项目管理就这么简单

通常在进行项目管理之前，我们要明确一点，项目管理和项目管理不是一回事。

为什么要区分这个？因为在很多企业中，人们往往会把项目管理和项目管理混为一谈。你认为项目管理在许多企业中是为了什么？只是把项目做好。如果你管理项目，那叫项目管理，其实不是。尤其是西方研究的项目管理，它是狭义的项目管理，是专业的项目管理。换句话说，它将纯粹的项目管理从一个项目管理过程中分离出来，然后将其专门化和结构化，形成项目管理。

那么在这里区分它们有什么好处呢？我们知道，如果学习专业的项目管理，通常学到的不是项目管理中的其他东西，而是如何管理项目管理。它不会教你如何实现项目中的具体产品，也不会教你如何与本企业的其他相关部门和利益相关者合作。在真正管理一个项目时，我们一般会把项目中的工作分为三类，如下图所示:

第一，实现项目产品的过程

先说中级类别。我们称这种中间工作为实现项目产品的过程。

既然要建立项目，就要有可交付成果，我们称之为项目产品。项目产品的实现过程取决于产品是什么，是软件产品、硬件产品、设备、房子还是管理系统。不同类型的产品有不同的实现过程。很多时候，我们在项目管理的过程中，往往会习惯于提前实现这个产品的端到端流程，也就是从开始到结束，从前到后应该做什么工作，按照什么顺序做。我们经常要梳理这个流程，这个流程叫做实现产品的端到端业务流程。

为什么要整理？实际上，这是项目的一个核心价值链。换句话说，我们成立项目组主要就是做这个的，也就是实现产品。换句话说，项目管理不是必须的，但是实现产品的过程必须要有。如果没有实现产品的过程，最终产品是不会出来的。没有项目管理，产品实现的过程充其量是比较坎坷的，但产品还是能出来的，耗时长，成本大。所以我们必须先把这个取出来。项目中真正最有价值的过程是实现产品的端到端过程。

产品变现的端到端过程取决于我们要实现什么产品。例如，营销活动是营销活动的工作序列；如果是开发手机，那就是开发手机的过程；如果我们要建一栋房子，一栋摩天大楼，一个商场，这就是一个工程建设的实现过程。所以这是第一个过程，叫做产品变现的过程。

二、职能管理的支持流程

第二，我们现在的很多项目，并不意味着我们纯项目团队包揽一切。我们现在的很多项目都是企业或者组织里的项目。企业中的项目或组织中的项目。在这个项目中，部分工作往往由我们的企业或组织承担。换句话说，并不是所有的工作都是由项目成员完成的，有些工作是由组织承担的，而组织承担的工作往往实际上是组织的职能部门或者企业的职能部门，承担了项目中的一些工作。比如有时候决策和审批，有时候人力资源、财务，甚至信息化、质量安全管理，这些实际上都是我们企业或者组织的职能部门在承担。

这个工作可能工作量不大，但问题是绕不过去。而且，承担这部分工作的人，他的思维往往是功能性的。他遵循规则，有自己的流程。他的流程与项目的端到端流程无关，但如果你不按照他的流程走，他不可能支持你，认可你。所以这个时候，我们会在很多项目中看到，往往会出现一个问题。我们说项目经理很难与项目成员和企业的职能部门合作。为什么？因为每个人看问题的角度不同，所有的项目都是以可交付成果和客户为导向的，职能部门实际上可能是以计划和自己的规章制度为导向的。所以这个时候他们就不能互相配合了，这个项目可能就完不成了，周期就拉长了，成本就增加了。

三、项目管理的流程

所以为了解决第一个产品实现的过程更顺畅的问题，我们说一个项目的产品一般不容易实现，容易实现的就不用当项目管理了。那么有哪些产品呢？定制要求很高，连客户自己都不想懂。客户不想理解，承担施工和交付任务的人也不想理解。这个时候，产品变现的过程就变得非常坎坷。我们最怕的就是在过程中不断犯错，不断改变，不断调整，然后花了很大力气才把工作做完，客户还是很不满意。所以一开始在项目中可能会出现这种情况。

为了解决第二个问题，在这个过程中，不仅客户的需求困难，而且我们后来发现我们公司的职能部门也没有给予足够的支持。过程中总是拖拖拉拉，各种复杂的流程，完全不顾客户的状态。反正就是说你不按照他的流程走，他就不支持你，你得求他。所以这个时候我们觉得这个项目经理很沮丧，对客户和自己人都很难，但是要求高，而且项目时间紧，任务重，挑战大，涉及的人多。这时候因为特别难管理，我们就不得不产生项目管理的方法，也就是上图最上面的第一种工作项目管理的流程就产生了。

所以项目管理的目的就是要解决如何更容易实现产品过程，如何更容易与职能部门协调，如何更容易把一件事情搞清楚再去做。不要说在这个过程中，是项目管理的思考，如何更好的避免这类问题，因为各种我没想明白的漏洞。在项目中，各种利益相关者每天都在扯皮，打架。结果，如果每个人都不合作，项目的执行就会失败。为了解决这个问题，项目管理应运而生，有人专门研究如何把这些人组织起来，目标统一，利益一致，协调一致。

这时候我们就可以看到，所有这三种东西，比如管理项目，如何实现项目产品，如何与职能部门协调，遵循他的流程，然后得到项目更多的职能支持。第三种就是我们所说的专业项目管理。这三种东西都在项目管理的过程中，所以项目管理和项目管理不是一回事。#工作场所#

作者简介

小杨

美国OCU大学国际金融与商务MBA，著名组织级项目管理专家，微动力下项目管理思想的创始人和倡导者，ISO/TC258项目管理标准化技术委员会中国注册专家，ISO/TC258/WG12挣值管理实施指南标准工作组秘书，PMI全球执行委员会成员，TC343国家项目管理标准化委员会成员，英国内阁府PRINCE2项目管理和MSP项目组注册讲师。他曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG电子、金风科技、英国标准协会和智联招聘的集团层面担任重要管理职务。

著有《微权力下的项目管理》、《晋升:从项目经理到年薪百万的职场精英》、《工商企业项目管理》等，曾担任PMI的《组织项目管理标准》、《项目复杂性管理实践指南》、《销售领导力》等翻译。