中国工业工程总公司是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前还只是一家从事单一设计业务的设计院。后来，通过组织和管理变革，在设计业务的基础上发展总承包业务，成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略转型。
为了保证所设计的业务运营模式能够在新的组织架构下有效运行，需要设计相应的管理制度和激励约束机制。下面重点介绍项目管理体系、收益分配和评估。
项目管理系统设计
静态组织结构包含了动态业务组织管理体系的所有内容，项目管理体系是从业务角度对静态组织结构设计结果的“重组”和“改造设计”，是具体的、显性的。
在组织架构设计和整体业务运营模式设计的基础上，FOSS专家为EPC项目的生产设计了一套有针对性的项目管理体系，并进一步详细设计了EPC项目的执行主体、领导主体、管理主体等主体及其职责和具体工作程序。
根据A公司在前期准备阶段的特殊需求，设计了以下七个方面的项目管理系统:
①项目设计管理系统:项目设计生产的主体、项目设计团队的生产方式、项目设计生产的基本程序和项目设计的界面管理程序；
②项目采购管理制度:项目采购的主体、项目采购团队的产生方式、采购准备程序、采购实施程序；
③项目施工管理体系:项目施工管理的主体、项目施工管理团队的组建方式、施工准备程序、现场施工管理程序、施工验收和竣工程序；
④项目进度控制体系:项目进度控制的主体，项目进度控制人员的产生方法，进度计划的编制程序，进度计划的执行和检查程序，进度计划分析和报告程序；
⑤项目质量管理体系:项目质量管理的主体、项目质量管理人员的产生方法、项目设计质量管理程序、项目采购质量管理程序、项目施工质量管理程序；
⑥项目成本控制体系:项目成本控制的主体、项目成本控制人员的产生方法、项目设计成本控制程序、项目采购成本控制程序、项目施工成本控制程序和项目管理成本控制程序；
⑦项目合同管理体系:总合同管理、设计分包管理、施工分包管理、采购合同管理、总合同管理程序、设计分包管理程序、施工分包管理程序、采购合同管理程序中涉及的主体和职责。
收入分配与绩效评价体系的设计
收入分配和绩效考核体系作为组织管理模式的机制部分，对各主体进行激励和约束，以保证组织架构、业务流程和管理制度的实施和执行。通过诊断和分析，FOSS专家认为这种分配和评估系统的设计目的主要有两个:
一是有效激发各主体参与和完成总承包业务的积极性；
第二，在组织管理上对专项设计给予有针对性的机制保障。
分配评价体系要解决的主要问题和基本解决办法
一、如何解决设计师偏爱设计业务而非总承包业务的固有倾向？在激励和约束方面没有特别设计的情况下，同时参与两种业务运营或生产的主体，在心理和行为上明显会倾向于成熟规范的设计业务，而不会去做，甚至会找各种借口消极抵制总承包业务——这种情况在A公司最初的“分权模式”中最为明显，因为此时两种业务的融合深度最大。但在新的组织模式下，两类业务在主体和资源上也更加融合，在业务环节上更为集中。这样，上述固有倾向势必对总承包业务的发展，尤其是现阶段所强调的业务拓展非常不利。所以可以说，这个问题是分配与评价体系设计要解决的首要问题。
从激励和约束的角度来看，解决这个问题的目标状态是:这些同时涉及两种业务的主体，首先更愿意完成总承包业务，其次，在前者整体或阶段工作量有限的情况下，更愿意完成更多的设计业务。
要改变上述固有倾向，使之达到目标状态，“均衡激励、均衡约束”是一种有效的方法。解决的办法是:一是区别对待，弥补差异，即改变目前对总承包业务和设计业务设置相同指标、组合评价的方式，同时合理提高总承包业务的内部计费水平，以弥补更多沟通协调所占用的设计师的时间和精力；其次，要进行倾斜、权责分析，平衡指标权重，即分析两类业务中各主体的初始倾斜程度、承担的职能类型和权责大小，平衡比较后给予不同的评价指标权重；最后，需要对业务量和平衡标准进行考核，即估算两类业务在考核期内的经营生产任务，从而根据各主体可能分担的工作量平衡来确定具体的考核标准。
二、如何有效激发管理团队活力，控制运营风险和成本？此前，管理集团的功能和结构设计的重点是解决总承包业务的有效性。如果继续加大这个方向的激励和约束力，分配和考核的设计就不难实现了。但是，作战效能只是问题的一个方面，虽然是主要方面。合理控制经营风险和成本也需要注意，尤其是在机制设计上。与设计业务相比，总承包业务的经营风险和成本在类型上更复杂，在总量上明显更高。过去，设计院可以较少考虑经营风险和成本，或者以更简单的方式处理，但现在显然不可能:经营活动中哪些类型的成本应计入经营成本，这些成本如何在以经营集团为中心的整个经营体系中合理分摊？如何解决风险评估员与具体操作者之间因对业务风险的理解不同而产生的分歧和冲突，如何合理利用多个业务群之间的天然竞争关系而不至于因混乱无序而增加组织管理的成本，等等。如果这些问题不能得到妥善解决，管理团队及其内部管理者的积极性将受到严重打击，之前在管理有效性方面的许多努力将明显受损。
