说到IT项目管理方法论，可能有很多种。我一般认为可以分为两种，一种是“正规军”法，一种是“野路”法。“正规军”法是指相对规范，按照一定的“套路”对项目进行程式化的管理；“野路子”就是没有办法但能达到预期。就像游击战一样，看似没有规律可循，却往往能出其不意地赢得战斗。这两种方法没有区别。用哪一个取决于项目本身的特点，比如企业的规模，项目的紧急程度，IT团队的人员配备和技能水平，企业的相关制度等等。
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今天我只说“正规军”法，因为只有先学会“套路”，才能灵活运用套路，时间长了，你就打游击战了。当然，如果有人感兴趣，我可以在后面单独写一篇关于“野路子”的文章，其实挺有意思的。里面有很多故事。至于“正规军”的做法，我打算从IT项目管理常规框架、项目经理做什么、主要活动节点交付什么、项目经理考核机制、项目管理知识体系五个方面来讨论。
下面我说的是以一家比较标准的传统IT公司为例。一、IT项目管理流程框架1。IT项目的七个阶段，每个阶段都做些什么？
这7个阶段需要特别说明:采购阶段不一定适用于每个项目，完全独立的研发也是不必要的。如果涉及第三方系统服务调用或者需要使用第三方的成熟组件，有这个环节；要点:需求评审、技术方案评审、代码评审、测试用例评审、部署方案评审、项目总结。这些环节一定要到位，保证整个项目有头有尾。项目经理应该做的:项目风险预警，向PMO发送问题，提交项目周报，人员汇报工作；2.项目团队人员组成结构
人员结构特别说明:需求经理、项目经理、技术经理三个关键岗位，要以项目经理为中心，否则项目会很乱；项目经理在一些公司是“职位”，在另一些公司是“职位”。有什么区别？“职位”可以理解为“职级”，与薪酬挂钩；“贴”是功能性的，虚拟的，可以轮流贴。比如BA，可以是项目经理，可以是开发人员，甚至可以是测试人员。这没有影响；公共资源大家都可以用，只要是这个项目所必需的；
二、项目经理是做什么的？1.起始相
2.采购阶段
3.需求阶段
4.发展阶段
5.坐台
6.UAT，交付阶段
7.贯穿整个项目周期的两份文件
三。项目经理的评价机制
特别说明:如何评价项目经理的绩效，大部分企业还是以项目成果作为主要判断依据，不管是成功还是失败；如果扣的细，那就要看管理流程了，在整个项目的哪个环节出现了太多的问题，比如管理问题导致项目延期；利益相关者评价:主要是业务部门的评价，其他人员可以参考；
四。项目管理知识体系。项目管理知识系统
项目管理贯穿于项目的整个生命周期，每个环节都有相应的重点工作。2.项目分类如何匹配阶段？
总结一下，IT项目的管理套路主要是把握七个阶段，保证每个阶段对应节点的可交付成果。此外，还要灵活控制整个项目的时间节点，把握整个项目的整体框架和大方向。基本上不会有大问题。即使有问题，我觉得也可以很轻松的改正。至少，项目不会乱。至此，“正规军”方式的IT项目管理方法大概就完蛋了。其实我想说的很多，但是在这里写出来很多细节太费时间了。以上只是我在实际工作中的一些感悟和总结，希望能对你有所帮助！
