项目经理
主要工作内容和工作流程
工程项目经理指工程承包在总包合同专用条款和本合同专用条款中指定的负责施工管理、履行总包合同及本合同的代表，一般由取得国家注册的建造师担任。我国的施工企业在进行施工项目管理时，实行项目经理责任制度。项目经理必须在取得建筑工程施工项目经理资格证书之后才能上岗。
一、
工作内容
项目经理应履行下列职责：
项目管理目标责任书规定的职责；
主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
对资源进行动态管理；
建立各种专业管理体系，并组织实施；
进行授权范围内的利益分配；
收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收；
接受审计,处理项目经理部解体的善后工作;
协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作.
贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；
严格财务制度,加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术,确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
组织项目管理班子；
以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
选择施工作业队伍；
进行合理的经济分配；
企业法定代表人授予的其他管理权力。
在一般的施工企业中设工程计划、合同管理、工程管理、工程成本、技术管理、物资采购、设备管理、人事管理、财务管理等职能管理部门,项目经理可能在工程管理部，或项目管理部下设的项目经理部主持工作。施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者,他所承担的管理任务不仅依靠所在的项目经理部的管理人员来完成，还依靠整个企业各职能管理部门的指导、协作、配合和支持。项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益.企业是工程管理的一个大系统，项目经理部则是其中的一个子系统。过分地强调子系统的独立性是不合理的,对企业的整体经营也会是不利的。
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是:
施工安全管理；
施工成本控制；
施工进度控制；
施工质量控制;
工程合同管理；
工程信息管理；
工程组织与协调等。
二、工作流程
投标前期工作
流程
一、合同签定后准备工作
熟悉合同内容
熟悉工程概况
施工前期的部署工作
施工方案
施工进度计划
资源供应计划
施工准备工作计划
施工技术组织措施计划
施工项目风险管理规划
二、施工中过程管理内容及要求
1、施工项目组织与协调
2、施工项目的目标控制
施工项目的进度控制
施工项目的质量控制
施工项目的安全控制
施工项目的成本控制
3、施工项目的现场及生产管理
施工现场管理的内容
施工现场的生产管理要求
三、施工项目的后期管理：
施工项目验收管理程序和准备工作
施工项目的竣工资料
施工项目的回访保修
施工项目管理工作流程及详细内容要求
目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。
项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容：
一、施工项目初期规划：
1、投标前期：配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于准确做出报价。
2、合同签定后准备工作：
1、熟悉合同内容：认真阅读合同所有条款及所有内容，找出不利因素，便于在现场施工管理中进调控。
2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。
3、施工前期有部署作：
该项目的质量、进度、成本及安全总目标
投入工作的最高人数和平均人数
分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核
4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施
5、施工进度计划：
编制施工项目总进度计划
编制单位分项工程进度计划作业计划和施工任务。我们在实施作业时是按照月作业计划和施工任务书执行的，所以必须认真编制。不能拘泥于形式。
2.1.1.2做好记录、掌握现场施工实际情况。在施工中必须如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期、可为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实填写。
2.1.1.3作好调度工作。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的主要内容：检查作业计划执行中的问题，找出问题所在，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度命令等。要求调度工作作到及时、灵活、准备、果断。查期间实际完成和累计完成工程量。检查实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。
窝工人数及其原因分析
进度偏差情况
2.1.2.2检查报告：通过进度计划的检查，项目经理应向公司提供月度施工进度计划执行情况，其内容包括：
总说明，既对进度执行情况进行综合描述
实际施工进度图
工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况
进度偏差的状况和导致偏差的原因分析
解决问题的措施
计划调整意见
2.1.2.3施工进度的调整：根据施工进度计划检查的结果，可进行施工进行的调整，调整的内容包括：
