面对建筑市场的转型，越来越多的设计单位开始实施战略转型，进入EPC项目总承包领域。如何在竞争激烈的建筑市场中生存和发展，充分发挥设计技术的优势，平衡和控制工程总承包项目的建设成本、建设工期、设计管理、质量安全等诸多因素，克服自身的不足，提高自身的主观能动性、设计能力和管理水平，充分发挥设计在工程总承包项目中的核心作用，成为一个迫切而重要的课题。
本文将结合实际案例，从设计人员意识的转变、设计指导施工的重要性、设计管理等方面，详细谈谈设计单位主导EPC项目的实践经验。，供大家参考。
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工程实施
建德航空空产学研基地项目于2018年12月25日由EPC中标，建设单位于2019年1月1日进场进行施工准备。根据中标合同中节点对进度的要求，项目组通过整合优势资源和全过程控制，充分发挥了EPC模式下的设计领先优势:
1.1-设计总承包管理
为缓解业主设计环节外包的难度，降低后续设计环节因缺乏经验而导致的协调和组织难度，降低因各设计环节缺乏判断和决策能力而导致的项目整体设计质量，设计管理团队为业主提供了“设计外包”的一次性解决方案。在承担该项目的总体设计服务时，它包括一揽子设计合同和不同级别的设计服务，如所有分设计的技术控制和协调。根据项目的设计进度，设计管理团队明确了各子设计的施工图绘制计划，并通过详细编制各专业的辅助措施，确保了施工图按节点计划完成。2019年4月12日取得施工图审查证书。
1.2-设计指南采购和施工
一直以来，设计公司都是以“完美完工”作为设计的核心目标，所以项目组非常重视场地的搭建，建材的选购，实体模型的搭建和评估，这些都是非常关注的环节。项目管理团队根据不同类型的设备和材料制定了具体的采购计划，并重点跟踪设备和材料的招标、加工进度、验收和交付。在施工过程中，针对部分异形材料在外立面选择上的制作加工难度和成本不可控的情况，项目管理团队组织设计师、施工队、材料厂家反复沟通，通过设计优化，最大限度地保证了造型效果和现场进度，如下图所示。
1.3-设计和施工应在所有阶段紧密协调。
在项目开始时，管理小组将组织设计小组和施工总承包商根据合同工期编制设计和施工的总控制节点和网络计划进度图，围绕项目控制因素和关键工作线组织施工工作。由于本工程为山区施工项目，现场施工范围大。项目管理团队根据现场实际进度，提前有效组织基础设计工作，对施工进行滚动管理，根据阶段进度目标要求，及时调整更新作业计划，确保施工工作不间断有序开展。同时，加强事前指导和中间检查，不定期进行设计和施工交底，严格控制各工序相互参照资料的正确性和适用性，不造成返工和延误工期，提高工作效率。最终结构主体结构将于2019年6月30日加冕，有效进入精装修、市政、景观工程阶段。
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经验总结和分析
2.1-充分发挥EPC模式的核心优势
EPC模式的特点决定了在设计过程中对施工可行性的考虑和在施工过程中对设计的优化调整之间必然存在着密切的关系。各设计阶段的进度计划应始终与施工现场、材料设备询价和采购的进度计划相结合、相协调，以保证设计进度和图纸节点能满足各专项工程施工招标、材料设备采购的进度要求。
从总承包商的角度来看，EPC模式的核心管理理念是充分利用自身的资源优势，相互配合，变外部被动控制为内部自主沟通，实现设计、采购、施工的深度交叉，发挥各方主体优势，形成功能互补，从而减少工作中的盲点和模糊界面，简化管理层次，提高工作效率。本工程的实践表明，如果施工分包单位在设计阶段提前介入，能够有效吸收施工人员的意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，并充分考虑后期施工的可操作性。最后，有助于减少变更和索赔，缩短工期，提高效率，增加效益。
2.2-设计师意识转变，正确对待设计优化调整。
在EPC总承包模式下，设计人员必须改变原有的设计理念，创新思维模式和工作机制，在掌握专业设计能力的同时，加强建筑材料设备采购知识和工程造价知识的培养和学习。设计人员要提高成本意识和风险意识，逐步将工程设计纳入EPC总承包的项目管理，接受项目负责人的统筹协调和指挥，熟悉现场施工的主要技术方案，掌握现场施工的相关经验。从价值工程的角度来看，优化设计最重要的不是简单地降低工程的直接成本，而是正确处理技术与经济的平衡。因此，要求设计人员在项目建设的全过程中与造价人员保持沟通，逐步优化影响项目综合造价的设计内容，充分应用价值工程的理念，最终实现项目建设的经济效益最大化。设计师为了满足设计创作的需要，或者为了满足业主的高标准，往往过分提高技术和质量安全要求，而没有对设计方案进行经济评价和优化调整，容易造成成本增加和资源浪费。
