一个项目的概念其实很宽泛。打开一个APP，一次约会，一次写作，一次调研，一次烹饪等。都可以称之为项目。而且在一些公司，产品进来甚至担任项目经理，管理项目团队，协调安排资源，跟进项目进度。所以产品经理了解项目管理的知识也是非常重要的。
01
我们的生活中到处都有项目。学习必要的项目管理知识很有必要。今天我们就和大家分享一下如何定义项目的概念，项目有什么特点？
什么是项目？如果从事过项目管理的朋友可能很清楚，打开一个APP，一个约会，一个写作，一个调研，一个做饭等等，我们都可以称之为项目。
简单来说，项目就是创造独特产品、服务或成果的临时性工作，交付的产品就是，产品、服务或成果。
在这里，特别是当可交付成果是服务时，衡量标准是客户满意度，这要求我们分段交付。
一般来说，项目有三个特点:独特性、临时性和渐进细节性。
独特性:强调每个项目都是独特的，变化是项目的本质，因为变化是独特的；临时性:强调时间维度是有时间限制的，一个项目从无到有一个生命周期；渐进细节:指项目进度和信息的逐步完善，可交付成果逐渐清晰，也称根据信息的逐步清晰进行滚动规划；这一点需要和范围变更区分开来，范围变更是指甲方任意增加项目的范围，导致可交付成果的模糊性。这就要求我们在项目开始的时候就要明确界定和划分项目范围。
为了更好地理解项目的三个特征，我们需要区分项目和操作。
比如每天早上刷牙洗脸和流水线上生产是否属于工程范畴？
我们可以设定项目的定义和特征，我们可以发现它们不符合项目的定义。所以，他们不是项目，而是我们常说的运营工作。
运营也有三个特点，需要和项目区分，连续性、常规性、重复性；流水线上的生产是连续的，也是一个工厂的常规工作，也是重复性的工作。
当我们知道一个项目已经明确定义，我们就需要开始这个项目。在项目开始之前，我们需要弄清楚为什么要开始这个项目。启动项目的背景是什么？
该项目的启动背景有以下四点:
遵守法律、法规或社会要求是根本；满足相关方的要求或需求；创造、改进或修复产品、流程或服务；实施或改变业务或技术战略；在充分了解项目背景后，我们需要清楚的知道项目能给我们带来什么。
【项目的本质是变化】。如果一个项目从头到尾都不改变原来的事务，可以说这个项目是一个很大的失败。
这种改变是有益的，最终目的是创造商业价值。
因此，项目有两个功能:驱动变革和创造商业价值。
商业价值是什么？
我们都知道，商业价值是从现有的商业运作中获得的可量化的收入，一个项目的商业价值是通过可交付物给相关方带来的利益，包括有形利益和无形利益。
当一个项目启动时，就触发了项目管理的内容。项目管理可以通过合理使用和整合特定项目所需的项目管理流程来实现，它需要使用知识、技能、工具和技术来实现项目管理。
项目管理有四个层次，从低到高分别是分解、临界值、规则和框架模板。
强调分解，把复杂的事情简单化；临界值强调简单事物的量化。一般量化有两种估计方法:绝对值估计和相对值估计。该定律强调量化事物的专业化是持续成功的前提；框架强调专业化事物的模板化，一般称为基准测试；基于这四个层次，可以将项目经理分为不同的层次。高级项目经理往往具有很强的总结规则和框架模板的能力，能够实现项目的持续成功。
在项目管理的整个过程中，平衡约束是项目管理的重点和难点，如何平衡资源、要素和成果是项目管理者经常思考的问题。
02
从项目的制约因素谈项目管理。项目的一般约束是质量、范围、成本和进度。除了这四个主要因素外，还应考虑风险、资源和相关方的满意度。
在项目实践过程中，不同的项目会有不同的优先级约束，任何一个因素的变化都会影响至少一个其他因素。
项目经理必备的专业知识领域包括五个方面:项目管理知识体系、了解项目环境、处理人际关系、一般管理知识和技能、应用领域、标准和规章制度的业务能力。我们需要不断学习。
在项目管理过程中，我们经常需要区分什么是项目，什么是项目集，什么是项目组合。
项目组合是指为实现战略目标而共同管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作，强调优先配置资源，做正确的事情，关注价值实现；项目集是一组相互关联和协调的项目、子项目和项目集活动，目的是获得通过单独管理无法获得的利益。与项目集存在相互依存的关系，侧重于效益的实现。项目是创造独特产品、服务或成就的临时性工作，关注结果的交付，但也关注收益。通过项目、项目集和项目组合的一系列项目管理活动，我们称之为项目、项目集和项目组合管理。它们都需要服务于组织战略，所以战略目标>组织项目管理>项目组合管理>项目组合管理>项目管理。
