工厂企业采用哪种项目管理模式比较好？六种管理模式值得研究。
首先，这里的项目管理范畴是指工厂企业内部的项目管理。
说到项目管理，华为的项目管理模式，从实践到理论，从思想到行动，对中小企业都有很多值得借鉴的地方。
由于企业文化、公司地位、工厂背景不同，项目管理会有不同的管理模式。什么样的项目管理模式比较好？通过对以下六种项目管理模式的分析，可以定位出目前最适合公司的项目管理模式。
管理模式1:基于过程的项目管理
华为的产品RD项目是基于产品开发过程的项目管理。LPDT带领项目组成员实施产品开发，需要按照公司定义的流程完成项目目标。
定义的过程阶段如下:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。在六个过程环节中，注重产品在概念阶段的定义；在规划阶段注重技术方案、各领域策略、各领域实施方案的制定。
管理模式2:“端到端”项目管理
在华为，“端到端”是引入IBM顾问后非常常见的一个术语。它促使我们去做产品开发项目，来自市场，最终通过项目活动满足市场需求。但“丢尽所有”、“丢一件给另一件”的开发模式，并不是“端到端”的产品开发管理。
为了实现产品开发项目的“端到端”目标，产品开发项目团队的成员全部由跨部门人员组成，项目经理是这个团队的领导者。
产品开发项目不仅仅是技术系统一个部门的工作，还需要其他部门参与，形成跨部门合作，共同完成产品开发目标，保证市场需求。
管理模式3:跨部门项目管理
在引入IBM Consulting之前，华为也是采用功能化的产品开发模式，将产品开发任务按照功能分配给各个功能系统，没有明确的产品开发项目经理，或者只是任命一个协调员。项目经理没有缺点:项目成员之间沟通不畅；产品开发周期比竞争对手长。
通过采用矩阵管理模式，职能部门的管理者更加注重:培养部门的能力，培养人力资源的规划，培养技术的规划，开发部门的管理系统，为项目团队提供合格的人力资源。
在矩阵管理模式下，项目经理有权对团队成员进行评估。在考核周期中，每个LPDT将核心小组成员的考核意见汇总给职能部门经理，由职能部门经理统一给出项目成员的最终考核结果。
管理模式4:不同业务类型的项目管理
华为将专注于四类RD系统项目:产品预研、产品开发、技术预研和技术开发。
对于开发项目，进度、质量、财务往往是考核的对象，通过类型的分类便于考核；预研项目进展结果的评价权重小，研制项目进展结果可预测，质量可控。
由于项目类型不同，对人力资源的要求不同，预研项目具有明显的技术化倾向。技术水平高的人往往进行预研工作，而开发人员往往有明显的工程化倾向。
管理模式5:项目的过程审计管理。
为了保证RD项目成果的成功，保证项目团队成员按照流程做事，华为引入了流程审计的概念，倡导“三权分立”，即管理优化部门负责流程的制定，RD团队在流程的执行过程中接受PQA的审计，保证流程的有效执行。
在项目启动阶段，公司质量部指定项目PQA承担过程审核任务，PQA派驻项目过程专家，确保过程体系的实施。
PQ具体职责:作为项目的过程负责人；培训项目团队熟悉流程和管理体系；作为工艺组织者，组织技术评审；选择评估专家，撰写评估报告；独立于项目组，负责过程审核以审核项目组成员是否按照公司规定的过程实施项目。
管理模式6:项目管理与技术管理分离。
华为的RD项目管理体现了技术线和管理线分离的理念。在项目团队中，有两个非常重要的角色，一个是项目经理，一个是系统工程师。因此，在RD项目中，项目经理更像管理专家，协调各部门和角色之间的关系，而系统工程师更像技术专家。
项目经理的职责:类似于新成立公司的CEO向IPMT提交商业计划书，以获得项目开发所需的资金，并全面负责新产品的成功开发；将项目开发团队的成果整理给团队；负责代表整个团队签署产品开发合同。
系统工程师职责:负责预测需求，指导产品开发；监控整个产品开发过程；确保开发过程始终符合预先规定的产品要求和规格；负责开发产品的整体结构；促进产品集成和测试策略和计划的实施。
通过对以上六种项目管理模式的分析，结合公司的现状和预期目标，可以选择合适的项目管理模式，使公司的项目管理得以实施。同时也可以看到，无论采用何种项目管理模式，都是对企业管理现状的挑战和改变，促进了企业管理水平的不断提高。
