核心问题一: 选择联合创始人——保持战略思维，实现长远发展
就选择联合创始人而言，沙哈指出了一个明显的错误做法，他看到许多创业团队都在重复犯这个错误。“在交流各种创业想法时，大家可能会聚在一起喝一杯，但你要扪心自问，你是否真的愿意跟这个人一起共事。”沙哈说。
在麻省理工学院学习期间，这两位计划合伙创业的同学就展开了系统的评估，确认彼此是否是合拍的创业伙伴。
“刚认识的时候，我们就知道，可能有一天我们会一起创业。所以，在学习期间，只要有任何需要团队合作完成的项目，我们都会刻意地组队。”沙哈说。“此外，我们还确保在校期间完成的每个项目都可以与我们计划创业的项目联系起来。那个时候，HubSpot还不是一家公司，只是一个在不断成形的想法。当时，我们的目标很明确，即模拟与对方一起工作八小时的场景，以此来感受一起共事是怎样的体验。”
在我们的个人关系中，在迈出重要意义的一步之前，我们一般都会磨合很长时间。然而，在选择合伙人时，许多人却并没有认真去了解潜在的创业伙伴。
虽然学术环境是深入了解潜在合伙人的有效途径，但沙哈也分享了其它的途径。“一些小事情也有助于了解彼此是否适合合伙。比如，一起上网课，或者一起参加某个短期项目等等。”他说。
1. 寻求不同之中的相同，关注相同之中的不同
沙哈还提到，创业伙伴最好能够与自己有相似之处。“我们更倾向跟和我们最像的人一起共事，但值得注意的是，彼此最好拥有不同的技能。布莱恩擅长销售和营销，而我一直都在产品和工程部门工作。”沙哈说。此外，共同价值观和工作模式也很重要。
对学习保持热情：“时至今日，我们还是会在凌晨一两点互发电子邮件，互相推荐新书（我们都是夜猫子。我不确定这种相似背景是否进一步促进了我们合伙关系的发展。）我们非常了解彼此的书单，也会讨论彼此看过的演讲。我们早期的员工也如此，大家都很爱学习。”沙哈说。
保持良性辩论：“之前，我们会随机挑选管理团队的成员，然后对他们说，‘我们现在要把这个问题理清楚，先从这一方观点展开辩论。’即便他们并不一定认同这一观点，我们也会继续保持这一辩论。在这种一起学习、相互促进的过程中，虽然存在分歧，但总的来说有助于保持良好的关系。”沙哈说。在HubSpot公司的历史上，最早引发争论的重要抉择之一就是确定目标市场。“公司首批产品是一套营销应用程序，我们的目标群体要么应该确定为专业营销人员（我们内部称之为‘营销玛丽’（Marketing Mary），要么应该确定为个体经营者和企业家（我们内部称之为‘商家奥利’（Ollie Owner）。在辩论中，我们要权衡两方利弊——商家奥利这一用户群体更大，但是营销玛丽群体却更了解我们的产品，对HubSpot提供的服务有着更迫切的需求。”沙哈补充说。
动笔写：沙哈认为，深夜邮件这一重要习惯可以有效消除联合创始人之间的隔阂。“我从不接电话，一年下来可能就打三四个电话。在使用团队协作软件Slack之前，我们所有的沟通都是通过邮件异步完成的。我和布莱恩都更喜欢把思想写下来。这还有一个额外好处：这15年来，我们有很多不错的想法，你可以通过这些书面内容直接了解HubSpot的发展历史。对于新入职的员工，在面对了解公司长期发展历史这一挑战时，就可以直接通过这些邮件片段串快速了解相关情况。
2. 决定创业前先回答以下问题
当他们开始认真考虑联合创业时，沙哈和哈里根坐下来展开了更深入的讨论。“令我诧异的是，很多人在决定联合创业之前，连一些基本问题都没讨论过。”沙哈说。简而言之：双方希望从创业中得到什么？
“我和布莱恩在职业生涯中都获得了一定的成功。之前我也有过创业经历，但都是比较普通的项目。我希望创立HubSpot公司的唯一原因是，我还没有做出比较成功的项目。布莱恩的情况也差不多。”沙哈说，“早期时候，我们的共同目标之一是，打造一个可持续发展的项目，让子孙后代为之感到自豪。”这听起来很简单，但围绕这个问题展开沟通，可以让未来的很多决策都变得更加清晰。
