前言
提起摩托罗拉，许多人都不陌生。这家曾经的全球无线通讯霸主，在2014年，把手机业务卖给了中国的联想。实际上，在联想并购摩托罗拉手机业务几年前的2010年，华为也曾试图收购摩托罗拉的无线网络业务，但被美国监管层叫停。如果把时间再往前推几年，2002年左右，华为曾因为经营遇到困难，和摩托罗拉进行过秘密谈判，达成了以100亿美元把华为的硬件业务卖给摩托罗拉的初步协议。但后来因为摩托罗拉换了董事长，这个交易就泡汤了。
造化弄人，时光来到2017年，华为已经跻身世界500强的83位，而摩托罗拉已经淡出了人们的视线。最近几年，阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信、西门子这些行业巨头，也遇到了不小的困难。行业巨头纷纷倒下，下一个倒下的会不会是华为？这本书表面上讨论的是华为，实际上，引发我们思考的是更深层次的问题：经历高速发展之后，中国企业能否避免迅速衰落的命运？
这本书的作者把华为公司当作研究对象，用解剖麻雀的方式分析了华为的经营战略。作者得出的基本结论是：以华为公司为代表的一批中国企业，之所以能在激烈的全球竞争中占有一席之地，并获得突破性成功，其企业的经营战略和管理哲学都发挥了至关重要的作用。华为的经营战略集中表现为：恪守常识，因为常识往往也是真理，这些常识包括：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念。在未来的发展中，华为能否坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观，能否通过自我批判，持续进行变革，将决定着华为会不会成为下一个倒下的行业巨头。
除此之外，作者还重点分析了华为创始人任正非的管理哲学，认为华为的管理哲学本质上是东西方文化的融合，即“灰度、开放、妥协”的中庸思想和“自我批判、能量耗散”的变革理念。同时作者也认为，华为案例也折射着中国企业面临的集体挑战和群体命运。
这本《下一个倒下的会不会是华为》有两位作者。一位是田涛，他是华为国际咨询委员会顾问，同时兼任浙江大学睿华创新管理研究所的联席所长。另一位作者是吴春波，他是中国人民大学公共管理学院教授，同时也长期担任华为公司的管理顾问。这两位作者兼具华为内部人和外部人的视角。以内部人的身份，两位作者长期担任华为公司的管理顾问，参与了《华为基本法》制定等重大管理变革。从外部人的角度，两位作者用学者的视角，带领我们深入了解华为的管理细节，引导我们思考华为经验的普遍意义。
这本书的第一版，出版于2012年。出版后立即在业内引发了一场关于华为的大讨论。之所以能够引发这场大讨论，一方面是因为这本书写的内容全面、深刻，另一方面是因为这本书一定程度上揭开了华为的神秘面纱。说华为神秘，是因为华为一直不鼓励员工和高管接受媒体采访，直到2014年6月，总裁任正非才第一次接受国内媒体采访。这本《下一个倒下的会不会是华为》，由田涛和吴春波两位华为资深观察者花了10年时间收集华为内外部资料，经过6年时间创作，终于成书。这本书的第一版是对华为创业前25年历史的总结。
第一版出版后，作者和华为高层做了进一步沟通，并获得一项“特权”，就是和华为中高层就本书的主题深入讨论。作者又花了1年零7个月的时间，访谈了包括绝大多数董事会和监事会成员在内的100多位华为人，整理出了近300万字的记录稿。在这些新的资料的基础上，作者对本书的第一版进行了大规模修订，在原版基础上，新版增删的内容达三分之二以上。联想集团创始人柳传志曾说，这本书是他读过的最全面系统的华为论著。相信这本书，能帮你看到一个立体的华为。
介绍完本书和作者的基本情况，接下来，我就为你详细讲述书中内容。这本书中，关于华为的管理，作者认为就是四个关键字，“人、事、中、变”。所谓“人”指的是企业经营中涉及到的人，主要是客户和员工。“事”指的是企业经营相关的事，主要是产品和市场。“中”指的是中庸思想和东西方文化双融，华为的管理哲学融合东西方的哲学思想。“变”指的是华为在发展过程中不断自我批判、挑战自我的变革理念。
