近两年，中国最火的企业是哪家？肯定是华为。特别是华为在2019年顶住了美国政府的强大压力，实现销售收入超过8500亿元，增长约20%。这种表演举世瞩目。
正是因为华为近年来的巨大成功，越来越多的学者开始研究华为，写了一本又一本关于华为的书，越来越多的企业试图向华为学习。
你能从华为学到什么？根据我这两年对培训行业的观察，我发现中国的创业者最喜欢学习华为的“奋斗者文化”。目前在企业培训市场上，几乎所有华为出身的老师都可以教这门热门课程，而且课酬不菲。
是不是我们很多企业花了昂贵的培训费，学习了华为的“奋斗者文化”？答案是可悲的，其实没有，至少大部分企业没有。可悲的是，很多员工认为这种培训就是企业想给他们洗脑，让他们愿意接受更高强度的加班，去更艰苦的工作环境，挑战更艰巨的任务。显然，我们的创业者和员工的想法并不是半生不熟的。
为什么学不会？因为大家都渴望学习“奋斗者文化”，却忘了“本”！众所周知，“奋斗为本”是华为的核心价值观之一。而我们很多企业在学习华为的时候，只是片面追求学习让员工成为奋斗者，而忘记了自己应该学什么。
这个“本”是什么？我对“本”的理解是动机、分享、分享，这是基于对人性底层动机的深刻洞察。为什么会有这种认识？为什么说要多学学这个“本”？我来和你讨论一下。
华为的股权激励政策，很早就开始了，并持续改革，培育了一大批奋斗者。
华为1987年正式成立，1990年开始尝试员工持股制度。直到今天，华为的虚拟股权激励大概经历了四个阶段。
第一阶段，1990-1996年，华为以税后利润的15%向技术和管理骨干分红。当时不仅解决了资金短缺问题，还解决了骨干员工的激励问题。
第二阶段，1996-2001年，华为根据《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》进行股改。股价1元/股，回报率达到70%以上，迅速吸引了大批优秀人才加入。
第三阶段，2001-2013年，华为再次股改，实行“虚拟限售股”。每股价格按照公司净资产折算，除了分红还可以享受升值。从这个阶段开始，华为的虚拟股权激励开始逐步规范化。
第四阶段，2013年至今，华为与“TUP”计划并行实施虚拟饱和配股。“TUP”是一种虚拟分配的现金奖励延期分配计划。随着“TUP”计划的推出，华为员工薪酬的分配结构也调整为:工资+奖金+TUP+虚拟股份。这次改革体现了华为“不断增加人力资本的目标优先于增加财务资本的目标”的基本规律，同时解决了如何不断激励员工奋斗的问题。
可以说华为的巨大成就很大程度上是因为从一开始就执行了高激励的政策，并不是很多创业者想的那样:高激励只有在我们有钱的时候才开始。
02远超市场的薪资水平，吸引了一群奋斗者。
两年前参观华为，一位在华为工作了近30年的老员工分享了他在华为的奋斗故事。20多年前，当他还在高校教书的时候，一个偶然的机会，他来到了华为。三个月后，他发现很难适应华为当时的文化。与学校相比，他真的太累了，工作压力很大。当时他想辞职回学校，但转念一想:咬咬牙再坚持3年，因为只要坚持3年，在华为拿到的收入就相当于在学校干了30年，可以提前退休。没想到，用了将近30年。华为还有很多这样的例子，远远超过同行的薪酬水平，吸引了一批奋斗者加入。
再看另一个数据。1998年，华为招聘大学毕业生的工资达到5000元/月。现在20多年过去了，我们国家有多少企业在招聘大学生时开出赶上华为1998年水平的薪酬？
华为在招聘大学生时，会重点考虑来自农村的大学生。为什么？因为来自农村的大学生往往家庭比较困难，需要多挣钱来改变自己和家庭状况。被高薪吸引，奋斗显然不是问题，而且大多能吃苦耐劳。
华为创始人任曾在一次采访中说:“华为人不是人才，但钱多了，不是人才也成了人才”。在他看来，企业的核心竞争力是培养和留住人才的能力，而不是人才。企业可持续发展的动力是利益分配，而不是人才的问题。
03多元化激励，不做奋斗者很难。
前面提到，华为的激励措施非常强，比如虚拟限制性股票和TUP计划。与此同时，华为的激励措施极其多样化。在说多元化之前，我们先来看看华为奖励的基本原则:“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”。可以看出，华为奖励的价值取向非常明确，注重产生的实际效果，而不是花言巧语。
中国人民大学教授、华为高级管理顾问吴春波在《华为无秘II》一书中详细介绍了华为的多元化激励和各种奖项。比如面向英雄的“新星奖”、基于社会主义共同富裕理念的“大锅饭奖”、为公司持续商业成功做出重大突出贡献的“金个人/团队奖”、代表华为管理体系建设最高荣誉的“蓝血十大杰出奖”、面向在海外工作10年以上或艰苦地区工作6年以上的国际长期派遣人员的“天道酬勤奖”等。太多了，仅仅一个市场部就有战略项目奖、最佳销售项目奖、竞赛优胜奖、战略竞赛奖、区域能力提升奖等360多个奖项。更让人意想不到的是，华为有一个荣誉部门，专门负责员工奖励，让员工奖励常规化，做到及时激励。
在如此多样及时的激励政策下，华为员工就像被一股无形的力量拖着，要么在挣扎，要么在奋斗的路上。
华为的这种鼓励和分享，体现了创始人任的大智慧和对人性的深刻理解。从马嘶·诺的需求层次理论中，我们可以知道，一个人首要关注的是生理和安全需求。生理和安全需求的满足很大程度上取决于物质的满足。放在企业里就是薪酬的满足，就是通过在企业里获得的收入，可以过上更好的生活，买得起房子，有安全感。有了这种物质上的满足和安全感的满足，社交、尊重、自我实现等更高层次的需求就会产生。
综上所述，我认为华为的奋斗者文化是激励，是分享，是大方的和员工谈钱，是基于对人性底层动机的深刻洞察。
现实中，很多企业只是想学习华为的“奋斗者文化”，只是忘了学习这个“基本”，从而忽略了人性最基本的需求。如果企业老板没有分享价值的决心和胸怀，就没有办法统一员工和企业的利益，没有科学的价值评估和分享机制；跟员工谈奋斗，谈愿景，谈精神，谈文化，那都是无源之水，废话。正是有了这种利益统一的坚实基础，华为才能倍增所谓愿景、文化、价值观的激励效果。
正如陈春花先生在他的《激活个人》一书中关于与读者互动的章节中所说:
“个人价值被感知的主导条件是薪酬，或者说激活组织活力，这必须在薪酬中被成员感知。是文化补偿之上的因素，所以说到文化，已经是在“丰衣足食”的基础上了。我们可以看到，华为之所以能讲文化的力量，是因为它有非常强大的价值分享机制和非常有吸引力的薪酬体系。所以，不是平衡薪酬和文化的关系，而是在有竞争力的薪酬和文化元素的基础上，组织才会有强大的生命力，个人才会受到激励”。
我印象深刻。
