2022年7月15日
文化问题是微妙而曲折的，很难用固定的规则一劳永逸地解决。
对于几代出海的企业来说，“水土不服”永远是难以降服的拦路虎。远离家乡，语言，文化，法律法规，消费心理等。构成一道天然屏障，反复考验着海工企业的耐力、信心和判断力。
作为新一代离岸企业代表的互联网公司，因为“水土不服”而在海外受挫的情况并不少见。比如前段时间备受关注的“996出口”引发的矛盾，当中国国内惯性的“内卷化”模式移植到福利和社保规则相对完善的国家时，矛盾会立刻凸显出来，很多有中资背景的企业会因此受到诟病。比如海外企业收购后，大厂文化输出强劲，干部下滑空导致人事动荡，本土模式复制失败，“时光机”理论失败。
“水土不服”不仅隐藏着离岸企业必须克服的危机，也意味着需要重新定义自己的身份。《出海记》中的文化壁垒值得每一个从业者高度关注和警惕。
先驱者的经历
在“出海”的道路上，承包国外工程的基建企业是先行者之一。一批批中国外派人员克服语言、文化、生活的差异，走出国门，成为中国企业布局海外的最早种子。
但这个过程也伴随着风险。跨文化管理与当地员工发生矛盾甚至冲突，延误项目进度或陷入法律纠纷，甚至被视为“掠夺”和“殖民”，影响中国企业在海外的整体声誉，这种情况屡见不鲜。借鉴以往经验，对外承包工程企业逐渐更加重视当地管理，尊重和融入当地文化，增强企业社会责任意识。
随着市场开放度和企业实力的不断提高，一批中国企业通过收购海外品牌走向国际市场。最知名的莫过于联想收购IBM的个人电脑业务，如吉利收购沃尔沃，海尔收购GE的家电业务等。，都让中国企业一时风头正劲。
然而，在2017年联想收购IBM十年之际，麦肯锡回顾了中国企业跨国并购的历史，得出的结论是，在650多个1亿美元以上的MA案例中，有60%的案例结果不尽如人意，没有为中国买家创造实际价值。失败的原因之一是缺乏投后整合。大多数中国企业管理跨境资产的能力有限，管理人员必须熟悉收购目标所在国的语言和商业文化。
比如“中国汽车工业海外并购第一案”——SAIC收购韩国双龙汽车。双龙汽车于2009年破产清算，给SAIC造成高达40亿元人民币的损失。原因之一是韩国强大的工会文化。收购后，SAIC未能与双龙的工会达成共识，罢工冲突升级，矛盾变得不可调和。双龙的工厂车间甚至挂了一条标语:“扼住SAIC的喉咙！”
随着国际化的发展，企业不可避免地面临跨地域、跨文化的管理问题。联合国贸易和发展委员会每年都会根据跨国指数对全球100家最大的跨国公司进行排名。该指数包括三个比例，即国外资产/总资产、国外销售额/总销售额、国外员工人数/员工总数、海外资产、市场和人才，都是衡量企业国际化程度的指标。
从底层法律法规的合规性要求，到语言、宗教、习俗等基础文化环境，再到种族、性别、环保等社会问题的意识，组织内部流程体系、管理架构、经营策略处理不当，都可能导致问题甚至冲突。由于跨文化管理不善，不仅可能导致人才流失和影响公司声誉，还会影响企业的运营效率和经营策略，造成经济损失。连千里防波堤都塌在蚁穴里，出海的事业也没有完成，就这样抛锚沉没了。
从标准到架构，如何操作？
跨文化是一个古老的问题，也有常规的解决方法可供参考。比如提供跨文化培训，帮助员工学习语言和文化，提高文化敏感度、适应能力和跨文化沟通能力；或者在组织内部聘请专门的企业文化专家和跨文化传播专家。但文化问题是微妙而曲折的，很难用固定的规则一劳永逸地解决。不同的企业，不同的发展阶段，有不同的选择。
目前，许多离岸企业采取了务实的态度。36Kr采访的几家海外企业，虽然产品、市场、遇到的问题都不尽相同，但都提到要以目标、数据、结果来判断国内外的管理，强调信息的透明传递。同时，为了便于经营和规避风险，很多海外公司在人才招聘上也倾向于现实考虑，比如选择“与公司文化兼容”、“志同道合”、“有事业心”的员工，以减少后期可能出现的分歧。
昆仑万伟首席执行官韩方告诉36Kr，当公司收购挪威公司Opera时，后者已经是一家拥有数百名员工的成熟公司，跨文化管理的重要性凸显出来。韩方总结的经验是，在企业文化中，“把兼容和通用的部分拿出来作为共性，比如坚持结果导向，处理事情而不是人；不兼容的部分采取‘新人新办法，老人老办法’，尊重当地员工和文化”。
茄子的技术合伙人王超说:“人性使然，执行起来会有偏差，会产生矛盾。但是，如果一贯解决问题的原则是数据和结果，那么可以用最简单的方法打开这把锁。”
在管理架构上，如何平衡海外与国内、总部与分公司的权力也是环节之一。为了洞察海外用户和产品的需求，在利用中国产品和RD优势的同时，很多海工企业主要在海外当地经营，生产和研发主要在国内。在此基础上设置国家管理者，纵横交错，不同程度地向海外放权。