因此，我们可以从4个方面理解这本书的重点：第一个重点，华为关于“人”的价值观，主要是“以客户为中心，以奋斗者为本”；第二个重点，华为关于“事”的价值观，主要是“坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念”；第三个重点，华为关于“中”的哲学思想，主要是“灰度、开放、妥协”；第四个重点，华为关于“变”的哲学思想，主要是“自我批判、能量耗散”。
第一部分
我们先来看看：华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观。下面，我们可以从 what、how 和 why ，这三个层面，来理解剖析一下华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的这个价值观。
先看看 why ，也就是说，华为为什么要坚持以客户为中心呢。在2000年4月份，《华为人报》发表了任正非的文章：《活下去是企业的硬道理》。任正非说到，一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，生命可以达到600岁，甚至更长时间。对华为来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。
然而，企业活下去的理由和活下去的价值是什么？管理学大师彼得·德鲁克认为，“企业的唯一目的就是创造顾客”。任正非非常认同德鲁克的观点，他认为，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品或服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
再看 how ，也就是，华为如何以客户为中心。在华为，有几个词汇和以客户为中心密切相关。一个是“铁三角”，另一个是“呼唤炮火”。所谓铁三角，是指客户经理、解决方案专家和产品交付专家形成的团队，这个团队的宗旨是为用户提供最优服务。华为还有一句有名的话，叫“听得见炮声的人来决策”，这句话和铁三角密切相关。铁三角就是“听得见炮声的人”，他们就是华为一线的决策者，而其他部门的职责是为他们提供支持。
再看 what ，也就是，华为的以客户为中心表现在哪里。这里只说一个小故事，几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬罗奇曾率领机构投资团队访问华为总部，任正非只派了负责研发的常务副总裁接待。事后，罗奇失望地说，他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。对此，任正非回应称，罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。我是卖设备的，就要找到买设备的人……
客户是华为外部的人，员工是华为内部的人。说完以客户为中心，再说说以奋斗者为本。服务客户要靠员工，但华为没有对所有员工“一视同仁”，而是把员工分为三类。第一类是普通劳动者，第二类是奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。我们可以这样理解，奋斗是态度，有成效是能力。华为很清楚，只有给那些有能力的奋斗者以最大的激励，企业才能更好地服务客户。
本书作者曾问任正非，他最担心的事情是什么，任正非回答：“华为员工这么年轻，就这么有钱。”作者又问：“他们如果懈怠了怎么办？”任正非回答：“淘汰出去。”作者又问：“如果大多数员工都懈怠了怎么办？” 任正非回答：“再招一批胸有大志，身无分文的人重新创业。”
为了让员工成为奋斗者，华为曾发生过“集体辞职”事件。2006年前后，行业国际巨头纷纷合并，华为感到前所未有的压力。2007年10月，华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前，办理辞职手续，辞职后再竞岗，重新和公司签订1到3年的劳动合同。“集体辞职”帮助创业20年的华为解决了已经形成的员工懈怠问题。重新上岗后，所有人的工号重排，任正非的工号从原来的001号变成了12万多号。
时光到了2017年，“集体辞职”事件已经过了10年。为了让员工保持奋斗者的本色，华为再次强调奋斗精神。比如，2017年6月份，任正非在一次座谈中提到，华为发展的前30年，希望加快改善员工的生活，强调物质多一些。现在绝大多数员工都有了一定改善，接下来就要多强调一些精神。