对于施工进度计划调整后的要求：
施工进度调整应及时有效
当进度延误后，为使工期不至于拖延，可压缩那些有压缩可能，且追加费用最低的关键工作
调整后应编制新的施工进度计划并及时下达执行
2.1.2.4施工进度总结：项目经理在施工进度计划完成后，应及时进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。
2.2施工项目的质量控制：
客户需求。
2.满足施工及验收规范和工程质量检验评定标准的要求
3.质量控制包括人、材料、机械、方法、环境5个因素。4.所有的施工过程都应按规定要求进行自检、互检、交接检。分项工程未经验或已经检验不合格的，严禁转入一道工序。
5.坚持施工项目质量一票否决制度。
2.2.2施工质量控制程序
1、确定项目质量目标
2、编制项目质量计划
3、项目质量计划的实施
…施工准备阶段质量控制的程序：索取图纸、设计图纸早、选择分包施工队伍、编制作业指导书、提出开工报告
…施工阶段质量控制程序是：技术交底、测量、材料、设备、计量、变更设计、项目质量计划验证、持续改进、项目竣工评价。
…交工阶段质量控制程序是：最终检验和试验、质量缺陷处理、整理质量记录、编制交工文件、承包人自检、发包人验收、交工验收报告。
2.2.3质量控制的依据：
1、工程技术标准：施工及验收规范、质量检验平定标准、合同中规定的技术标准等。这些是强制性的，必须严格执行。
2、量管理标准：GB/T1900-2000、GB/TB/T19001-2000、GB/T19004-2000等3个质量体系标准。5、部门和地区有关质量管量的标准、规定。
6、企业质量管理制度
2.3施工项目的安全控制
2.3.1施工项目安全控制要求：
1、贯彻国家有关安全生产的法律、行政法规，坚持“安全第一、防防为主”的方针，建立健全的安全生产责任制，保证安全目标的实现。
2、针对施工中人的不安全因素、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷、进行安全的控制。
3、项目经理必须建立施工安全生产教制度，未经安全生产教育的人员不得上岗作业。
4、要求公司或分包人给从事危险作业的人员办理意外伤害保险。
5、施工中发生工伤事故时，责任人必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告和处理。
2.2.3实施安全的程序：
1、确定施工安全的目标
2、编制项目安全计划
3、项目安全计划的实施过程：建立安全生产责任制、建立安全保证系、确定安全管理要点、进行安全生产培训、编制并实施安全技术措施、进行安全技术交底、安全检查、伤亡事故处理。
4、项目安全计划验证
5、持续改进
2.4.1成本控制的环节和程序
1、成本时预测；指公司为进行估价而进行的成本预测
2、成本计划：企业和项目经理部根据施工合同商定责任目标成本，项目经理部通过编制项目管理实施规划和施工预算，确定计划目标成本。
3、实施成本计划：根据计划目标成本，配置生产要素，对施工过程中的成本发生进行过程控制，收集实际成本数据，将实际成本与计划成本目标进行比较，求出偏差并分析原因，制定纠偏措施，进行纠编并预测后期成本变动趋势。
成本。
4、成本核算：除在上述过程中成本核算外，还应进行在以后的成本分析中进行核算。
5、成本分析：对施工过程中的成本偏差和成本计算进行分析，编制项目成本报告。
6、编制成本资料并存档，供以后查阅，供下一次供成本分析提供帮助。
2.4.2成本计划：
1、在施工合同签定后，由公司根据合同造价、施工图纸和招标文件中的工程量清单，确定在正常情况下企业管理费、财务费用和制造成本。
2、施工项目经理在接受委托授权后，主持编制项目管理实施规划，对施工方案、资源配置、管理措施等进行策划，寻求降低成本挖掘潜3、按成本项目分，确定项目的人工费、材料费、机械费、其他直接费和施工管理费的构成，为施工生产要素配置的成本核算提供依据。
4、根据计划目标成本分解，编制成“目标成本措施表”同，明确成本控制的措施、方法、时间，结合成本核算和分析的资料进行检查和改善。
2..4.3施工项目成本控制的实施：
1、坚持按照增收节支、全面控制、责权利结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
2、根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，使实际成本的发生处于受控状态。
3、加强定额管理和施工任务单管理，通过以下途径控制活劳动和物化劳动的消耗，使实际成本的发生处于可控状态。
3.1施工先进合理的施工定额并在实践中不断收集信息、完善定额。
3.2对作业班组进行施工任务书交底，使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量和安全要求等，严格验工考核，认真管理。
3.3加强质量检查，即使发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生，提高一次交验合格率，控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检测等造成质量成本的提高。工成本增加。
4.1周密进行施工部署，尽可能做到各专业工种连续均衡施工。
4.2掌握施工作业进度变化及“时差”利用状况，健全施工例会、加强调度，提高协调。
4.3合理配置施工主辅机械，明确划分使用范围和作业任务，抓好进出场管理，提高利用率和使用效率。
5、加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和相关法规，及时办理因经下原因造成的施工成本增加或经济损失的索赔签证手续。
5.1按发包人或监理工程师指令执行的设计变更。
5.2因承包人原因所出现的施工条件变化，经监理工程师确认的施工方案或措施的变更。
5.3因发包人的施工图纸提供时间延误或合同规定由发包人提供的其他施工条件不能按规定时间和要求落实到位，影响施工按计划进行而造成的工期延误和经济损失。