熟悉的组织级项目管理=“项目、计划和组合管理的原则和实践+组织驱动因素”，可以提高组织能力，支持战略目标。
在项目的整个实施过程中，只有响应策略的义务，没有改变策略的权利。
这里，我们还应该区分项目管理和运营管理。
运营侧重于产品的持续生产和服务的持续运营。项目侧重于项目管理，运营侧重于业务流程管理和运营管理。它们有重叠的部分，通常在每个项目的末期，新产品开发，运营改进和产品生命周期结束之前。
这里需要格外注意的是，在每一个路口，项目和运营的交接都是可交付成果或者知识。【运营的目标是为了公司的生存，项目的目标是为了公司的发展。】
项目管理是一个过程，这个过程会涉及到生命周期。更好地识别项目生命周期将使我们能够更好地管理项目。
什么是项目生命周期？
项目生命周期是指一个项目从开始到结束所经历的一系列阶段，包括项目启动、组织准备、项目工作执行和项目工作结束四个基本阶段。这些阶段之间的关系可以是连续的、重复的或重叠的。
在项目的生命周期中，通常有一个或多个与产品、服务或成果相关的开发阶段。这些阶段被称为开发生命周期。
开发生命周期包括预测、迭代、增量、自适应或混合模式。这里需要特别说明的是预测性，这是一个完全由计划驱动的生命周期，它是按照计划执行的。
迭代是通过一系列重复的循环活动来开发产品，增量是逐渐增加产品的功能，适应是改变驱动方法或敏捷方法，快速迭代。
项目生命周期不同于产品生命周期。产品生命周期是指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个进化过程中的一系列阶段。
03
在整个项目生命周期中，项目阶段贯穿始终。项目阶段是指一组逻辑项目活动，通常以一个或多个可交付成果的完成而结束。
启动是一个项目阶段的开始，每个阶段都需要正式开始。同时，每个阶段的启动都需要重新验证之前的假设，评估风险。
在每个阶段结束时，需要进行阶段末评审。审查有三个主要方面。
交付成果和累积项目绩效；是否进入下一阶段，发现并纠正错误；正式结束一个阶段时，不需要批准下一个阶段的开始；项目阶段有一个重要的概念——阶段门。阶段通过在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文档进行比较，并做出相关决策，包括:
进入下一阶段；整改后，进入下一阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复一个阶段或一个元素；该阶段需要比较的文件包括项目业务论证、项目章程、项目管理计划和效益管理计划。
舞台大门有许多不同的名称，也称为舞台回顾、舞台大门、关键决策点、舞台入口或舞台出口。
项目生命周期是通过一系列项目管理活动来进行的，我们称之为项目管理过程。每个项目管理过程通过适当的项目管理工具和技术将一个或多个输入转换成一个或多个输出。』
项目管理过程通常分为三类，只进行一个过程，只在预定义的项目中进行；根据需要定期执行的流程；在项目执行的整个过程中。
通过对项目管理过程进行逻辑分组，我们可以分成五个项目管理过程组。
启动流程组，定义新项目或现有项目的新阶段，并授权启动项目或阶段的一组流程。规划过程组，一组定义项目范围、优化目标并制定实现目标的行动计划的过程。执行过程组，完成项目管理计划中确定的工作以满足项目要求的一组过程。监控过程组，跟踪、审查和调整项目进度和绩效，识别必要的计划变更并启动相应的变更。结束过程组，正式完成或结束一个项目、阶段或合同的过程。任何一个项目或阶段都需要这五个项目管理过程组，这五个过程组相互重叠，循环往复，监控过程贯穿始终。
在整个项目管理过程中，有10个知识领域是所有项目经理都必须掌握的。它们是项目集成管理、项目进度管理、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目利益相关者管理。