2.3-设计管理的重要性
以设计为导向的EPC项目，设计总控的角色已从单一的规划、建筑设计逐步发展到全过程、一体化的设计服务，不仅涉及规划、建筑、结构、机电、基坑围护、精装、景观、幕墙、智能、泛光照明等专项设计的集成与配合，还涉及施工可行性、优化调整等。因此对设计单位提出了更高的要求，需要与之相适应。关于设计管理在EPC项目中的重要性，可以概括如下:
2.3.1-设计管理过程的可扩展性
EPC项目设计管理应该是一个全生命周期的管理过程，管理边界可以扩展到最初的项目定义和决策阶段。项目建议书和可行性研究也应纳入项目设计管理过程。在EPC项目设计管理过程中，经过方案设计、初步设计、施工图设计三个阶段后，需要将管理边界扩展到项目实施计划、招标采购、实施控制和最终交付调试阶段。
2.3.2-设计管理与采购和施工的整合
如上所述，本项目的设计管理程序充分纳入了采购和施工的因素，从设计界面上尽可能保证设计完成和采购材料设备的质量。同时，在拟定设计周期时，合理安排各专项设计，实现多专业协作，通过有效结合报审、招标、采购、施工等流程，合理缩短设计周期。从本项目的实践可知，设计图纸和文件制约着设备采购的技术参数要求和建筑材料的采购进度。设计确定的设备和材料的技术参数和要求的准确性可以加快采购进度，也可以避免采购中的失误导致后续的施工设备和材料不符合实际要求。同时，设计人员是否充分了解设备和材料的性能，尤其是新设备和材料的参数，也直接影响到项目的设计和创新。另外，设计图纸的施工可行性直接制约现场施工组织，需要将有效的施工经验融入设计控制中，避免设计变更和现场返工。
2.3.3设计管理和项目成本控制
从项目初期开始，项目管理小组就以限额设计为主要控制目标，组织设计人员认真研究招标文件、业主的说明和承包商的承诺，形成总造价控制体系。
设计过程中，设计管理团队牵头对建筑设计标准、结构体系、基础方案、设备选型等设计方案进行多方案比较和技术经济分析，提交主要设备材料选型书面分析报告，帮助提高设计经济性。对于预算部门和造价咨询公司对参建单位编制的设计预算、修改预算、施工图预算审核后超过总投资和分项投资的意见，设计管理团队将主动查找原因，提出相应的调整意见，供业主决策。
2.3.4设计管理界定了各方的责任界限。
项目设计管理完全采用扁平化的组织管控模式，既缩短了各专业的管理半径，又在设计开始前明确了各专业、各专项设计的职责，明确了团队设计、单对接、单主控的管理模式，避免出现职责不清、沟通不畅等情况，以及影响设计进度和质量的灰色地带。项目中标后，及时组织协调业主及各专项设计团队召开设计管理会议，明确各方的责任、权利和义务，充分了解业主的投资意向；根据不同的设计阶段，定期召开工作会议，召集各工种、特殊设计加入，及时沟通了解设计过程中各类质量、定额设计，控制在合理范围内，提出处理意见。
设计管理和设计质量控制
EPC总承包既是工程质量管理和控制的组织模式，也是工程建设的交付模式，所以首要工作是控制设计质量。控制设计质量不仅是为了满足国家规范的要求，也是为了检验设计功能的合理性和施工的可行性。在EPC模式下，由于其“全权负责”的特殊属性，总承包商除了承担工程设计的责任外，还要承担施工中的所有风险，因此需要从工程实施的可行性、工程进度、设备材料采购等方面对设计成果进行全面的审核。下图为本项目设计质量控制目标表。
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近年来，我国EPC项目总承包模式得到大力推广。虽然其发展优势明显，但也暴露出不少问题。有些项目因为总承包单位控制能力有限，大规模的失去了对成本和进度的控制，最后变成了假EPC。设计单位主导的EPC项目总承包模式在未来能否成功实施，不仅与设计单位的设计能力密切相关，还取决于其项目管理水平。
设计单位的关键作用和资源整合能力可以极大地影响项目的完成质量、成本和工期。设计单位的项目管理水平越高，对EPC项目各方面风险的控制就越有效。
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