3、施工项目的现场及生产管理：
3.1施工现场管理的大致内容：
3.1.1规范的现场场容要求
3.1.2施工现场的环境保护
3.1.3施工现场的防火及安全工作
3.1.4施工现场的卫生防疫及其他事项
3.2施工现场的生产管理要求：
2、如果现有的劳动力能满足要求，配置时尚应贯彻节约原则。如果现有劳动力不能满足要求，项目经理应向公司提出申请。采用招聘、临时雇佣、临时调配等方法，满足现场劳动力要求。
3、配置劳动力时应积极可靠，让工人有超额完成的可能，以获得奖励，进而激发出工人的劳动热情。
4、为保证作业需要，工种组合、技术工人与小工比例必须适当配套。
5、尽量使劳动力均衡配置，以便于管理，是劳动资源强度适当，达到节约的目的。
3.2.2施工项目材料管理：
施工项目经理是现场材料管理全面领导责任者，负责现场采购供应特殊材料和零星材料，有对企业材料部门的采购有建议权、监督权。
施工项目经理材料管理的主要任务是集中于提出需用量计划，控制材料使用，加强现场管理，设计材料节约措施，完工后组织材料结算与回收等。
1、材料计划管理：项目开工前，项目经理向公司材料部门提一次性计划，作出供应备料依据；在施工过程中，根据工程变更及调整的施工预算及供货时间，公司材料部门调整供料月计划，作为动态供料的依据；根据施工图纸、施工进度，在加工周期允许的时间内提出加工制品计划，作出供应部门组织加工和向现场送货的依据；按月或按周期阶段对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。
2、材料进场验收：在材料进场时必须根据进料计划、送料凭证上、包括品种、规格、型号、质量、数量、证件等；验收要做好记录、办理验收手续，对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝验收。
3、材料的储存与保管：进库的材料应验入库，建立台帐；现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏；施工材料的堆放应按照不同型号、不同类型、不同等级进行有序排列，作到仓库整齐、干净；要日清、月结、定期盘点、与采购部门帐目相符。
4、材料的领发：有定额的工程用料，凭限额领料单领发材料；施工设施用料也实行定额发料制度，以设施用料计划进行总控制；超限额的用料，用料前应办理手续，填制限额领料单，注明超耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台帐，记录领发状况和节超状况。
5、材料使用监督。应对现场材料的使用进行分工监督。监督的内容包括：是否按材料做法合理用料；是否格执行配合比；是否认真执行领发料手续；是否做到谁用谁清、随清随用、工完料退场地清；是否按规定进行用料交底和工序交接；是否按要求保护材料。项目经理要随时检查，检查是监督的手段，检查要作到情况有记录、原因有分析、责任明确、处理有结果。
6、材料回收：班组余料必须回收，及时办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除。余料要造表上报，按供应部门的安排办理调拨和退料。工地设施用料，在使用周期结束后组织回收。建立回收台帐，处理好经济关系。
3.2.3施工项目的技术管理：
1、技术基础工作的管理包括：实行技术责任制，执行技标标准与2、施工过程中技术工作的管理，包括：施工工艺管理，技术试验，技术核定，技术检查等。
3、技术开发管理。包括：技术培训，技术革新，技术改造，合理化建议。
4、技术经济分析与评价
3.2.3.2技术管理制度的建立
1、图纸学习和会审制度
2、施工组织设计管理制度
3、技术交底制度
4、施工项目材料检验制度
5、工程质量检查及验收制度
6、技术组织措施计划制度
7、工程施工技术资料管理制度
8、其他技术管理制度
3.2.3.3隐蔽工程检查与验收
隐蔽工程项目在隐蔽前应进行严密检查，做记录，签署意见，办理验收手续，不得后补。有问题需要复验的，必须办理复验手续，并由复验人做出结论，填写复验日期，隐蔽工程验收内容以表格中所有内容为准。
3.2.3.4技术措施计划的编制
1、施工技术措施计划应同生产计划一样，按年、季、月份分级编制，并以生产计划要求的进行与指标为依据。划，又要充分发动施工人员及班组长提合理化建议。
4、编制技术措施计划应计算其经济效果。
3.2.3.5技术措施计划的贯彻执行
1、在下达施工计划的同时，同时下达到施工班、组长。
2、对技术措施计划的执行情况应认真检查，发现问题及时处理，督促执行。如果无法执行，应查明原因，进行分析。
3、每月或旬施工现场项目经理应汇总前期技术措施计划执行情况，填写报表上报、总结、公布成果。
4、施工项目的竣工验收管理
4.1施工项目竣工验收管理程序和准备工作
4.1.1竣工验收的程序：竣工验收准备一编制竣工验收计划——组织现场验收—进行竣工结算——移交竣工资料——办理竣工手续。
4.1.2竣工验收准备：
1、建立竣工收尾小组，做到因事设岗，以岗定责，实现收尾的目标。
2、编制一个切实可行、便于检查考核的施工项目竣工收尾计划。
以表格形式体现。内容：收尾工程单项名称、施工遗留问题简述、收尾完工时间、具体作业人员、施工负责人、完工验证人。
3、项目经理完成各项竣工收尾计划后，向公司汇报，提请有关部门进行质量验收评定，对照标准进行检查。各种记录齐全、真实。
4、经过自己验收后，确认可以竣工时，向发包方发出竣工验收函件，报告工程交工准备情况，具体约定交付竣工验收的方式及有关事1、竣工自验或竣工预验：主要是：是否符合国家规定的竣工标准；工程完成情况是否符合施工图纸和设计的使用要求；工程质量是否符合国家或地方政府规定的标准和要求；工程是否达到合同规定的要求和标准等等。
2、正式验收。在自验的基础上，确认工程合部符合竣工验收标准，即可开始竣工验收工作。
2.1发出《竣工报告》。应于正式验收10日前向建设单位发出《工程竣工报告》其表格样式见标准国家规范表格。
2.2组织验收工作。验收工作由建设单位邀请设计单位、监理单位及有关方面参加，同施工单位一起进行检查验收。
