核心竞争力形成的背后是什么？是组织能力。组织是企业形成市场地位和核心竞争力的前提和保证。为什么这么说？比如核心竞争力就是一辆车的性能，组织能力就是造车的能力。如果没有造车的能力，怎么造高性能的车？人的动力问题解决了，他的价值自然会被放大。
作者|夏景明北京华夏基石双子星管理咨询有限公司联合创始人兼联席CEO，训战结合的咨询师。
来源|华夏基石管理评论
改革开放以来，中国经济快速发展，取得巨大成就，成为世界第二大经济体。然而，和我们一样，世界第二大经济体仍然充满焦虑。为什么？
因为，虽然我们在高速发展，但是像华为这样具有全球核心竞争力的公司太少了，我们会对未来更加担忧。只要全球气温稍有变化，我们就会感冒，甚至大病一场。
本质上，我们拥有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少，也就是拥有“核心竞争力”的企业太少。这也是我认为企业缺乏全球竞争力的关键原因。本文将与大家分享什么是企业的核心竞争力，企业缺乏“核心竞争力”的关键原因，以及如何提高企业的“核心竞争力”。
数字一（one）
-第一个-
企业的核心竞争力是什么？
1.核心竞争力反映了盈利能力和市场地位。
企业的核心竞争力体现在品牌、技术、制度、资源四个方面。
首先是品牌，品牌有很强的消费心理状态。
品牌归结为拥有强大的消费者心理状态。品牌和无品牌，好品牌和坏品牌完全是两个概念。品牌不是靠广告宣传出来的，而是靠时间的积累和扎实的工作。是各方面综合实力形成的，可替换难度壁垒比较高。
二是核心技术，日积月累形成壁垒。
有句话叫“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品”，所以很多企业按照国家标准制定，以为自己有核心竞争力。
参与国家行业标准的制定，可能确实是一个非常优秀的企业，但是在全球范围内，你真的是一流的企业吗？这不得不打一个大大的问号。所以企业不是为了制定标准而制定标准，而是参与标准的制定。这才是真正的核心竞争力。
真正的标准竞争其实是技术，能称为标准竞争的技术一定是一种底层技术，刺刀技术。如果不用，它其实卖的是知识产权，是底层的、刺刀级的知识产权，就像英特尔、高通做的那样。
第三是系统，积累知识的复杂系统。比如华为的技术RD体系、营销体系和人力资源体系等。，如果这个系统很复杂，就会有很高的壁垒，尤其是系统的形成和运行主要需要企业自身的才能或管理，系统中的知识和经验是累积的。
为什么很多企业向海尔、华为学习，却总是学不会？因为海尔和华为是十几年后一步步走出来的，它没拿一个项目。以企业的效率和效益为导向，不断建设、优化和积累，最终形成了各种各样的企业运营体系。
第四是资源。也是你能持续拥有或拥有专属资源的壁垒和核心竞争力。
2.组织能力是核心竞争力。
核心竞争力形成的背后是什么？是组织能力。
组织是企业形成市场地位和核心竞争力的前提和保证。为什么这么说？比如核心竞争力就是一辆车的性能，组织能力就是造车的能力。如果没有造车的能力，怎么造高性能的车？人的动力问题解决了，他的价值自然会被放大。
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第二个
企业缺乏“核心竞争力”的关键原因
在这个周期中，我们这些缺乏全球竞争力的企业最应该反思的是“追求”和“组织能力建设”，但这两个背后都是“格局”的问题！
1.追求和模式
无疑，不同的追求代表不同的模式。
说到日本的世界500强企业，虽然现在数量比我们少很多，但是拥有全球产业竞争力或者全球竞争力核心技术的日本企业比例要大很多。那么这里的原因是什么呢？
很多人谈制度。从某种角度来说，我们的经济制度有时比日本和美国更自由。个人认为这种差异背后的主要原因是“追求”不同——我们来看看，小松说的，打败卡特彼勒；佳能呢？击败施乐；丰田公司的丰田章男一郎从美国访问回来后，发誓要让日本的道路上满是日本制造的汽车。
如果我们一汽、二汽有这样的追求，怎么会这样？那么我们的追求是什么呢？一些像汽车行业的国企在追求什么？为官一任，平平安安。其他人呢？
我觉得改革开放有句口号——勤劳致富！这既起到了积极的作用，也起到了消极的作用。我们的追求是通过劳动致富，所以很少有人去思考全球的产业竞争力！
现在，当然，我们正在追求越来越多的企业家，这是我们第二个周期的一个好的方面。相信未来具有全球产业竞争力的企业会越来越多。尽管如此，恰恰是要深刻理解“追求”和“组织能力”建设的意义！
