装备制造业是指为国民经济各部门提供简单生产和扩大再生产所需设备的各类制造业，是工业的核心部分。典型的装备制造企业集中在国防、交通、通信、电力、石化、矿业、新能源、现代农业等行业的重力机械和智能制造领域。装备制造业承担着为国民经济各行业提供机床和带动相关产业发展的重任。可以说是工业的心脏，国民经济的命脉。很大程度上反映了一个国家的科技和工业实力，是支撑国家综合国力的重要基石，主导着工业的发展方向。
随着市场竞争的加剧，装备制造产品的工艺更新越来越快，使得装备制造企业生产的装备具有生命周期短、产品种类多、交付时间越来越短的特点。我国装备制造企业普遍存在生产效率低、新产品开发周期长、质量不稳定、重技术轻管理、重硬件轻软件的倾向，缺乏对现有产能的有效管理整合，形成了较为严重的进口依赖格局。研究表明，在同等装备水平下，我国装备制造企业的劳动生产率、交货期、产品质量、非人工成本和服务水平都远远落后于发达国家同类企业。因此，提高国内装备制造企业的管理水平和国际竞争力具有重要的现实意义。
装备制造业的行业特征
一般工业及消费品制造企业和大型原材料制造企业是批量生产模式，只需要做一道工序，即满足批量生产。而装备制造业的制造模式需要根据客户的需求进行定制，大多采用订单制造或非标制造模式进行生产管理。这些模式具有客户需求多样化、技术含量高、RD周期长、工艺重复性低、无法批量生产等特点。而且生产组织过程复杂，产品具有技术密集、资金密集的特点。产品和服务的设计、生产和交付是典型的临时性和独特性，创新活动是普遍存在的。装备制造业的行业特征主要体现在以下几个层面:
技术含量高，研发投入大。高端装备制造是一个知识密集、技术更新迅速的行业，应用了大量尖端技术，融合了众多知识学科和专业领域。非标准化制造。按照单一订单生产的产品具有产品个性化和高度专用化的特点。每个产品甚至每个批次的规格和技术条件都不一样，很难形成产品标准和产品系列。每次都要根据客户订单的要求，做出必要的订单。模块化程度低，定制类型多，生产风险高。设计制作流程无法复用，几乎每一个订单都需要重新编制或修改。所以单件生产相比大批量生产，交货期更长，人力成本更高。采购周期长。订单是根据市场的变化产生的，是冲动的。为了降低经营风险，企业不愿意库存过多的外购件。很多非标件，供应商要定制生产，导致外购件供货周期长，难以保证。项目运营管理要求高。单件、小批量、非标准产品按订单、非标准制造的生产模式是典型的“项目制”。企业需要成立项目专责小组，对客户进行方案论证、技术设计、样机试制、设备生产、交付等各个环节的跟踪和服务。产业地位高，利润水平高。高端装备制造处于整个产业链的顶端，生产的产品具有超高的工业附加值。产业链驱动力强。以高科技为主导的高端装备制造业处于产业链的核心，处于价值链的高端。它的成长发展不仅仅是自身的问题，更是引导着中国产业进步的大方向。
装备制造业项目管理的特点
装备制造业的生产方式采用“项目制”，追求的目标应该是进度、质量、成本相等，信息要及时共享，设计和生产过程的变化要及时调整，以提高劳动生产率，适应冲动型的市场需求。在项目管理方面，国内装备制造业有以下特点和难点:
跨部门、跨专业的协作使得生产过程难以控制。根据单个制造的要求，图纸设计、外购件采购、机械加工、电气装配、整机调试、质保等部门。必须齐心协力才能保证生产效率，这往往是沟通协调问题造成的。设计部门与加工部门脱节，策划与采购加工环节脱节；在计划实施过程中，上下游信息共享脱节，计划信息反馈脱节。信息不对称、不准确、不及时导致生产中许多数据失真或成为孤岛，给生产过程控制带来困难。所有阶段同步进行。在单一生产、非标准制造模式的生产过程中，很容易发生零件因设计问题而无法使用，需要重新设计制造，给交货期带来很大压力。