建筑行业是劳动密集型行业。在我们接触的很多建筑企业中，普遍存在着管理基础薄弱、缺乏现代企业管理理念的现象，而项目管理是建筑企业管理中的核心环节。本文结合笔者的管理咨询经验，谈谈施工企业常见的项目管理问题及其解决方法。
1.项目中一线人员的能力水平参差不齐。
在老牌国有建筑企业中，老化现象严重。项目经理要么年龄偏大，要么是近几年新招聘的年轻人，还在培养期。30-40岁的项目经理比较少，骨干缺乏，人员不到位。由于年龄、工作经验、知识储备等方面的差异。，项目管理人员的能力水平参差不齐，一线项目人员的专业能力和项目现场管理水平有待提高。年轻的项目经理缺乏施工经验，对细节考虑不透彻，与劳务人员配合有问题，甚至管理不善。2.项目经理配置缺乏统一标准。建筑企业拿到新项目后，项目经理主要由公司领导经过主观判断和综合平衡后任命。一般是who 空随意任命谁，导致项目经理的素质和能力与项目不一定匹配，也没有建立相应的项目经理分级管理机制。3.项目管理缺乏统一标准一些施工企业尚未制定规范的项目管理手册，或者项目管理制度流于形式。因为各种表格太繁琐，员工不愿意填写，实践起来效果也不好，所以也就谈不上标准化、精细化的项目管理。4.项目成本管理薄弱。项目部一般会对人工费、材料费、设备费、分包费等进行统计，但在经济成本分析方面比较薄弱，缺乏阶段性成本支出数据的合理性分析，缺乏形象进度计划值与实际值、施工产值与实测产值及相应成本项目的比较。在项目责任成本和目标成本的制定、过程成本控制、进度产值收入控制、成本分析等方面有待加强。5.项目进度滞后的情况时有发生。项目进度管理受政府监管、劳动用工、工期合理性、甲方资金、气候因素等因素影响，计划进度与实际进度会出现较大偏差，项目进度滞后。6.工程质量问题不断。在项目质量管理方面，主要通过项目部的现场管理，会出现项目管理人员能力问题导致的质量问题。一般很少有重大质量问题，竣工验收可以通过。但是小毛病不断，后期回访维修要耗费大量精力。同时，公司工程管理部定期对项目部进行检查，但检查到整改只是管理的一部分。更重要的是对问题进行统计分析，优化改进方案，形成公司内部项目质量管理的优化方案，逐步提高公司质量管理的执行标准，控制相关风险和隐患。7.项目的安全建设需要进一步加强。在项目安全管理方面，很多施工企业重施工轻安全，总是在发生安全事故后的特定时间内关注安全管理，安全防控意识不强。此外，安全管理人员的数量和质量也需要提高。安全员数量往往不按标准配备。安全管理人员要么年龄较大，没有精力学习大量安全信息，要么年龄较轻，经验和能力不足。双证安全管理人员不多，有证的不愿意做安全员。项目的安全建设有待加强。8.项目考核激励不到位。在项目评价和激励方面，评价指标设置的合理性、评价的客观性、评价结果与奖惩挂钩的有效性是工作中的难点。绩效考核的问题处理不好，容易影响一线项目人员的工作积极性和效率。除上述问题外，施工企业的项目管理还会存在以下问题:对于工程量大的项目，材料和物料的现场管理更加复杂，对物料管理的能力和效率提出了更大的挑战；项目档案管理不到位，项目结束后资料移交不完整，导致一旦发生诉讼案件，取证困难；对项目的审核不到位。由于企业审计人员不足，参与更多项目不现实。一般会在项目出现问题后进行审计，项目的过程控制需要进一步加强；工程变更和签证手续一般滞后于实际施工时间，存在业主不承认的风险等。
1.加强项目管理团队的选拔和培训。
实施项目经理分级管理，构建项目经理胜任力模型，评价项目经理综合素质和胜任力，划分项目经理等级，从而分配不同规模的项目。丰富项目经理选拔方式，探索项目经理竞争机制。建立项目团队的长效培训机制，通过项目管理人员梯队规划、培训课程体系、讲师制度等加强对项目人员的培训。加强对项目管理团队的考核，对不履行职责者进行换岗。2.实施项目分级控制。根据项目金额、社会影响、工期、工作量、难易程度等。、划分项目等级，根据项目等级确定施工组织设计和主要施工方案的审批权限，以匹配不同层次的项目经理和管理团队，促进项目团队的素质和能力与工程量相匹配。3.建立标准化的项目管理体系和组织。建立健全各类工程管理办法和项目管理手册，通过制度规范行为，促进项目管理标准化。优化项目部组织机构设置，建立统一的项目部组织架构和岗位体系，明确各部门分工和岗位职责，加强履职检查和考核，提高项目部组织管理水平。4.提高项目成本控制水平。从项目策划、采购、分包管理、合同履行、二次运营等方面建立系统化、集成化的标准、方法、工具和模板。，并建立起成本预算、成本管理计划、成本过程控制、成本分析与评估、成本检查与修正、成本考核兑现的闭环管理，从而促进项目全覆盖、全过程控制、全员参与，形成成本管理的良性循环。5.加强项目进度管理。加强施工进度计划的编制、实施、分析、整改和考核，月初下达进度任务，月底总结汇报进度工作，分析滞后原因，制定整改措施。建立工期预警机制，施工进度落后于预警标准后立即向公司报告，并采取改进措施。与建设单位和监理单位保持沟通，及时分析和纠正进度问题。6.加强项目质量管理。建立以项目经理为核心，技术负责人为主体，质量员、工长、施工班组长、班组长等参加的项目质量管理组织体系。，合理分配施工现场的质量职能，形成分工明确、责任明确的执行机制。推行工程质量“三检制”，高标准、严要求做好工程开工计划、过程控制和竣工移交工作，使质量管理始终处于可控、可控、受控状态，确保各分项工程达到国家或行业相关工程质量检验评定标准。7.加强项目安全管理。强化安全红线意识，以“双控”体系建设为抓手强化项目安全管理，推行安全生产责任制，狠抓安全责任落实和问责，完善监督机制，紧盯重点风险区域，定期开展安全教育培训、安全检查、隐患排查和应急演练，着力提升施工现场安全防护、高危作业、消防、分包等管控能力，促进文明施工。8.促进项目人员的考核和激励。对项目部实施“硬约束、强激励”，优化量化绩效考核指标，推进项目目标责任制，压实成本责任，落实对项目人员的考核激励，调动一线员工积极性，探索试点推行项目模拟股份制。此外，加强项目材料的现场管理，根据不同的品种、规格、周转、质量要求等整齐摆放。，并进行日常清洁和盘点；完善项目资料管理的相关制度，落实和压缩资料管理，及时归档项目资料，保证其完整性；加强对项目管理的审计监督，包括项目文件记录、管理方法和程序、财务状况、预算和费用，以及项目工作完成情况等。，以便及时发现和纠正不合理的项目活动；加强项目变更管理，项目经理要多与项目组成员沟通，影响可能引起变更的各种因素，减少不必要的变更，避免决策的盲目性。三。摘要
随着建筑行业市场竞争的加剧和国企改革的深入，建筑企业内部管理的规范化和精细化越来越受到重视，被提到了公司的战略层面。这对促进企业项目管理提质增效非常重要。只有从人力资源、组织能力、成本、进度、质量、安全、考核、激励等方面全面提高项目的管理水平，才能将施工企业推向现代企业管理和全面市场化。
