痛点一:资源不足
背景:任何公司、任何部门都不可能有充足的资源，管理者要适应资源不足的常态。因此，内部讨论了以下问题:
需求太多，所以什么都需要？工期紧，什么时候设立标志卡？人员有限，慧聪招不到人？太依赖，很多情况，各种拖延？
交流经验:
首先，过多的需求-优先化
1.1.产品1.1.1。1.1.2保证主流程的优先级。c端用户体验1.1.3。探索替代品1.1.4。产品妥协降级1.1.5。prd要求质量1.2.4。架构不过度设计1.2.5。组合1.2
二、工期紧——提高效率2.1。架构方案2.2妥协。分工2.3。前紧后松。集中关闭2.5。模块2.6的并行测试。详细任务拆卸2.7。对外依赖的协调。同步工作。计划B2.10 .整理在线todoList2.11 .员工借调支持2.12。常规检查2.13
三。招不到人——注意平时积累3.1。依靠介绍3.2。去平台找3.3。广告。外部影响。推荐奖励3.6。提高现有人员能力3.7。提高RD效率。岗位核心竞争力，岗位亮点3.9。适当放宽门槛3.10。适当提高福利待遇3.11。积累人脉。
四。过分依赖——学会适应别人4.1。提前和别人沟通4.2。主动沟通4.3。做好预案方案B4.4 .风险预警，问题升级4.5。维持人际关系。站在别人的角度思考。4.8上线后的感谢信。请你的老板站在4.9站台。问自己人4.10。先看文档，问题结论求帮助。总而言之，
痛点二:情绪遏制
关键词:沟通不畅，领导不满，员工情绪化。
项目经理的一个非常重要的职能就是沟通和协调。大多数项目经理缺乏预测风险的能力，当他们面对风险和问题时，他们无法向项目各方进行反馈，也无法拿出一个好的解决方案。比如，大部分技术改造项目经理在面对不合理的需求时，不敢也不会向客户反馈或向公司领导表达。任务强加在团队成员身上后，无法安抚员工情绪，结果可想而知。对于不懂技术的项目经理来说，问题在于没有深入分析问题。通常，口头禅是他们不太了解这方面，但他们没想到或不想了解它。就XXX而言，很着急让整个团队都参与到一个会议中来。分派任务回来，或者发号施令，或者传声筒，就这样渐渐失去了威信。
项目经理作为一线基础管理者，有客户，有甲方，有用户，有监理，有领导，有内部项目组成员，需要合理规划，统筹安排，有效沟通，才能真正把项目做好。
交流经验:
第一，领导不满意。
1.信息传递失真。更多讨论1.2。回话确认1.3。快速反馈。
2.团队效率不高。
3.风险识别不足3.1。教学方法。亲自动手3.3。理解上游和下游。理解每个人的烦恼。深入一线。
4.主动向上汇报。
5.主动性和积极性不够5.1、权利不够5.2、价值不明确5.3、引导、表扬和鼓励5.4、视野、认知的提升5.5、钥匙先生5.6、关系维护。
6.下属问题的麻烦制造者。保持安静，不要和他作对。大家都一样。6.2.配备一个后备来弥补他。6.3.规范流程，明确系统要求。6.4.能力差——提高技术能力。6.5.粗心大意——命令改进。6.6.陪他适应训练。6.7.做好充分准备。
7.军令状改旗7.1，调研不充分，信息决策不充分7.2，团队不团结7.3，沟通不充分7.4，粒度粗，细节不充分7.5。化危机为机遇，寻找更好的解决方案。
8.描述的很好，结果执行不到位——对老板不现实。
9.老板的基本工作要求没有得到满足——定期通知老板，及时纠正。
10.承担责任，不要找借口。
第二，员工不安。
1.不合理的工作分配。了解每个人的职业诉求，尽量满足1.2。意愿1.3。工作量太大。长期固定。
2.当众被批评——私下交流。
3.被甩，委屈3.1，帮他澄清3.2，划清界限3.3，适当安抚3.4，提前知道风险3.5，保证结果。
4.边缘业务、无价值、无成长4.1、轮岗制4.2、需求提升4.3、技术赋能4.4、下线关机4.5、真诚沟通4.6、任务池发布等。主动认领。
5.你做得越多，你犯的错误就越多。
6.队友不给力6.1，摆正心态6.2，提高互助6.3，宽容不要较真。
7.治疗是颠倒的。7.1.你做的事情要证明它的价值。7.2.成长。给他吧。7.3.自愿付出。
8.不公平荣誉奖励8.1。努力做到公平8.2。明确评估标准8.3。透明度、可信度。其他报酬8.5。给最需要的人。
9.孤僻且与团队不和。
10、被领导画大饼。
10.1.不要期望太高。10.2.领导者努力做到言行一致。
1.被领导PUA11.1，量力而行11.2，包容11.3，听之任之。
12.抑郁症12.1。团队关怀。自律12.3情绪宣泄12.4。团队荣誉感。综上所述，面对项目团队的负面情绪，作为项目经理，你要及时感知和调整。最重要的是把事情做对。
痛点三:全球亏损
关键词:没有统筹能力，资源分配不平衡，目标不明确
典型的，手段有手段反抗，根本没有计划。导致资源配置失衡，要么是资源浪费，要么是资源短缺。往往需求来了，没有深入分析设计，就申请了大量的开发者给公司匆忙介入。后来工作人员过早放行，导致测试阶段和上线后问题不断，没有工作人员能及时修复系统缺陷。
