□记者杜亮
2014年以来，中信出版集团出版了《奋斗导向》、《以客户为中心》、《价值导向》三本书，分别是《华为人力资源管理大纲》、《业务管理大纲》、《财务管理大纲》的读本。他们从不同的角度阐述了华为的企业文化和经营战略。
这三本书继承了1996年颁布的《华为公司基本法》，之后又丰富吸收了新的内涵，标志着华为自身话语体系的形成。
华为成立于1987年，从零开始。去年，其收入超过1000亿美元，长期以来一直被视为中国高端制造业的标杆。超强工业能力的背后，是扎实深厚的企业文化。这符合一位教授对“企业文化的本质是企业持续成功的核心逻辑和系统原理”的定义。
“以奋斗为导向，以客户为中心，长期艰苦奋斗，自我批评”。这是华为企业文化的核心理念，也是华为在商业战场上成功的密码。
先来听一个华为知名文化管理研究专家陈德胜的讲座:华为核心价值观的传承与落地，听众是保险行业的企业家和高管。这是保险公司这两天进平安和华为的最后一课。听完之后，保险人借助“中国保险热点对话”这个平台，对行业和自身进行了深刻的反思，余波久久不散。
第一部分:华为文化探析
企业管理就像一座冰山，70%在水下，30%在水上。对于企业来说，水面以上的部分是规章制度；真正让冰山长期浮在水面上的，是70%，也就是文化。
一桶浆糊
2015年12月18日，清华大学EMBA学生走进华为，做华为最佳实践案例研究。管理专家作为领队，与任进行了面对面的交流。在谈到个人影响力时，任语出惊人:“我对自己一无所知，什么都做不了。我只能依靠比我更专业更有能力的人。我知道一桶浆糊，把这桶浆糊倒在华为人身上，把十几万人粘在一起，往大的方向努力。”其实就是这一桶浆糊造就了战斗力超强的“华为铁军”。
2016年，陈德胜和中国移动党群工作部部长聊天。部长说:“我们以前做生意的时候，看到你们员工流动性大，我们不太喜欢。我们担心你的业务接不上，因为你飘走了；但是过了两年，这个担心就打消了。”
陈德胜问为什么？“我们换了五个跟我们打交道的人，除了名片和长相不一样，做事风格高度一致。这是你的企业文化在起作用吗？”
华为给人的感觉就是军队，每个人都散发着一种精神。据陈德胜说，有一次他在南京机场转机，看到一个年轻人背着电脑包快步走来。旁边的同事脱口而出:“这个人能是我们公司的吗？”“我说你看清楚了吗？他没有在额头上写字。后来很巧，我们上了飞机，那个年轻人就坐在我们对面。聊天后发现他真的是华为南方研究院的。”
浆糊的特点是各个小部分的成分完全一致，相互之间联系紧密。“浆糊般”的企业文化对每个人都产生了很多潜移默化的影响，造成了人与人之间的一些共同点。
任曾说，他希望文化在企业发展中的作用是“春风化雨润物细无声地融入我们的血液，融入员工的日常行为”。
奋斗者基因
中国考生的第一标准是“你骨子里有没有奋斗基因”。这往往被外界形象地概括为“狼基因”。
80年代末至90年代中后期，中国电信市场爆发式增长，本土势力应运而生。国内有代表性的四家通信厂商是聚龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术，合称为“大中华”。
华为作为唯一的民营企业，发展更快，步子更大，这让华为承受了另一种痛苦:被外界质疑。华为是民营企业，机制灵活；华为的系统选的是狼性的人。乍一看，这狼很刺眼。在陈德胜看来，华为对“狼性”的完整定义是，首先狼性讲智慧，然后做决策；其次，它强调的是竞争精神:如果你被别人打败无数次，你仍然要勇往直前；第三，是团队合作。但这就是狼在自然界的特点，嗜血。所以有人说华为嗜血，好像别人的没落都是华为打压的。在此期间，任不敢与媒体接触，怕媒体把很多事情传播错误，加深对公司的误解。任的抑郁症也是在这个时期获得的。
任的抑郁症在2005年华为标志性事件后有所好转。当年，华为海外销售额首次超过中国市场。华为真正成为了一家国际化公司。国内诋毁华为的声音已经减弱。
长期研究企业文化的华泰保险集团董事长王梓木认为，“以客户为中心，以奋斗者为导向，长期努力和自我批评，大多呼应了人性消极的一面。”华为认为人很懒，很懒，不愿意否定自己。揭示这个弊端，反过来考虑如何克服。要以奋斗者为根本，坚持长期艰苦奋斗和自我批评，这是很多企业做不到的，他才能成功。
“还有另一种文化，它建立在平等和尊重人性的基础上，呼应了人性积极的一面。我们称之为合作文化。”王梓木说。
两种文化各有利弊，都能走向成功，但每个企业对成功的定义不同。
从1: 3到3:1
华为在2017人力资源计划2.0中总结道，华为多年来形成的组织氛围是:“直面挑战，敢于亮剑；面对挫折坚持不懈；面对成绩，批评自己；“对机会永不满足”的组织气质和不断追求高绩效的组织文化。
高昂的精神背后是强大的利益驱动力。华为的高薪一直被业界羡慕。
2014年，华为优化了人力资源模式，完善了激励制度，不再是传统的物质激励。传统的物质激励是长期的，导致过去华为员工的实际收入很低。
