近日，沃尔沃汽车大中华区销售公司总裁秦培基接受了DearAuto的专访。秦培基谈了自己对未来车市、新能源、新零售的看法，很多都得到了年轻车主的高度认可。比如汽车市场最大的挑战不是供应链，而是需求萎缩。当然，有些东西我是不认同的。例如，2025年，沃尔沃的纯电动销量将占50%...
没关系。面试不就是应该这样吗？没有一个人的观点会绝对正确，但大家一定要坦诚交流自己的观点。这个行业大踏步发展了这么多年，确实是时候认真思考一下了。
01，“只要人还在，战斗力就还在”
达:谈谈沃尔沃上半年的市场表现。
秦培基:上半年沃尔沃在豪华车的市场份额基本稳定，和去年上半年差不多。我们的一些大车，比如XC90、XC60的市场份额有所上升，但是一些小型车的市场份额有所下降。因为小型车利润比较差，当然会优先考虑大型车的供应。
然而，在今年上半年，整个市场见证了小型车的快速增长——即使在整体经济不太好的情况下。所以在上半年，我们做了很多努力来稳定市场份额。
大卫·爱登堡:比如呢？
Chin Peiji:比如很多经销商迫于压力开始裁员。我们为一线销售顾问和售后技术人员推出了“员工保留计划”。只要他们6月底还在职，我一个人能补3000块。上海的很多经销商在停摆期间，一个月的底薪可能会超过2000元。如果凑够3000块，就可以多拿1000块，可以帮助一部分人保住这份工作，不至于失业。
所以，6月份，我们在上海的市场份额反弹得非常厉害。第一，经销商基本上还是有人员和战斗力的——培养一个新的销售顾问需要花费大量的时间和精力；其次，目前我们经销商的整体库存并不大，经销商的资金链没有大问题；最重要的是，线上销售从来没有停止过，可以保证我们整个系统在一轮震荡之后的正常运转。
青主:善待经销商就是善待自己。
02，“供应链基本恢复，最大的挑战是需求萎缩”
达:筹码短缺的情况似乎正在改善？
秦培基:供应链的挑战去年最严重，今年上半年逐渐恢复。现在整个沃尔沃供应链已经差不多恢复了——个别车型还是有一些小影响。第二季度芯片短缺有所缓解，整个供应链的回暖已经达到7788。下半年车市最大的挑战是需求萎缩。
6月是购置税下调的第一个月，对车市的快速复苏起到了作用。但是，我认为刺激政策并没有真正刺激整个市场，只是把销售节奏往前推了推。与疫情前相比，6月份的车市并没有爆发，只是回到了正常水平，与以往不同，并没有带来真正的上涨。
据我们统计，6月底，所有豪华车品牌除了购置税的优惠政策外，还在降价，说明空之前市场竞争激烈。
事实上，国内汽车市场总量的峰值在2017年就已经出现。现在新能源汽车爆发的比较猛烈，但其实只是在替代燃油车的市场，并不是净增。我认为下半年整个汽车市场不会出现增长。只希望市场能稳定下来。
青主:宏观经济形势会影响到所有行业，没有一个行业可以例外。
03，“要坚持长远主义，不要急功近利”
达:之前的竞争真的很激烈空，一些品牌已经陆续被市场淘汰。
金培基:是的。很多时候，我们也在反思。一个品牌在美国或欧洲很成功，在中国不一定成功。中国是一个独特的市场。一个品牌对中国市场越尊重，就越成功。通常如果是纯“老外”来管理——这不是偏见——除非品牌号召力超级强或者整个团队都特别愿意了解中国，否则会非常困难。很多品牌在中国市场出现断崖式下滑，也是因为内部人事变动或者本地化团队的调动。
一个品牌不应该急功近利，应该是长远的。若干年前，很多品牌都经历了大幅下滑，也就是发展过程中出现了“大跃进”——具体品牌我就不说了——销量明明已经攀升到三四万的阶段，你却突然想上十万，但是你准备好了吗？品牌是否得到支持？整个产品矩阵够用吗？你的目标市场份额在各个细分市场是否合理？仔细分析，你会发现这还不够。