项目经理从接触需求开始，就要综合分析需求、任务分解、阶段划分、人员配备等一系列工作。，制定项目总体计划，并按计划推进和分配资源。
交流经验:
一、为什么要登台？
1.项目为什么要分阶段定位1.1.1创新试点型——最小MVP，敏捷迭代1.1.2稳定正常型——固定版本系统，穿梭巴士系统1.1.3特别专注型——集中资源，快速完成。
1.2资源短缺强行拆除1.3外部依赖不可控1.4迭代开发，目标明确1.5阶段性验证结果1.6规模小，可控1.7最快可见收益1.8缓解大项目压力
第二，没有计划
2.1紧急需求插入，节奏被打乱。2.1.1尽量减少需求插入——提前预测，接下来两个版本要做什么。2.1.2保持缓冲——积少成多，会导致漫长的时间线被拉长。2.1.3政策不可控——长期关注行业政策，提前做好准备。2.1.4线上业务逻辑不合理。2.1.5体验优化类2
2.2人事变动2.2.1留出熟悉/交接时间2.2.2培养备份2.2.3平时文档沉淀——前人栽树后人乘凉，以此衡量文档写得好不好，看第二个人能否比第一个人用时更短更快。2.2.4本地模块清晰——将业务需求转化为技术需求，直接开发。
2.3需求不明确2.3.1目标不明确2.3.2战略决策的调整2.3.3逻辑不清晰——不同产品兼顾彼此利益，缺乏整体认识。整个项目组进行了整理和维护，技术上补充了2.3.4测试用例，分支不全2.3.5边界不清2.3.6理解不一致，没有共识2.3.6。
三。资源分配3.1项目拆解的粒度不够细3.2对需求的理解不一致、不透彻——没有考虑问题的根源，只是表象3.3研究不充分3.4联调阶段阻断区块外部依赖风险评估3.5——参考关联案例、上期迭代等。3.6大量工单走流程和审批——提前了解，提前申请3.7，时刻有平原B3.8对项目中每个人的能力有一个准确的了解3.5。
痛点:角色固化
关键词:忙于细节，忽略角色转变:从拉马车到驾马车
从技术岗转到管理岗的项目经理的通病，大多是因为技术和业务能力强，受到领导的重视和认可，逐渐转变为团队工作，再转变为项目管理。而角色没有及时调整和改变，更多的精力放在技术和业务细节上，忽视了整个项目的协调。项目成员不能自由发挥，依赖性强。项目经理自己还有一堆文档要写，要协调。结果就是项目经理忙着到处救火，团队成员很难独善其身。
项目经理的作用:正确定义目标，制定项目计划，推动实施，进行团队建设和跨部门协调，保证质量，保证沟通，控制成本，密切监控过程和纠正偏差等。，从而保证项目的最终成功。
交流经验:
1.权力下放1。放权1.1统筹规划，提前分配1.2。项目整体情况大家都知道1.3。提前培养备份1.4。文档沉淀，“错题”累积1.5。责任边界。大家都知道1.6哪个模块谁负责。敢于充分授权，只负责后续1.7。和里面的角色分享一下，大家快速接手1.8。项目组在里面。
二。工艺规范2.1。列出之前做得好的。2.2.兼职pmo，不只是专注于自己的开发任务。2.3.整理项目管理列表，每天提问。2.4.随时掌控关键角色。2.5.检查关键节点。显然，所有各方都与方案2.6合作。对不同阶段做什么达成共识。2.7.组织至少三次全职会议，审查要求、日程和安排。
3.到处救火3.1。提前评估难度和风险，做好准备3.2。子模块业务可以独立3.3。正确的行动计划3.4。允许缓冲时间3.5。做好复盘工作3.6。通过以前的案例找到解决方案。确定做事的方法。提高大家解决问题的思维和能力3.9。做一些通用的demo做参考，只负责攻关。
痛点:利益分配
关键词:不同部门，不同目标，不同利益，利益分配合理性
人们奋斗的一切都与他们的利益有关，这是马克思的至理名言。当人们为一个团队工作时，他们总是会得到好处，无论是物质上的还是精神上的。利益的分配代表了一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，奖优罚劣，这样才能调动员工的积极性，提高团队士气；反而会引起员工的不满，挫伤他们的积极性，降低团队的士气。
交流经验:
1.更多的工作，更多的报酬。1.1项目角色。1.2简单合作。支持者要感谢1.3目标控制器。1.4 1.5关键项目人员在过程中的表现。
二。核心价值2.1满足用户的核心需求2.2增强不同部门之间的协作2.3项目的实际收入2.4独特性2.5关键先生，一个很大的突破。
三。平衡未来3.1动态看不同角色的权重3.2提前考虑未来的依赖部门3.3平时注重挖掘潜力人员。
四。分配不合理4.1不愿合作4.2消极、应付4.3 onwer威信下降4.4没有认同感，人才流失4.5提前向各方领导申请资源，便于协调。上述现象，大部分之前都有回答，或者问题很简单，不需要讨论。综上所述，希望能在项目管理的过程中对大家有所启发。