比如昆仑万伟，当地的大区经理多为本地人，HRBP设在本地，分别向当地大区经理和总部HR负责人汇报。产品线独立向总部汇报，为当地员工和中国员工设计了不同但相似的上升通道。茄子的职能线和本地运营由海外员工主导，海外合伙人也参与公司决策。王超打了个比方，“从手脚，到眼睛和耳朵，再到大脑。”
人的问题也需要人来解决。“全球化运营意味着你充分尊重当地文化，将权力下放给当地员工，但中间需要跨文化员工充当‘适配器’，让中国总部的资源得以传承。”平凯普副总裁刘崧说。
如何在全球运营中找到关键人物充当跨文化的“纽带”和“桥梁”？昆仑万伟CEO韩方认为，公司管理层的每个人都必须是“文化协调员”。“既然有做海外市场的企图，管理层就要成为全球化人才。”
认同公司的海外员工也可以成为桥梁。茄子的技术合伙人王超提到:“我们以前在印度市场的同事，成为封锁后新一波全球化的种子，去了印尼、菲律宾、中东、欧洲，成为我们销售线的骨干。他们也能看到当年中国企业第一波国际化人才的奋斗精神。”
“如果公司的业务保持增长，员工也会对公司产生信任。从业务线的普通员工，成长为联系中方和高管层的纽带。”赤子城国际市场副总裁Homer说。“与日本、韩国等国家的企业相比，中国企业出海毕竟只是很短的时间。最大的好处可能就是顺应潮流，跟着业务优势走，耐心管理培养人才。”
从心态到观念，如何调整？
如何评价跨文化管理的成功？作为一个商业机构，业绩和结果是一方面。
昆仑万伟CEO韩方1995年参加工作，见证了外企进入中国，从声势浩大到被中国本土企业打败的过程。“在这个过程中，我们也可以反思一下外企在跨文化管理上做错了什么？”
例如，易贝输给了淘宝。2003年，易贝收购易贝进入中国大陆，市场份额一度达到85%，甚至在淘宝诞生之前。然而好景不长。易贝在易贝的份额很快被淘宝超越。2006年，它宣布关闭网站，这被认为是进入中国市场失败的标志。回过头来看，来自淘宝的竞争是一方面，易贝易贝也是被失败的本土化战略打败的。德国、韩国、美国等国家的管理者。未能充分了解中国市场，很多决策效益并不好，比如耗资1亿美元把技术平台搬到美国却没有改善用户体验。
不仅是易贝，还有亚马逊、雅虎等一系列海外公司。并不缺乏财力和成功的商业模式，却未能在中国市场取得成功。有学者通过对40位国内外公司高管的采访得出结论，这些公司水土不服的原因包括对中国市场认识不足、政府关系管理不善、无法在中国市场复制海外商业模式、过度集权的组织结构导致决策缓慢等。，而且他们也没有对中国市场和文化做出更多的本土化适应。
当你来到全新的市场，谦虚和学习态度是必需品。“自满和傲慢是许多问题的根源。中国员工有时会有一种心态。我在中国市场都经历过，就听我说吧。然而，“时间机器理论”并不存在于商业细节中。可以成为制定策略的参考和教训，但不能成为指导工作的核心原则。不要让中国经验成为本土化的拦路虎。”王超说。
PinCAP副总裁刘崧在接受36Kr采访时也表示，“很多已经在中国使用的东西，抓住了技术和流量红利的可能性，而全球化的公司必须回归普世价值，做出更多民主决策，尊重当地。今天，中国已经面临全球化的最佳机遇。如果你把事情做对了，你会以耐心、谦虚、不断学习和反思的态度获得更大的回报。”
成人仪式和必修课
与单一市场相比，全球化需要更高的公司治理和运营能力。正如刘崧所说:“出海是中国互联网公司的成年礼。这是中国新一代的公司。他们要想跨越周期，走向成熟，就必须通过全球化培养自己跨文化、跨地域的组织管理能力。”
2020年，当抖音陷入中美之间的水深火热时，张一鸣曾发内部信解释了“火星视角”和“多兼容性”对字节跳动的重要性:“如果你不站在火星视角，你很容易在工作中无意冒犯不同国家的文化和价值观，或者把你习惯的标准强加给不同文化背景的同事。这样的例子很多。这也是我们将‘多兼容性’加入字节模式的一个原因。”今年6月，字节跳动将“始终开拓、多元兼容”调整为“字节规范”前两名，进一步体现了文化兼容对企业全球化进程的重要性。然而，这家“海外最成功的公司之一”，一家依靠内容产品在全球范围内跨语言、跨地域的公司，却被人诟病“文化冲突”，可见跨文化管理之难。
“有人的地方就有江湖。”文化问题从根本上说是人的问题。不惜代价的成长和扩张，或许让互联网公司在一段时间内获得了制胜的能力，但也埋下了隐患。透支员工不是长久可持续的模式。将此视为“成长的烦恼”多少有些轻描淡写。这种问题不仅困扰着年轻的中国企业出海，也困扰着相对成熟的全球化企业。亚马逊，meta等。经常被曝出“有毒企业文化”的新闻。
也许更重要的是回到人的尺度。企业对员工发展的追求，对客户的追求，都是为了满足人的需求和尊严。当目的成为手段的牺牲品，冲突就产生了。
对于新时代出海的互联网公司来说，眼下需要面对的是更加多变的市场和时代。在地区争端更加激烈、劳资关系更加复杂的情况下，如何在扬帆起航的同时避开这些暗礁，是中国新一代企业亟待解决的难题。
文|史毅
编辑| |金尤美
图| |无飞溅