▲我猜，这和菲尼迪有关吗？2017年，英国、菲尼迪和中国共售出4.8万辆汽车。2018年在华销量目标定为10万辆。结果只卖了4.4万辆，然后一路下滑。2021年仅售出8696辆。
这个故事还在发生，我也说不上来是哪个牌子。发展的很好。去年，所有的经销商突然都亏损了。为什么？因为渠道扩张太快了！而且在品牌基础不扎实的情况下，已经超常规发展了，还会继续超常规发展。结果渠道先垮了，经销商从很赚钱到很不赚钱。很多品牌都是这样的。他们坚持己见，死磕到底，然后信心崩溃，市场萎缩，士气不振，用户进店体验很差，整个系统就会失败。
所以，我们一直在追求建立一个稳定的体系，这不是空一句话！
青主:道理大家都懂，但真正能做到的又有几个？
达:你长期主义的具体体现？比如说。
金培基:我们的目标会随着市场环境的变化而调整。去年我们的目标上调了，今年的销售目标肯定会下调，因为上半年我们会面临供应短缺和各大城市的疫情，如果不减产，下半年就会出现过剩。很多时候，我们开玩笑说，最后一天压1000台，或者最后1000台卖给租赁公司，一个公司就这么死了。
青主说:压仓是万恶之源。
04，“品牌价值在电气化时代被重新定义”
达:如你所说，新能源汽车正在爆发，但沃尔沃似乎没有得到这个红利。
秦培基:我们的插电式汽车卖得很好。全球销量已经超过30%，中国也有10%以上。其实也不低。去年我们还在讨论混合销售能不能占到总销售额的10%。今年上半年已经占到17-18%，依然供不应求。
从长远来看，沃尔沃还是更专注于纯电动汽车。现在，我们的XC40纯电动产品和新的纯电动C40产品实际上已经切入了一个比较小的市场。明年，我们将有三四款新的纯电动车型亮相。沃尔沃一直说2025年我们纯电动汽车的销量占比要超过50%。
▲C40纯电动轿跑SUV今年7月5日刚刚上市。官方售价26.7万~ 32.8万元。
达:现在离2025还有几年，这个目标不会调整吗？
秦培基:这个目标暂时没有改变，因为我们还没有看到不能实现的原因。
达:在电气化时代，对沃尔沃这样的传统豪华品牌最大的挑战是什么？
秦培基:电动化时代，消费者不遵循原有的品牌认知，意味着我们原有的品牌价值无法在新能源汽车上自然延续。现在很难说什么是豪车。我们只能通过型号和价格来区分。
如果一个消费者想买一辆30万以上的车，燃油车时代首先想到的肯定是奔驰、宝马、奥迪，然后是沃尔沃、雷克萨斯、凯迪拉克...但在电气化时代，他会考虑我是要买特斯拉还是韦小立。
所以很多传统奢侈品牌在新时代都很吃亏，因为他们不在客户的选择名单里，或者在选择名单的后面，然后你就要做出让步。比如某豪华品牌的电动车价格远低于燃油车，存在严重的价格倒挂。但销量依然达不到预期，充分说明品牌认知发生了变化。
▲宝马iX3的纯电动价格低于宝马X3的燃油版。即便如此，销量也只是X3的零头。今年6月，宝马iX3的销量为2262辆，而宝马X3的销量为12701辆。
品牌认知的变化，其实反映的是价值逻辑的变化。传统奢侈品牌应该认识到这个现实。
05，“进入大众时代，新能源市场必然回归理性”
达:那么沃尔沃在新时代将如何建立自己的品牌价值呢？
秦培基:真的很难。我们内部一直在讨论，但我还是很有信心。中国的新能源汽车用户已经从激进的小众群体变成了主流群体，很多地方的普及率已经达到了40%。其实已经是“泛人群”了。这些人肯定是被第一批人“教育”过的，所以中间肯定有一段品牌混乱期，但越是这样，我们越需要坚持自己的品牌定位。