我们来总结一下第一个重点：华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观。创造客户价值是企业存在的理由，奋斗者是企业创造客户价值的基础。华为内部曾讨论过“先有鸡，还是先有蛋”的问题。换成管理的术语就是，“先有人，还是先有事儿”的问题。华为内部最后讨论的结果是，“先有鸡”。也就是说，只有把客户作为中心，把奋斗者作为根本，企业才会有业务，才会有市场。
第二部分
上面为你讲述的是本书的第一个重点，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观。接下来，咱们说说：华为“坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念”。
1987年，44岁的任正非筹集2万元人民币，创立了华为，2016年，华为销售收入达到5200亿元，企业的快速发展中，创新起到了关键性的作用。《华为基本法》规定，华为每年拿出不少于销售额10%的比例投入研发。2016年，这个比例达14.6%，比微软、谷歌、思科、三星等国际大企业都高。在世界知识产权组织公布的2016年全球企业申请国际专利数据中，华为排名世界第二，超过了高通。如果你使用华为手机，应该知道，现在华为手机中的芯片是华为自己开发的，不再是高通的芯片了。
华为取得这些进步，靠的不是闭门造车，而是开放式创新。《经济日报》记者曾报道过这样一个细节，他们以“自主创新”为主题与华为总部联系采访，却被告知华为不愿意接受采访。原因是“自主创新”和华为的想法相冲突。任正非曾公开表示，华为不是自主创新，而是一种开放式、集成式创新。它不是关起门来做自我循环创新，而是引进全世界的最先进成果来进行创新。
华为的开放式创新不仅体现在技术创新方面，也表现在管理创新方面。1997年，华为聘请IBM帮助华为启动职业化管理的流程制度，目的是把华为从一个以技术为导向的公司变成以客户需求为导向的公司。为此，公司确定了“先僵化，后优化，再固化”的原则。
先僵化，说的是在学习西方管理体系的时候，华为做到了“削足适履”。任正非说，“我们引入西方的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法，尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路。”
后优化，说的是在学习西方管理体系的基础上，进行创新和优化。华为把优化分成了两个方面，一是在西方原有体系上的创新，二是对华为原有做法的改造。
再固化，说的是优化到一定程度后进行标准化，形成下一步持续改进的基础。固化的目的是让管理行为制度化、程序化、规范化、标准化。华为认识到，只有对先进经验进行僵化学习，持续优化，并形成标准流程，才能进入下一个“僵化，优化，固化”的创新循环。
说完华为在业务方面的开放式创新，我们再来看看华为在市场方面的竞争合作。2002年，华为大举进入美国市场后，思科公司迅速反击，对华为提出了诉讼，指控华为在多款路由器和交换机中盗用了思科的源代码，侵犯了思科至少5项专利。华为决定应诉，邀请美国数据通信专家对比华为和思科软件使用的协议，反击思科关于华为侵权的诉讼。同时，华为和数据通信领域的巨头3Com成立合资企业华三，和思科展开竞争。随着攻防战的展开，华为和思科的关系越来越紧张，直到一个转机的到来。
你可能看过一个纪录片，叫《大国崛起》，这个纪录片的学术指导是北京大学的钱乘旦教授。2003年底，正当华为和思科之间的诉讼案处于胶着状态的时候，华为邀请钱乘旦教授到华为做了一个“关于世界主要国家发展历史”的报告。钱教授指出，英国之所以能够在群雄环伺的欧洲崛起，并引领了工业革命，一个重要的原因就是1688年英国的光荣革命有意识地避免了暴力和战争，通过社会各阶层激烈的博弈，最终达成妥协。听完钱教授的讲座，华为高层深受启发，认识到在业务拓展和国际化进程中，要从全局考虑，在赢得战役和战争之间取得平衡。任正非说，要给双方都留些余地，退一步海阔天空。
2004年7月，华为和思科达成和解协议。2005年12月，思科总裁钱伯斯到访华为总部，双方的关系从单纯竞争变成了合作竞争。我们现在常说的“友商”，也是华为在合作竞争中提出来的。