陈德胜说，“我们曾经开玩笑说，华为人在数字经济里生活了很多年，但是口袋里没有多少钱。因为奖金分红还没到账，你打电话给人力资源部，他们会说不急，过几天就要配股了。一旦配股，你的分红和奖金就变成股票了，有的还不够。”
“不过，现在不同了。物价快速上涨，一线城市房价大幅上涨。我们吸引人才的策略应该调整为注重短期激励。”
“以前股票分红最大，劳动收入和资本收入的比例是1:3。一旦公司破产，所有股票都是废纸，不利于吸引人才；新员工再怎么工作，收入也赶不上老员工，不利于激励新员工。但2017年，华为将薪酬结构调整为3: 1。工资和奖金加起来肯定是一大块，资本收益是一小块。再也不会有人告诉员工工资是零花钱了。这就是华为的变化。”这使得以前“以斗争为导向”的体制在新的历史时期更加有效。
“唯有文化永无止境”
从2016年开始，华为紧锣密鼓地出版了几本书，书名为《华为系列故事》，讲述了国内外各条线员工的奋斗历程和成功经验。你可能会奇怪华为为什么要这么做？其背景是任强调加强对新生代员工的思想教育和价值观导入。
其中一篇名为《迈向新赛道——华为终端背后的故事》，讲述了华为在智能终端领域——一个10年前从未触及的领域——公开追赶的故事。去年，就收入而言，华为的智能手机已成为三大业务领域中最重要的一个。不可否认，华为的“奋斗者基因”是创造弯道超车奇迹的重要因素。华为未来能不能从一个大公司变成一个有实力的公司，取决于这种精神在generate中的强弱。
“许多外部条件是不确定的。唯一可以确定的是华为的持续团队能否保证。这就是任先生说的:‘物质资源终将枯竭，唯有文化才能长生不老。’"
“也许我们看不到华为成为百年老店的那一天，但是华为一方面保留着自己的好东西，一方面也在不断的批判和修正自己。我们认为华为仍有可能成为一家强大的公司。”陈德胜说。
“建筑与山”的隐喻
天安财产保险公司董事长郭玉峰比较了海尔和华为的文化。“海尔就像一座高楼。文化建设方面，巨人大厦是巨人张瑞敏建的。每一层都有节点，都以顾客为中心。但它以节点的方式发展，覆盖越高，风险越大。但是今天我来这里研究华为的文化，感觉它就像地球一样，一层一层的用沙子铺路。没觉得有什么高大上的，慢慢铺好了路。最后，我觉得这是一座高山。”
“山不怕地震，高楼怕地震。中国有建筑文化的企业很多，都是好的，是我们的标杆。但相比华为，我觉得华为的文化更扎实。”郭玉峰说。
第二部分:保险业的启示
保险人听华为企业文化介绍，第一感觉是“震撼”、“站在山上”；第二种感觉是“学不会”；第三个层面是启发自己思考华为文化对保险行业有什么启示。讨论围绕着“启示”展开。
保险行业需要相信长期文化。
华泰保险集团董事长王梓木说，企业文化有工作层面、表层和深层。更深更深入的企业文化应该是价值观，真正的价值观文化是一种意义更深的文化。从这个角度来说，他认为保险行业需要一种诚信、规范、长期信仰的文化。首先，保险行业应该高举诚信大旗，诚信是不应该动摇的行业文化；然后才是常态，相信长久主义，做百年老店文化。现在很多企业短期做的很多，但是倒的快，就是因为不相信长期文化。
中国保险报社党委书记朱金元也强调了先进行业文化的重要性。“企业文化首先要继承行业文化的基因，因为行业的诞生承载着国家赋予的社会使命，这一点必须在企业文化中得到很好的传承。”
代理问题是这个行业的根本问题。
“这两天走访平安和华为这两家行业龙头，我有一个很深的体会，那就是企业文化并不是在企业成立之初由领导设计的，而是通过企业发展的各个阶段逐渐形成和固化的。”富德生命人寿董事长李放坦言。
“一个成功的企业文化的核心是，这个企业，不管它是什么体系，不管它处于什么阶段，不管它面临什么样的困境，最重要的是坚持做正确的事情。如果我们坚信自己做的事情是正确的，那么无论遇到多少困难和绝境，我们总会有一个光明的未来。”
“这几年，我有切身体会。因为公司遇到了特殊的困难，我们在逆境中别无选择的时候，就迎难而上，啃一些硬骨头。比如代理人问题，这是行业的根本问题，但问题的根源在于企业高层，是我们的价值观出了问题。我曾经在公司内部会议上说过，遇到一个人，就要增加员工数量。如果你增加员工数量，你既不会培训他们，也不会教他们生存技能。无论是否浪费公司资源，从做人的角度来看都是极其不道德的。我们为这些外勤队感到羞耻。因此，富德人寿通过部分分公司的试点，对代理人进行了系统、专业的培训，关注代理人的个人成长和职业发展，这也是履行我们对行业的责任，为行业的健康发展贡献力量。这样坚持下去，我相信我们也走在成功的路上。”
制度还是文化
王梓木认为“文化是制度的补充，制度不能把它盖住，用文化把它填满；制度文化的体现是制度层面的文化。它决定了系统公司能活多久，文化决定了公司有多大。”
泛华金融控股集团董事局主席王春林说，从我们保险业的现实来看，我们应该重视文化，但不要过度解读它。今天保险业更多的是把制度建设放在更高的位置。目前整个保险行业面临的最大问题是大量中小保险公司和中介企业的生存和发展的基本问题。文化在某种程度上是滞后的，但如果这个时候过分重视文化，确实会产生误导。