我不认为未来消费者会以新动力品牌或燃油车品牌来区分，因为几乎所有厂商都会加入新能源阵营只是时间问题。渐渐的，电车用户也不会说都走极端去追求一个全新的品牌，最后一定会走向“泛品牌”时代。
当你买第一辆电动车的时候，你可能要试试它能加速多快，甚至最好有卡拉ok功能，但是当你买第二辆电车的时候，你会觉得它其实还是一种交通工具。两年前，我们看电车消费者购买倾向报告的时候，几乎都在追求极致，追求高科技标签，追求智能驾驶舱。现在，发生了巨大的变化。最近我们看到“安全”已经排到了第六和第七位——非常接近燃油车的时代。越来越多的电车消费者会综合考虑这款车的整体质量和安全性。
所以，未来我们一定会在品牌上坚持“安全、健康、环保”和“尊重人”，这是我们为什么是沃尔沃的根本，也是沃尔沃存在的价值。
▲7月22日，林志颖驾驶特斯拉MODEL X发生严重车祸。事故原因尚不清楚，但低速碰撞后立即起火。电动汽车的安全性再次引起关注。
清越:有轨电车和燃气卡车都是汽车，本质属性不会变。
06，“商业超模不符合商业逻辑”
达:主流厂商也在向“新势力”学习，进入尚超。这是一种趋势吗？
覃培基:我认为尚超模式不符合商业逻辑，因为汽车是超级长期耐用品，购买周期长，用户做出购买决定的时间长——沃尔沃一般需要一个月左右，没有人会在逛尚超的时候做出买车的决定。
这种模式的作用是切入消费链前端的品牌影响力。不得不说，这些直销顾问在介绍品牌和产品方面比经销商强多了，因为经销商专注于议价阶段，厂家给他任务，他就会专注于成交。你进店，他恨不得马上给你介绍价格，恨不得把所有的金融保险都卖给你，这是原始驱动力决定的。
我们也鼓励经销商在超市进行布局。我不能说280家经销商都要开280家超市，但是我们有计划。今年上半年已经开了十家超市。至少在主要城市，我们要切入消费链的前端，我们逐渐把经销商的能力挤压到前端，基本上类似于新势力的模式。
其实新力也有经销商，也在开4S店，因为4S店是比较快达成交易的一种模式。新生力量也希望加强后端。蔚来、小鹏、理想已经基本完成了品牌建设阶段，也应该开始考虑成本了。毕竟，如果一个有两三辆车的超市位于一个好位置，租金成本相当于整个4S商店的租金。
一些新势力品牌已经开始有意识的退出一些成本特别高的超市。最后，我估计大家在渠道上会达成共识，就是4S店+超市。也许小鹏有数百家超市加上数十家4S店，而我们可能有200多家4S店+100家超市。
主:重要的不是在哪里开店，而是如何提升自己的能力。
达:其实也可以理解为从来没有固定的渠道模式，需要不断的变化。
金培基:是的。在整个行业中，沃尔沃在渠道变革上花费了更多的精力。现在，我们采用的是代理制模式，经销商转型为代理商。他不需要准备存货，我都有。我们可以确保全国价格。如果是经销商，就违反了反垄断法。
渠道的模式是对运营能力的极大考验。经销商如何转型，你如何辅导？我们自己的直销团队进去后会和他们并行管理，给他们做示范。将它们推上去需要很大的能量。一旦在S店完成了100%的标准化，就和直销是一回事了。
我认为线上销售不会真的在中国发生，新势力线上线下并重。我们希望一二线城市的经销商可以用这种销售模式和客户对话。我入行的时候一直在讲“顾问式销售”，但是20年来，这个行业退步了。咨询过“销售顾问”吗？都变成了“大减价”。
青勋爵说，“咨询式销售”已经退化为“廉价销售”。该怪谁呢？