我们总结一下第二个重点，华为“坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念”。和很多动不动就说要“自主创新”的企业不同，华为强调开放式创新，在技术和管理两个方面都采取开放的态度，向先进的企业学习。和开放式创新相配合的，是合作竞争的市场观念。在市场开拓方面，华为一方面表现出了“突入无人区”的勇气，另一方面积极与友商合作，共同把蛋糕做大。
第三部分
上面为你讲述的，就是本书的第二个重点，华为“坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念”。接下来，咱们说说：华为“灰度、开放、妥协”的中庸思想。从第二个重点，华为“坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念”，我们已经可以看出，华为在经营和管理中走的是东西方文化双融之路和中庸之道。
从开放角度看，华为秉承的是“开放但不结盟”的原则。我们知道，华为通过开放式创新，获得了发展需要的技术和管理经验。2005年，华为把与竞争对手合作提升到公司未来发展战略的高度。然而，合作不等于结盟。30年来，坚持不和任何行业巨头建立统一战线或排他体系。坚持不结盟的原则，让华为在合作中游刃有余。这些年来，华为和包括竞争对手在内的国际大公司建立了战略伙伴关系，先后和德州仪器、IBM、英特尔等公司成立了联合实验室或合资公司，和全球上百所大学进行了多种形式的合作创新。
从妥协的角度看，华为在追求自身发展的同时，也注重对手的感受，绝不把对手逼到墙角。2013年，爱立信的经营遇到很大困难。此时，华为的一个国际代表处和运营商达成协议，要用华为的设备换掉爱立信的设备。华为高层得知此事后，紧急终止了这个协议，并对相关负责人进行了严厉的批评。任正非认为，“华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不能独霸天下。”
如果说，开放和妥协是华为在竞争和发展中学习到的理念的话，那么“灰度”，几乎就是任正非原创的思想了。作为华为的领导者，任正非对人性的了解比较透彻。他认为，领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是筑堤坝——什么意思呢，就是要有胸怀、有气度，有容乃大，从而为企业和员工提供广阔的发展舞台。堤坝筑成之后，要能容得下堤坝内的河流，要明白“水至清，则无鱼”的道理，要理解“泥沙俱下，才叫河流”。
有人把领导的胸怀比喻成“垃圾处理场”，领导要善于倾听，不能掩耳盗铃，要能对听到的信息进行有效的回收、分类、加工。在这个过程中，往往没有绝对的黑和白。这个，就有点像太极图中的阴阳鱼，阴鱼主体是黑色，但其中有一个白眼睛，阳鱼主体是白色，但其中有一个黑眼睛。这说明，万物都在相互转化，相互渗透，阴中有阳，阳中有阴。
黑色和白色之间是灰色。灰度理论不是说要“没有原则，和稀泥”，而是在极端情况之间取得平衡。这和中庸思想的“执两用中”高度一致。“执两用中”说的是，要清楚理解事物的两个极端情况，但极端情况毕竟是非常少的，要根据实际情况采取“中道”。
哪些情况需要“灰度”，哪些情况要黑白分明，华为在30年的实践中总结出了一些经验。比如说，和人有关的事情要多用灰度，和事有关的要黑白分明。再如，和创新有关的要多用灰度，和执行有关的要黑白分明，等等。
我们总结一下第三个重点，华为“灰度、开放、妥协”的中庸思想。我们通常把中庸思想当作糟粕，认为中庸就是没原则。实际上，中庸是在对事物的整体有很好把握的基础上，选择最佳路径的哲学思想。
第四部分
上面为你讲述的是本书的第三个重点，华为“灰度、开放、妥协” 的中庸思想。接下来，咱们说说：华为“自我批判、能量耗散”的变革理念。
本书第一版出版后，作者收到了很多反馈，其中正面的反馈大多来自华为外部，负面的反馈大多来自华为内部。有华为员工认为，“把华为写得太好了，有吹鼓手之嫌”，有员工则认为，“书名和正文不符，典型的标题党。”作者正是在收到这些反馈后，决定大幅修订第一版，对100多位华为人每人进行了3到6小时不等的访谈，在新版中增加了这些华为人对华为的反思。这个修订再版的过程，也反映了华为自我批判的管理哲学。
