我刚去A公司咨询，A公司的RD经理告诉我。“现在对我们来说太难了。疫情造成核心骨干流失，新人太多。所有的工作都是边说边做，没有办法做到有效控制。所以请过来指引迷津”。
这不是我第一次遇到这种情况了。面对A公司RD经理的需求，我做了一套完整的咨询方案，涉及项目评估、项目规划、项目监控、项目量化管理、风险和机会管理、项目立项和项目收尾等。
今天，我们的第一项工作是解释项目估算。在CMMI1.3系统中，项目估算是项目计划的一部分，在CMMI2.0系统中，它独立成为一个实践领域。中国也在培训软件成本测量人员，并颁发相关证书。特别是在招投标过程中，工程估算也是一个重要的依据。
至于估算，内容广泛而深刻。今天主要从项目管理的角度来解释一下估算的工作流程。草鞋就不一样了，我们一起做个分析，把整个估算体系都拿下来。
估算的目的是估算开发、获取或交付解决方案所需的工作和资源的规模、工作量、持续时间和成本。评估为作出承诺、规划和减少不确定性提供了基础，从而允许及早采取纠正措施并增加实现目标的可能性。
估算中涉及到相关术语:WBS、工作产品、项目数据、关键路径、关键依赖、里程碑、风险管理、技术管理委员会、项目干系人和项目团队。术语可以在网上解释，这里不解释。如果在理解上需要进一步交流，可以在评论区留言，我会及时回复。
涉及相关角色:项目经理、部门经理、评审组、客户和项目组。
项目预计时间:确定项目，任命项目经理和项目小组成员；项目的范围已经确定。
相关流程活动:
估算过程1.分析项目以确定预计的参与者。
首先，根据项目的特点，在项目计划阶段确定参与项目估算过程的人员、角色和活动。一般包括核心需求者、设计者、开发者和外部专家。
2.估计项目范围
根据项目的特点，进行WBS项目分解，分析软件系统的范围，描述任务和工作产品。
3.确定项目的生命周期
首先是根据项目需求范围、项目资源估算和项目性质确定项目生命周期模型。开发模型有增量模型、原型模型、瀑布法、迭代模型，可以组合使用。不熟悉开发模式的可以在评论区留言。
根据切割原则和项目的大小，项目经理确定该项目的切割项目，从而形成项目的定义过程。
4.估计项目的工作产品和任务的属性。
估计工作产品和任务的属性。估算规模、工作量、成本、进度、难度、复杂程度、项目风险、技能、资源等。任务和工作产品，并整理项目评估报告中的内容。
5.确定估算方法和模型
首先，项目经理组织估算人员根据项目需要确定估算方法和模型，如德尔菲法、头脑风暴法、Pert法、敏捷扑克估算等。第二是估计工作产品和任务的属性。项目经理组织估算人员综合利用确定的系统架构、其他项目策略和选择的估算方法或模型，为活动中确定的工作产品估算工作产品的属性以及与这些工作产品相关的任务。包括属性规模、工作量、成本、进度、难度、复杂程度、项目风险、技能、资源等。第三是估算工作量和成本。根据以往项目的测量数据经验和公司组织流程的资产，结合本项目的实际情况，对项目活动进行估算和计划，确定项目团队的工作效率。根据估算的系统规模，除以项目组的工作效率得到项目工作量，或者用WBS方法估算项目工作量。集团费用包括因出差产生的费用和项目管理费用。差旅费包括出差补助费用、住宿费和交通费，可根据公司相关标准和出差工作量估算；项目管理费用包括项目活动产生的费用。在成本的基础上，设置一个阈值为风险费用，预算=成本*110%。成本控制是通过控制预算实现的。建议分阶段预算，比较容易控制。可以按照项目预算管理规范进行预算，并将结果记录在项目预算表中。
6.确定里程碑和进度
项目经理根据前期制作的项目章程和项目立项报告，以及用户提供的项目需求和确定的项目定义流程，参照WBS工作任务分解指南建立项目的顶层WBS，并形成WBS文件。项目经理根据项目的规模和各项任务工作量的分配，结合人员的投入、合同规定的项目工期和各项任务之间的相关性，组织估算人员对项目的进度进行安排和调整。参照《项目进度计划编制指南》和挣值分析规范，进度计划由项目工具编制，反映在项目进度MPP中。
7.风险机会估计和资源估计
项目经理组织评估人员评估项目中可能的风险和所需的资源。一般来说，风险是指项目实施过程中影响项目顺利进行的问题。资源一般指计算机资源和软件资源。包括开发机、测试机、外围设备和各种软件环境。
8.其他方面:
一个是过程测量。估计项目的工作产品和任务的数量和属性；每个属性的估计值；估算人员数量、工作时间和工期。估计项目过程中的文档数量。人数、工作时间和工期计划。综合审查各种计划时发现的问题数量。参与人数、评审时间、评审中发现的问题数量、整个项目计划过程的参与人数、工作时间和工期。整个项目规划过程中的文件页数。其次是技能要求。项目经理和参与估算的人员掌握估算技能、方法和模型。项目经理具有良好的组织协调能力。项目经理对项目业务领域的全面了解。项目经理应具备需求分析能力。评审的参与者掌握评审的方法、流程和技巧。