因此，装备制造企业为了保证交货期，往往在设计完成前分批投产采购，部分图纸先行加工，导致生产压力倍增，装备质量难以保证。高标准高质量。行业标准高，对任务计划的逻辑关系、成套可交付成果、质量问题的闭环、阀门节点的控制都有很高的要求。很多项目是并行的，很难进行全过程控制。高端装备制造业项目团队庞大，项目全过程控制难度大。编制和更改计划、实施反馈、节点控制、预警提醒、绩效评估、多个项目的资源科学调度、提高利用率，这些都是非常具有挑战性的。知识需要沉淀。由于业务的复杂性，需要固化项目管理的流程、规范和标准，在项目中形成知识库、问题库和风险库，形成组织的流程资产。
装备制造业项目管理的必要性
对于装备制造企业，根据业务划分的不同，从产品实现过程和要素控制的角度，主要分为:市场部、RD部、采购部、制造部、质量部、财务部。
目前，我国大部分装备制造业仍然采用传统的职能管理模式。根据明确的职责和授权，高层领导、职能管理部门及其相关业务部门形成多条垂直管理线。各部门各司其职，结合自身专长，合理配置资源，共同实现订单目标。在竞争日益激烈的市场环境中，职能管理模式的弊端越来越多，主要体现在以下几个方面:
“部门墙”严重。由于职责分工明确，各条线很容易只关注部门的孤立活动和局部利益，忽视团队合作，在成本控制、进度控制、质量控制等方面损害其他线的利益。，很难平衡。弱化整体概念导致反应慢。在职能管理模式下，各部门工作人员尽量回避自己的责任和困难，降低自己的风险，全局意识差。“他们只看树，不见林”，削弱了客户需求和整体订单目标。跨部门沟通不畅。在职能管理模式下，每个部门都有自己的汇报流程和决策流程，参与订单的人员之间无法形成有效的横向信息传递，导致整体调整变慢，阻碍订单进度。串行工作效率低，冗余劳动导致订单交付延迟。为了降低自身的风险，所有部门都忽略了总体目标。他们一方面不愿意在自己的工作还没有完成之前就把它交出去，另一方面在还没有收到所有上游信息的情况下又不能顺利进行，导致订单延期，工期延长。
装备制造业的每一个订单都是非标准定制的小批量制造，具有一次性、唯一性、约束明确的典型项目特征。因此，装备制造企业非常适合引入项目管理模式。
项目管理模式是动态的、开放的和灵活的，用于管理临时的独特任务。它是一种基于环境分析和战略布局的有效组织管理模式，适用于创新型企业组织。经过多年的发展，形成了一套比较完善的管理理念、体系、流程和方法，适合装备制造企业的产品和服务形态要求。
项目管理作为一种有效的管理模式，注重工程化和简单化，基本不需要大规模的硬件投入，实施项目管理的投资风险较低。多年来，它在国外发达国家的装备制造企业中发挥了重要作用。世界500强企业中的所有装备制造企业，如通用电气、IBM、西门子、美国电话电报公司、波音、三菱重工等。，普遍实施了现代项目管理模式，都取得了突出的成绩。
国内装备制造企业实施项目管理极为有利。中国装备制造企业引入项目管理模式，将对企业管理水平的提高起到决定性的作用。
装备制造业如何实施项目管理
高端装备制造业的项目管理水平决定了企业的经营状况，必须进行强有力的项目管理。那么，如何解决装备制造业的项目管理问题呢？我们认为，要从流程、组织、制度三方面同时发力，“三管齐下”才能系统地解决装备制造业的项目管理问题。
1.建立合理完整的项目管理框架，模板化项目流程体系。
首先，要对企业现有的组织模式进行摸底和梳理，建立一套科学完善的项目管理体系，细化工作流程，明确成员之间的职责分工，规定什么时间必须完成什么工作，提交什么可交付成果，达到什么标准。同时，加强对项目实施过程的监控，形成企业项目管理的标准流程框架，取得并要求管理体系企业领导和管理者的支持和认可，确保管理体系能够有效实施。
