并以明星身份聚焦《人人都是产品经理》。
每天早上07:45准时送达。
在任何项目或计划中，经常会出现需要项目团队做出决策的情况。这时候，对于团队内部无法解决的问题，定义清晰的升级路径和协议就显得尤为重要，可以大大加快项目进度，减少内部矛盾。因此，笔者分享了项目管理的四步法。让我们看一看。
全文3028字，阅读需要6分钟。
————/ BEGIN /———
在任何类型的项目或计划中，往往需要将决策提升到项目团队的层面。典型的场景包括项目范围的变化、不可预见的技术问题、预算超支以及进度延迟或变更。
无论是公司的决策流程、规划流程还是RD流程，都是跨部门的。通常，这些跨部门流程以三种方式运行。
在一个强矩阵组织中，这些问题的成本可能特别高，在这种组织中，向各个职能部门汇报的人员基本上都是“借”给项目经理来完成可交付成果的。
这些人可能同时在多个项目团队中工作，并为他们的职能团队做出贡献。当过程在这样的系统中遇到障碍时，可能会发生接近混沌的事情。
假设出现了一些技术问题，这将使流程多花费10%的资金，并需要更多的资源或时间:
财务团队成员可能会回去向他的领导报告，工程师想要超出预算；工程师可能会向监理反映工程范围发生了变化，现在无法满足技术要求；产品经理可能会向他的领导反馈工程师的水平不够好，不能满足客户的要求等等。同时，项目经理向他的领导要求更多的时间和资金。
然后，这些主管可能会一对一或在不同的小组中开会讨论情况，争论谁应该受到责备等等。:
同时，项目一直处于停滞状态，直到通过某种共识最终达成解决方案，但进度落后于计划且预算超支，团队也可能处于怨恨之中。
有一个明确的方法可以避免这些情况，但它需要提前规划和高级管理人员的支持。
您需要为团队内部无法处理的任何问题定义一个非常清晰的升级路径，并让整个组织就升级协议达成一致。
定义由主管级别的适当人员组成的监督团队，以及由副总裁级别的经理组成的升级团队。
升级路径如下图所示，其中包含了团队中的典型角色:
有了这些团队，我们需要一些大家都同意的协议:
1)如果项目团队中有人觉得团队内部有解决不了的问题，他会提交给项目经理或者项目团队会议。
如果PM和团队一致认为需要升级，那么在升级之前，他们会提出至少两个备选方案，并向监督团队提出建议。
升级应由项目经理完成或领导，并移交给监理团队。当然，这并不意味着人们不应该与他们的主管沟通；后者应该意识到这个问题，但不做外部升级；
否则，我们将回到混乱之中。他们应该作为一个监督团队来讨论，而不是真空。
2)监督小组应同意立即开会并决定如何处理。
对于忙碌的高管，有时是繁重的出差，这段时间可能很难熬；
然而，即使这意味着晚上或周末的网络或电话会议，他们也应该这样做；
或者可以指定代理人。如果他们能解决这个问题，他们就会去做。
如果没有，或者他们没有决策权，他们会把它和他们的建议一起发给升级团队。
3)上报团队还同意在2个工作日内会面，并遵守相同的规则。
如果他们不能决定或作出决定，问题将提交给最高决策层，决策层也同意在2个工作日内作出决定。
4)当项目经理得到决定时，他或她将立即记录下来，并以下列形式将文件发送给有关各方:“这就是问题，这是管理团队决定采取的措施，因此这是我们新的记录计划。”
如果组织中的每个人都同意升级路径和升级协议，那么项目的完成会顺利得多，并且“责备”感会降到最低。
在上面的例子中，解决任何问题或重新设定项目范围或期望所需的时间将从几周或几个月减少到最多6天。
如何设计升级流程？
升级过程明确了整个组织的决策边界和升级路径，从而快速清晰地解决问题。
这个过程是围绕核心项目团队和明确的项目经理设计的，允许核心团队在组织结构的较低层做出决策，同时具有预定义的异常管理过程。
这一过程最大限度地减少了更新决策所需的时间，是敏捷产品开发过程中的基本工具之一。
1.项目经理通过四个步骤创建一个过程。
1)定义决策类别
这可能包括财务、人员配备、工具和技术职能等领域。
在定义类别时，项目经理应该注意基于组织复杂性的类别数量的正确平衡。项目经理应该避免太多的问题被提升到下一个级别，从而使过程过载，而太少的问题将不会提供有意义的升级路径。
这一点在新产品开发中尤为重要，因为新产品开发本身就有更多的风险。
2)在每个类别中，项目经理应根据职能职责确定适当的升级程序。
项目经理应该从组织的最底层开始，通常作为个人贡献者。
一些决策类别可以有平行的交流，通常来自项目经理。
3)定义关键的组织贡献者及其决策权，包括项目经理。
这可能因项目的规模和复杂程度而异。在某些情况下，会有一个双重沟通途径来确保快速决策。
4)项目经理和管理评审
商定类别、决策权限和升级程序，这是决策权。提议升级的过程应该由管理层签字——这是最重要的事情。
升级过程对项目经理有什么好处？
尽量减少产品上市的延迟；促进决策过程中的问责制；为决策提供清晰的升级流程，节省时间和精力；指导新团队成员如何快速做出决策。
2.解决了哪些业务问题？
缩短产品上市时间的有效策略之一，就是在团队和项目停滞不前的时候，想办法做决策。升级问题可能会引发下一层次的沟通。
此外，只有当组织的所有级别都同意时，升级过程才有效。
当跨职能团队沟通项目升级时，下一级管理团队需要准备好快速提供指导。
另外，团队的素质决定了升级过程的有效性。团队成员愿意承担促进决策的责任，并有良好的判断力在其权限内实施这些决策。
升级不仅适用于开发阶段，如果出现问题，公司可能需要升级产品组合管理活动中的问题。
3.形象化
升级图描述了有效决策的责任和沟通途径:
左栏对决策类型进行分类；中间一列提供了映射到类别的特定决策类型；右栏显示了从个人贡献者到最高管理层的升级路径。
并非所有的决定都由组织的最高层做出。决策的范围和影响将决定需要何种级别的授权。
个案分析
杰伦正在开发其旗舰产品的下一个版本，将在7个月后的年会上推出，上市时间非常重要。
硬件团队处于设计前期，正在进步。
虽然Jay已经从固件团队中指派了两名成员参与这个项目，但是他们还没有开始工作。硬件工程师之一的Leo担心，如果他们不尽快参与进来，开发工作将会延迟。
在与他的一位固件同事的交谈中，他了解到他们仍在更新最新版本，并将在三周内推出。
Leo自己解决不了这个问题，就靠团队的项目升级图来尽快解决这个问题。
通过使用上述数字，Leo确定这是一个很快会影响项目进度的人员配备问题。
他向他的职能主管Jack报告了这个问题，Jack也是跨职能项目团队的成员。他对固件工程师没有权限，所以他将资源冲突通知了项目经理。
他还将这个问题提交给他的职能总监Bill，他负责管理业务部门的所有工程团队。
Bill决定让一名固件工程师继续他们当前的工作，并分配第二名工程师的时间，以便为新项目提供人员。
总结
在任何重大项目或计划的开始，通过为团队内部无法解决的问题定义明确的升级路径和协议，将大大加快项目进程，并将组织中的敌意降至最低。
———— / END / ———
产品经理培训|产品运营培训|企业内部培训服务