华为对自我批判的重视，来自于高管层对企业经营和热力学第二定律关系的理解。所谓热力学第二定律，说的是，任何一个系统，如果是一个孤立的封闭系统，就只会在系统内部发生能量交换，从高温向低温转移，最终温差会消失，这时候，就不再会有能量交换。物理学把没有能量交换的状态称为“熵死”，把系统内从有序到无序的转变过程叫做“熵增”，把非封闭的开放系统叫做“耗散结构”。在“耗散结构”里，系统通过不断和外界进行能量交换，在耗散过程中产生“负熵”，从原来的无序状态变成有序状态。
当任正非第一次听到热力学第二定律，就意识到这个原理和企业管理是相通的。他说，公司的管理结构就应该是一种耗散结构，我们有能量，一定要把它耗散掉，通过耗散，使公司获得新生。这就好比你每天去锻炼身体，把身体里多余的能量耗散掉，变成肌肉。
任正非之所以这么重视耗散结构概念，是因为华为在发展过程中，除了积累了资源和能力，创造了经济和社会财富外，还累积了大量的“熵”。也就是说，企业从原来的有序变成无序，得了“大企业病”，得了“组织疲劳症”。这就是前面提到的，任正非对华为员工这么年轻就这么有钱的担心，也是华为每过一段时间就要进行一次变革的原因。
为了把华为发展过程中积累的“熵”给耗散掉，华为一直在内部提倡自我批判的精神。2008年，任正非在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》一文中指出，华为20多年的经验证明，自我批判对公司的发展有多么重要。没有自我批判，华为就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就不能深刻自我反省，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，不能保持内敛务实的作风，就不能剔除组织中的无效成分，建立一个优质的管理体系。
在华为，“自我批判”经常被强调，而“变革”就不那么经常被提起了。这背后的原因和华为对“自我批判”和“变革”关系的理解有关。华为高层认为，自我批判的成本低，而变革的成本高。自我批判是可以反复使用的渐进式改进工具，而变革带来的显性成本和隐性成本往往都很大。所以，我们能看到，像“集体辞职”那样的大变革在华为往往是10年才出现一次，而基于自我批判的小改进却经常发生。我们可以把华为看作一个有意设计的“耗散结构”，这个系统平时和外部保持持续的小规模能量交换，定期进行一次大规模的能量交换，来达到系统内部新的平衡。
我们总结一下第四个重点，华为“自我批判、能量耗散”的变革理念。每一家企业从创业开始，就在不断积累“熵”，随着企业规模不断扩大，组织内开始出现各种无序状态。华为用了两招对付这些“企业病”。一是让自我批判深入日常工作，对工作中产生的无序状态提到防微杜渐的作用。二是定期进行必要的变革，割除企业内产生的“肿瘤”。
结语
为你分享的主要内容就到这儿了，下面来简单回顾一下为你分享的内容。这本《下一个倒下的会不会是华为》主要说了四个方面：第一，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观；第二，华为“开放创新的业务模式，合作竞争的市场观念”；第三，华为“灰度、开放、妥协”的中庸思想；第四，华为“自我批判、能量耗散”的变革理念。
我们在开篇提到，这本书把华为的主要经营战略和管理哲学总结成四个字“人、事、中、变”。“人”指的是华为的客户和奋斗者，“事”指的是华为的业务模式和市场竞合。只有人对了，事儿才能对。所以，“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为基本的价值观，价值观决定了华为做什么事儿，和怎么做。
除了找对人和做对事，华为还践行着“中”和“变”的思想。当华为还是个小企业的时候，如果不开放、不妥协，就无法向先进企业学习；当华为成长为大企业之后，如果不开放、不妥协，就无法维持生态系统的平衡。正是因为华为意识到自己是整个大生态系统中的组成部分，它才能建立耗散结构，通过和企业外部的能量交换，运用中庸和变易的哲学理念，保持企业活力，让自己在不确定和不连续的外部环境中不至于轻易倒下。