经营风险和成本的控制方法主要体现在收益分配的设计上。从运营成本控制的角度来看，重点不是简单地控制运营成本的绝对量，而是在运营效果相当的情况下，在运营前期和运营生产中，尽量减少人员尤其是设计人员的占用。否则运营组就有动力去要求更多更好的外部资源来提高中标率。在具体的解决方案上，可以在基本不影响管理效果的前提下，将这种成本内化到管理群体中，达到自我控制的目的；从管理风险控制的角度，首先需要对EPC项目的管理风险进行分类分级，公司、工程部和管理团队负责相应级别项目风险的评估、决策和监控。如果对具体项目风险评估有不同意见，各级管理实体可以通过在设定的监控范围内提交一定比例的风险抵押金，让经营者获得继续项目运营的机会。
第三，在经营产量较小的情况下，如何有效提高合作各方的积极性？与一般的设计制作相比，商业制作明显具有单项工作量小、质量要求高、时效性强、累计总量少的特点。因此，作为一种设计生产任务，它缺乏内在的比较优势——即在常规的激励约束模式下，相关主体在手头有足够的设计生产任务时，不会更愿意完成这种任务，更不愿意接受这种工作。
而这个问题在没有开展总承包业务的设计院并不明显，因为在设计业务中，这种工作往往可以由经营者自己或一个小团队独立完成，他们因为经营业绩的激励和约束，已经隐性地解决了问题。
就工程总承包业务而言，涉及商业生产的主体很多，如生产管理团队、专业院、项目控制部、施工管理部等。，没有来自管理层的任何相关激励和约束。对他们来说，这和一般的生产任务基本一样，只是要求更高，回报更低。因此，如果在激励和约束方面没有特别的设计，那么所有合作部门及其人员参与业务生产的积极性必然会很低，这显然对现阶段强调提高业务有效性是有害的——事实上，A公司前两次失败的尝试都与这个问题没有得到有效解决密切相关。
提高主体参与经营生产的积极性，“均衡激励、均衡约束”仍是分配和考核设计中采用的基本解决方案，但需要结合经营生产“量小、要求高”的特点进行必要的适应性调整。
第四，在委任制和委派制模式下，如何解决人员多重身份带来的分配和评价困难？聘任制模式有利于稀缺资源的配置和使用，主要是打破了一些关键人力资源对单一岗位固定配置的束缚。
然后，同时也让这些人有了多重身份。例如，运营经理可能担任各种角色，如报价经理、项目经理、设计经理等。一段时间。这种“人的多重身份”的特点，直接给分配和考核设置了很多问题:如何选择这些人的绩效类型和指标，避免因设置不当而产生角色冲突；鉴定主体会很多，那么如何处理其鉴定权与执行方式的关系；如果与其他人员不同，这类人员的收入结构应该如何确定，年终绩效考核应该如何进行？等一下。如果不对此做出有效的回应，任命和注册制度将像许多现行制度一样成为一纸空文。
解决这个问题的第一步是根据分配和评价系统的要素来设计要素。人员的多重身份直接导致企业管理主体的多重化，进而导致分配主体和评价主体的多元化。因此，了解分配评价系统的组成是其设计前提；关键的解决方法是引入“逐次分配评价法”。因为它可以系统地解决项目管理模式下临时管理主体与常规行政管理主体之间评价权的分配与行使问题，也可以解决委任制中人员多重身份导致的类似问题。
在新的组织模式下，完整的机制基本包括“基于项目的预算管理”、“基于项目的收益分配”和“基于项目的绩效评价”，基于项目是它们共同的核心特征。因此，这四个问题及其解决方案必须紧密结合这一核心特征，才能在分配与评价体系的实际应用中发挥作用。
三、六部分的具体设计内容
为A公司设计的收益分配和绩效考核体系包括三大类六个部分，即预算管理、收益分配和绩效考核三大类，以及按照项目和公司两个层面进一步细化的六个部分。具体内容如下:
①项目预算管理:设计项目收入预算、项目成本预算、项目人工成本预算、项目管理成本预算、项目预算管控方法、项目绩效标准确定等。对于总承包项目和设计项目。
②基于项目的公司预算管理:设计公司的经营预算、生产预算、收入预算、成本预算、人工成本预算、营业费用预算、预算管控方法、绩效标准确定等。对于涉及总承包业务和设计业务的各常设部门，根据项目预算管理的内容和具体要求。
③本项目的收益分配由以下三项组成:
-项目收益分配体系的设计，即主要通过“账户收益分配体系图”展示和说明账户类别、账户收益项目、账户支出项目、账户余额项目和账户项目之间的关系；
EPC项目和设计项目的收益分配方式和流程设计，即收益项目和分配项目、各项目的含义和计算、项目的收益和分配流程主要通过“项目收益分配流程图”进行展示和说明；
——项目部及其内部临时机构和人员的收入分配设计，即项目组成员、收入来源、收入构成、分配项目、分配值计算和分配方式，主要通过“项目参与人员收入分配表”进行展示和说明。其中，“项目部及其内部临时机构和人员”具体包括项目部及项目经理、项目设计组及设计经理、项目设计师、项目采购经理及采购人员、项目施工经理及项目施工管理人员、项目质量经理及项目质量控制人员、项目控制经理及项目控制人员、项目财务经理及项目财务人员。
④公司主体间基于项目的收益分配包括三项内容:基于项目的收益分配体系设计、基于项目的收益分配模式和流程设计、涉及总承包和设计业务的所有常设部门和人员的收益分配设计，内容同③。
⑤项目绩效评估:对项目部及其内部临时组织和人员进行绩效评估的设计，包括评估内容、评估指标、评估值计算、评估频率、评估主体关系、评估程序等。
⑥公司各主体基于项目的绩效考核:涉及总承包业务和设计业务的各常设部门和人员的绩效考核设计同⑤。
* * * *[上海孚思管理咨询公司/品科创管理专栏] * * *
