客户关系管理。
1、 受理服务请求，并进行服务记录及初步处理；
2、远程或现场解决服务请求或 故障；
3、 进行维护后测试；
4、如果该故障及服务请求无法解决则进行事件升级，确保该 项服务请求及运维现状被相关领导知悉并采取解决措施。
项目办 1、 监控运维服务质量及响应速度。
1、 对运维里程碑输出的工作文档进行存档管理； 人力行政中心 2、 对运维工作提供人才招聘、设备、车辆、办公用品等支持；
3、 对运维里程碑进行人力成本监控。
财务部
1、 对运维里程碑进行费用监控；
2、 为运维项目提供预算内借款、费用报销等活动支持。
10.5入口准则
l 项目已实施结项，进入维保期。
10.6输入
l 《合同》
l 《项目维护手册》
10.7主要活动
10.7.1 软件缺陷维护
10.7.1.1
输入
l 客户反馈系统缺陷时
l 公司内部发现软件产品缺陷时
10.7.1.2
流程图
10.7.1.3 活动说明 1)
自测或巡检
自测：通过内部测试发现缺陷。
巡检：通过巡检发现缺陷。巡检是惯用的的日常运维工作，巡检相关的文档有巡 检计划、巡检记录、巡检报告。巡检相关的流程及活动由运维项目组自行策划。
2) 缺陷记录
客户和公司内部反馈的系统缺陷要及时记录，记录在《缺陷记录表》中，并 随时同步缺陷状态及缺陷修复工时。
3) 缺陷修复/系统运行环境变更 对系统缺陷进行修复，输出系统的新版本或补丁包。 如果系统运行环境需变更，则要记录系统新的运行环境并存档。
4) 测试
对系统的新版本或新的运行环境进行测试。输出《测试报告》。
5) 发布
对测试通过的新系统进行对外发布，输出《发布清单》。
6) 升级
在客户环境中进行系统升级。
7) 上线
在客户环境中上线运行。
10.7.1.4
输出
l 缺陷记录表
l 变更后的软件版本或补丁包
l 测试报告
l 产品发布清单
10.7.2 需求变更
10.7.2.1
输入 客户提出新的需求，或提出需求变更申请
10.7.2.2
流程图
10.7.2.3 活动说明 1)
需求记录
客户提出需求变更的申请，运维项目组进行需求记录，并形成
需求记录文档。
2) 需求评估
运维项目经理对变更需求进行评估。
3) 变更审核
软件研发部组织相关技术人员进行评审，软件研发部经理审核。
4) 设计和开发
对已经批准的变更需求进行设计，输出新版本的设计文档。软件研 发部组织对设计文档进行技术评审，并根据评审通过的设计文档组织开发工作。
5) 测试
变更需求开发完成后，软件研发部组织人员进行测试，输出测试报告。
6) 发布并上线
对测试通过的新版本进行发布，形成发布清单。 上线后，研发人员与运维项目组组进行交接，转交更新的产品及运行环境维
护资料，并双方签字确认。
7) 系统运行
系统发布后进入运行阶段。
8) 客户回访
运维项目组跟踪系统运行情况，进行客户回访及满意度调查。
9) 配置管理
将该流程的设计、开发、测试、发布等文档输出纳入配置管理。
10.7.2.4
输出
l 变更申请单
l 新版设计文档
l 新版本的代码
l 测试报告
l 产品发布说明
10.8出口准则
按合同约定运维时间完成项目运维工作。
项目管理制度
附件 1：度量分析计划
序
度量目标 分类
度量项
号
项目成果 1：代码行数
收集
公式
收集者
时机
提高项目
成果
项目成果 2：文档页数
规模 项目规模：人月数软件研结项
1 工作生产 无 项目
生产率 1=代码行数/项目人月数
率
生产率 生产率 2=文档页数/项目人月数
项目活动实际工作量分布：
发部 时
里程 项目
项目策划、配置管理、需求获取 软件研
项目管理
工作量
无 碑、 程碑
及分析、系统设计、系统研发、 发部
2 过程规范 结项 目结
集成实施、测试、上线试运行工
化
作量
工期延期数 /
软件研
里程 里程
进度 进度偏差率
计 划 工 期 发部 碑、 项目