通过模板化项目过程系统，固化各种项目的过程、规范和标准，建立任务分解结构与可交付成果、审批流程等之间的关系。，并预置项目成员和角色的模板。根据模板创建项目，复制这套标准流程体系，并根据项目具体情况进行裁剪，完善项目方案，项目启动后按照标准规范项目流程。
2.引进和培养专业的项目管理人才，组建精干的项目团队。
高端装备制造项目分工程度高，专业技术人员一般业务能力强但管理意识弱，缺乏项目管理能力。因此，引进或培养专业的项目管理人才，做好相应人员的项目管理培训势在必行。
项目管理起源于美国曼哈顿计划，由华教授引入中国。项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。一个专业的项目管理人才必须具备全面的项目管理知识，不仅需要掌握项目范围、进度、成本、资源、沟通管理等十个知识领域，还需要在项目管理的五个流程上有丰富的管理经验。
3.完善项目流程管理。
作为一项复杂的系统工程，高端装备制造项目从发展到完善，始终离不开项目管理。在整个任务管理中，最关键的问题是关键路径的管理。只要你能时刻盯着关键路径，总的任务目标就在掌控之中。当每项任务分解到具体负责人时，项目启动后，任务负责人需要按照时间计划执行任务，更新和汇报任务进展，专业组长、项目经理和中高层领导可以及时了解最新进展和问题，审批关键节点的任务完成情况，保证项目按计划进行。
运用WBS方法对捷技iMIS-PM项目管理工作进行分解，可以有效地管理和控制整个装备研制项目管理工作。同时，捷威科技iMIS-PM帮助项目组织逐级分解实施各项任务，在项目实施过程中及时沟通、协作、跟踪和处理各种问题，通过PDCA循环加强事前计划、事中控制和监督、事后总结和分析。
4.动态项目知识管理
高端装备制造是一个知识密集型领域，在开发过程中需要大量的知识资源作为支撑，同时在项目执行过程中也会产生大量的文档。如何建立合理有效的知识管理系统，实现组织内部知识的有效沉淀、积累、共享和应用，从而提高研究效率和质量水平，已成为迫切需要解决的问题。
韦杰科技一直非常重视知识管理，认为知识管理系统有助于提高企业的整体绩效。为Jettech iMIS-PM集中管理项目各阶段的产出，通过项目模板的功能，设置项目各阶段任务的标准产出及相关审批流程，并在公司知识库中添加各种链接，作为此类项目的参考。构建新项目时，选择项目模板以快速复制标准项目输出和相关流程。对于每一个项目产出，你都可以按照预设的流程控制其生命周期，“以知识为载体”，实现项目过程中的动态知识管理和知识共享。
5.信息系统数据融合创造更大价值。要支撑装备制造企业的发展，有很多信息系统需要在企业中实施，包括OA、HR、CRM、PLM、ERP、MES、SRM等。但这些系统没有按照主要业务线进行整合和数据融合，容易形成“信息孤岛”。通过导入项目管理系统，将这些IT系统按照项目的全生命周期串联起来，具有极高的应用价值。
17年来，卫玠科技将项目管理的理论与实践与大数据、人工智能、移动互联网技术相结合，为高端装备制造业量身定制了一套iMIS-PM一体化项目管理系统。它融合了先进的管理思想，符合高端装备制造行业的业务特点，对项目启动、计划、执行、监控、收尾等全生命周期进行管理，为该行业的客户构建智能化、集约化的项目管理信息中心平台。经过航空航天装备、汽车制造、新能源装备、石化装备等产业链业主采购使用，卫玠是一套功能齐全、操作便捷的iMIS-PM一体化项目管理系统，受到高度认可和好评。通过引入卫玠iMIS-PM集成项目管理系统，实现企业管理模式的创新和项目运营能力的最大化，从而解决高端装备制造业的项目管理难题，赋能企业升级精益化、智能化管理，提升企业核心竞争力！!