2.组织能力建设和模式
就是追求格局，不会有人有意见，也就是我们通常所说的使命型组织。那么，为什么“组织能力建设”也是一个“模式”的问题呢？
因为没有追求，谁来做组织能力建设？这是一种模式吗？
组织能力建设需要长期耐得住寂寞，认真，坚持，不断提高。没有一个模式，如何能认真、坚持、持续改进很长时间？
比如很多公司都想向华为学习。我经常说，你根本不用学华为，学你创业时的经验。你创业的时候，是不是以客户为中心，以奋斗者为导向，持续努力？
但为什么华为一直是“以客户为中心，以奋斗者为导向，持续努力”？而且绝大多数企业以后都会消失？这是因为华为通过持续的组织建设，组织了“以客户为中心，以奋斗者为导向，持续努力”的精神，从而实现了可持续发展。
此外，如果没有利益共享的思维和模式，没有持续高强度、持续的人力资本投资，如何将一个组织打造成为“以客户为中心、以员工为动力的组织”？这是格局决定的吗？
3
-第三个-
如何改善企业的“格局”？
第一，呼吁和保护企业家精神。做了这么多年的企业顾问，感觉有使命感和格局的企业家越来越多了。我们合作的企业家几乎都是被一种使命感所驱动，这是中国工业发展最大的财富。我们应该保护这种精神。我们应该高度警惕，应对一些开历史倒车的“恶言”。
坚持共产党的领导不等于“左”。社会上总有一些马屁精，投机分子，打着红旗不倒，干着坏事。因此，邓小平先生曾经说过，“中国要警惕右，但要警惕左”。现在看来小平同志是多么英明啊！
第二，构建组织的核心力量是“人才梯队”。只有“人才形成梯队”，才能实现人才的组织化。为什么这么说？比如我们经常依赖有才能的人，他们的问题会对组织造成很大的损害，这也是一种“才能”。但是我们经常会有这样的问题，就是没有组织，人造成的影响太大。
有了人才梯队，组织才能实现自我新陈代谢。所以，组织能力的第一构成要素是“人才梯队”，而不是“人才”，就是这个原因。人才梯队是自我新陈代谢的关键，靠人，不靠人。如果只是人才，人才还没有转化为组织能力；如果是人才梯队，那么组织能力就是在“人才”方面形成的。
第三，建立斗争管理机制。有了人之后，如何激发动力，继续奋斗，打胜仗，主要靠管理机制驱动。
动态机制-价值分配。等级-评价-竞赛。给奋斗的人、敢于挑战的人、创造价值的人分配价值。
牵引机制-职业理想。尤其是创业型企业，没有梯队，没有等级，没有评价。我们做什么呢要用有前途的事业来引领，用合伙人机制来激发大家的奋斗。理想职业的关键是:利润第一的意义，清晰成功的未来，真诚。
润滑机制-领导风格和过程协调。简而言之，领导风格是承担责任，取得成功，心胸开阔。对于争夺市场的过程，尽量形成一条高速公路，尽可能放权，让能听到炮火声的人来呼唤。但简政放权是以人为本，而不是以岗为本。这是一个过程。
第四，坚定跨越“技术、质量、品牌”的坎，实现中国企业的大规模升级转型。这也是常识！必须从过去的机会主义思维转变为存量时期的质量发展思维——没有技术竞争力、质量竞争力、品牌竞争力，就没有可持续发展的可能！技术、质量、品牌都需要长期的积累，长期的“做工作”就是“做股票”。
第五，呼唤专业精神和职业素养。在中国，企业家应该得到很好的激励，但是我们整个工作团队缺乏对自己职业的尊重，雷同的、投机的，或者只是把工作当成赚钱工具的人太多了。我们需要在每一个领域呼吁专业精神和职业素养。
企业需要长远，个人也要有长远精神，要有职业使命感，要尊重自己的职业，要坐冷板凳，要在职业上精益求精。另外，专业性和创业创新的活力并不矛盾。那些成功的企业家，不过是有专业精神和职业素养的人。
第六，建设坚实的企业文化，营造企业氛围。加强企业文化建设，就要塑造成大家一起做一件事是有意义的，有意思的，因为真的有意义，员工在这里很开心。将来，他们会一起去山里讲故事。所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，让大家说起来。
企业文化更多的是组织对员工的承诺，也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁，一种精神契约锁。企业文化要塑造的氛围，其实是一种承诺。
同时，企业文化是最重要的，也是最终的一种选拔机制。企业文化不是解决所有问题，不是每个人都会，而是将未来动荡的风险降到最低。
目标
编辑|思洋校对|坚果视觉|牛肖伟
