在能源管理体系实施过程中

2022-07-31 23:13 来源：读者提供作者：网友发布浏览：0

核心提示某能源集团是一地方大型国有企业，产业主要涉及能源、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业，业务主要分布在河南、贵州、新疆、内蒙古、青海、陕西等省。其中集团总部共设28个职能部室。仁达方略通过分析该能源集团组织管控和管

某能源集团是地方大型国有企业，产业主要涉及能源、化工、有色、装备制造、物流贸易、建筑采矿、现代服务业等。，业务主要分布在河南、贵州、新疆、内蒙古、青海、陕西等省份。集团总部有28个职能部门和办公室。

仁达策略分析了这个能源集团的组织、控制和管理体系的现状。集团整体上市时，根据当时的公司规模和产业集中度，确立了以运营管控为主的“战略+运营”管控模式。为适应集团产业多元化和跨区域发展步伐日益加快，集团借鉴同行业先进管理经验，在继续实施强总部、集约化管理的同时，适度实施分级分权，建立“集团公司-产业平台-事业部”三级管控体系，逐步转向以战略管控为核心的“战略+运营”管控模式。

仁达的战略研究发现了集团组织管控体系目前面临的主要问题:在组织管控上，总部的职能定位不够明确，承担了过多的运营职责；集团各部门职能定位和权责划分不清晰，战略闭环管理仍需进一步加强；对集团平台公司授权不充分，授权落实不到位，平台公司无法承担授权事项，等等。在业务制度和流程方面，集团各部门之间、集团与关联企业之间的协调和合力不足，存在爬山法和本位主义。决策路径不够清晰，决策效率不高。如财务管理系统、综合经营计划与考核管理系统、投资开发管理系统、电力营销与生产管理系统、燃料供应链管理系统、大宗物资与业务管理系统、科技创新与研究管理系统、信息化建设管理系统等。

仁达战略，基于集团的战略目标和长远发展需求，通过对集团管控模式、总部组织架构、核心业务管理体系等现状的诊断分析，，结合国内外优秀经验，进一步明确优化总部功能定位，形成核心能力蓝图；以总部职能定位为基础，优化总部组织结构，明确总部各部门的职能定位、三级职责和关键岗位；完善总部关键业务管理制度和流程；明确总部与平台公司的权责接口和业务链条，实现总部价值最大化，提升管控效率和业务协同，构建与企业未来发展需求相匹配的组织体系，有效保障集团战略规划目标的实现。

简介:

企业面临的最大问题不是如何盈利，而是如何控制。在汹涌澎湃的国企改革大潮下，国资监管模式由管企业向管资本转变，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导，辅以仁达策略对项目案例的深入分析和对比，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书还探讨了国企改革下其他集团控制权相关的影响和变化，在当前国企改革背景下极具实时价值。

图书目录:

第1章从“婆婆”到“老板”

1.1企业回归市场之日，国企改革成功之时

1.2打破僵局

1.3国有资本从哪里退，从哪里进？

1.4【话题】地方国资国企改革进程

第二章国有资本投资运营公司

2.1投资和运营公司有区别吗？

2.2国有公司运营中的关键问题

2.3国有公司的竞争与合作

2.4重组了，战略变了，管控模式怎么保持不变？

【案例】从资产管理到资本管理，深远投资将打造国有产业基金集团。