管理，包括识别、定义、组合、统一和协调各种项目管理过程组的过程和活动。范围管理，包括确保项目做且仅做成功完成项目各种过程所需的所有工作。进度管理，包括管理项目按时完成所需的所有流程。成本管理，包括在批准的预算内完成项目的计划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制过程。质量管理包括将组织的质量方针应用于计划、管理、控制项目和质量要求以满足相关方期望的过程。资源管理，包括识别、获取和管理成功完成项目各个过程所需的资源。沟通，包括确保及时和适当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置项目信息所需的所有过程。风险管理，包括规划风险管理、识别风险、进行风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的过程。采购，包括从项目团队外部购买或获得所需产品、服务或成果的所有过程。利益相关者管理包括用于开展以下工作的所有过程:识别受项目影响或被项目影响的人、团队或组织，分析利益相关者对项目的期望和影响，制定适当的管理策略，有效动员利益相关者参与项目的决策和执行。在项目的过程管理中，项目管理的商务文件对整个项目至关重要。项目管理业务文件一般为“项目业务论证和项目效益管理计划”。
业务论证是指有文件证明的经济可行性研究报告，用于论证未充分界定的选定方案的有效性，是启动后续项目管理活动的基础。
项目发起人通常负责项目业务论证文件的制定和维护，项目经理负责提供建议和见解。
项目收益管理计划描述了项目实现收益的方式和时间，应制定的收益衡量机制，以及收益的关键要素。
04
项目所处的环境会对项目的发展产生有利或不利的影响。一般有两种环境，一种是原因环境因素，一种是组织过程资产。
环境因素是指项目组无法控制的、会影响、制约或指导项目的各种条件，包括内部和外部环境因素。
过程资产是指执行组织所掌握和使用的，会影响具体项目管理的计划、过程、政策、程序和知识库，包括项目的经验、教训和历史信息。
在项目管理过程中，一般存在组织治理-项目治理-项目管理的层级关系。组织一般是指各种组件的集合，可以达到单个组件无法达到的效果。
这里的组件是项目或组织中可识别的元素，提供特殊功能或一组相关功能。
该体系包括三个要素:治理框架、管理要素和组织结构类型。
治理(Governance)是指在组织的各个层次上有组织的或结构化的安排，旨在决定和影响组织成员的行为，强调决策层。
在项目或项目管理层通常有四个治理框架，即一致性、风险、绩效和沟通。四个框架都涉及监督、控制、整合、决策等职能部门。
在确定合适的组织结构类型之前，组织需要权衡两个关键因素:他们可以采用的组织结构类型以及如何为特定组织优化组织结构类型。
组织类型包括职能型、项目型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型等。
PM级别以上有PMO。什么是PMO？
PMO(项目管理办公室)是一个组织结构，它将与项目相关的治理过程标准化，并促进资源、方法、工具和技术的共享。』
一般来说，PMOs有三种类型:支持型、控制型和命令型。他们对项目的控制力越来越强，主要职能是支持、沟通、协调，保证项目或项目集的完成。
PM的职责是协调沟通，是一个项目的核心负责人。它可以通过产品界面、技术界面、过程界面和人的界面平衡项目约束，以实现项目目标和结果。
PM的能力有一个PMP人才的三角模型。这三个维度是技术项目管理技能、战略和业务管理技能以及领导技能。
特定领域的技术管理技能、知识、技能和行为，强调全局和技术支持的融合；以及行业和组织的战略业务管理技能、知识和专业技能，强调交付价值和实现战略；领导技能，与“人”打交道的技能，把合适的人放在合适的位置，决定做正确的事情，强调成员创造和促进参与。领导需要与管理区分开来。管理更多的是处理“事情”，用合适的工具和技术把事情做好，用正确的方式做事。
好了，今天就到这里。我是大林。希望对你有启发！
本文由@刘大林原创发布。每个人都是产品经理。未经许可，禁止复制。
来自Unsplash的图像，基于CC0协议。