2.3签发《工程竣工验收报告》并办理工程移交。
2.4进行工程质量评定。
2.5办理工程档案资料移交。
2.6办理工程移交手续。
4.2施工项目竣工资料
施工项目的竣工资料的内容，必须真实反映施工项目管理全过程。
工程技术档案资料是施工全过程的真实记录，其主要内容包括：
1、开工报告、竣工报告
2、施工组织设计
3、图纸会审记录、设计
4、技术交底记录
5、设计变更通知
8、工程复核记录
9、质量事故处理记录
10、施工xx
11、建设工程施工合同，补充协议
12、工程质量保修书
13、工程预算书
14、竣工项目一览表
15、施工项目总结等等
4.3施工项目的回访与保修
1、保修期限：依据《建设工程质量管理条例》第40条的规定。
依据发包方与承包方的约定建设工程的保修期，自验收合格之日算起。
2、保修的做法：
发放保修证书：在工程竣工验收的同时向建设单位发放《工程质量保修书》。保修书的内容：工程质量保修范围和内容、质量保修期、质量保修责任、保修费用以及双方约定的其他事项。保修书还应附有保修单位名称、详细地址、电话、联系接待部门和联系人等。
保修期内，如果因施工质量发生质量问题，应尽快地派人前往检查，并会同建设单位做出鉴定，提出修理方案，并尽快地组织人力物力进行修录，并经建设单位验收签粹，以表示修理工作完成，保修证书可以以表格形式体现。
3、经济责任的处理：
属于建设方直接造成的，或见接造成的损失，由建设方承担全部费用。
遇不可抗拒原因造成的损坏，或非施工原因造成的紧急抢修事故，施工单位不承担经济责任。
4.4施工项目管理的总结
1、总结包括内容：
1.1技术总结：在施工中采用了哪能些新工艺、新材料、新设备和新方法。采用了哪能些技术措施。
1.2经济总结：主要是通过横向纵向两个方面比较经济指标的提高与下降情况。其中纵向指企业本身的历史经济数据，横向指同类企业、同类行业的经济数据。
2、总结得出的结论
2.1合同完成情况。即是否完成了工程承包合同，内部承包合责任承担实际情况。
2.2施工组织设计和管理目标实现情况。
2.3项目质量状况。
2.4工期对比状况及工期缩短所产生的效益。
2.5该施工项目的节约状况。
工作流程中的关键点
1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。
2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划， 上报主管经理审批后转到综合办给于办理。
3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算，并上报财务备案，以备公司的资金调配。
4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。
5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通。
6、项目经理从进入工程现场起，正式开始工程管理工作， 在工程材料进场时必须到场核实， 对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查， 认真填写《现场材料检查记账单》对不符合规定的，须当场令其整改。
对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记账单》。
7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。
8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。
9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。
10 、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。
11 、项目经理应提前3 日约专项施工队，待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。
12 、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。
13 、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。
14 、项目经理应在相关工序前7 天提醒购买材料进场，以备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。
15 、工程中期时项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。
16 、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。
17 、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。
18 、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。
项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。
19 、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的登记。
20 、工程竣工时，项目经理应召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。
21 、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。
22 、项目经理将工程进展过程中所有发生的记账单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。
23 、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算和资料上交工作。