每次遇到分歧的时候，我们都会问一个问题：哪种方案才最有可能让我们创办出理想中的大公司？
这也可以理解为，大家都没有重点关注最保守的发展方式。沙哈列举了几个例子。“我们在融资时，并不关心股权稀释问题，我们关心的是，我们能不能打造一个能够传承下去的公司。我们也想要公平交易，但我们不会为了最好的条件而忘记终极目标，也不会因为收购提议而忘记终极目标。当然，如果有上市机会的话，我们也不希望错过。”他说。
具体而言，沙哈分享了创始人在决定合伙创业之前必须讨论的问题：
你是怎样定义“成功”的？
如果创业一年后有人出价一亿美元收购公司，你会怎样选择？
如果创业三年后我们中有一个人想退出，你怎么看？
如果我们在某些问题上存在根本分歧，你会怎样选择？
“这些问题都非常关键，但很多人总是会说‘车到山前必有路。’但我认为，最好尽早把这些问题摆到桌面上来谈。”沙哈说。“如果一开始你就不愿意讨论这些问题，这就是很大的隐患。”
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核心问题二：明确自身定位——扬长避短
接下来，关于创立HubSpot公司这一想法，两位创始人要做的就是明确彼此的管理职责。“在早期的创始人会议上，我们就提到过关于谁来担任CEO的问题。事实证明这件事根本不需要讨论，因为布莱恩以前从来没有担任过CEO，他也真的希望尝试这一角色，而我在之前两家创业公司都担任过CEO，已经不想再做CEO了。”沙哈说。
哈里根担任CEO，沙哈担任CTO，这听起来很简单。不过，沙哈还在此基础上，开创了一条对于初创公司联合创始人来说比较罕见的先河。“我不希望有任何一个下属向我汇报。作为创始人兼CEO，在过去十余年的工作期间，我发现自己特别不擅长管理，我的管理方式古板又老套。”他说。
“我算是比较聪明，如果在管理方面积累三五年经验，并接受一些指导和培训，我可能在管理方面会做得更好。但我不想花五年时间并投入大量心血结果只能做到一般成绩，而且这对公司也没多大好处。”沙哈补充说。
因此，早期只有他们两位联合创始人的时候，他们就决定，沙哈以独立贡献者的角色100%专注于业务，而不是负责领导工程团队。时至今日，HubSpot公司数千名员工中，也没有一个人需要向沙哈汇报工作。“一开始我就决定要扬长避短，而不是试图弥补自己在管理方面的弱点。如果我们没有做出这个决定，我估计我在这家公司不会待这么久。”沙哈说。
作为联合创始人，沙哈意识到他的身份相当特殊。即便自己手下空无一人，他的头衔也让他保持着一定影响力。“在公司内部，单单创始人这一身份就相当特殊。无论他们是否担任管理岗位，他们的意见都举足轻重。”沙哈补充说。
随着两位创始人不断发展并扩大HubSpot公司的规模，他们将这一经验应用到了整个公司。“有些人天生就适合做管理者，那他们就应该担任管理职责。有些人天生适合组建团队，那他们就应该专门做这件事。还有些人则擅长开发好的产品。”沙哈说。
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核心问题三: 初期团队招募——MBA不是不能要，也不能全都是MBA
两位创始人在麻省理工学院一起学习结识，并创立了HubSpot公司，随后聘用的六名员工都是校友也许不足为奇。沙哈表示：“全是校友的人员结构过于同类化，如果再给我一次机会，我就不会这么做了。”
话虽如此，他也指出了几个关键方面，让早期HubSpot团队更好地凝聚在一起。“我们上过许多相同的课程，学过同样的商业案例，读过同样的书籍，我们有共同语言，还把学术氛围带到了HubSpot公司。”沙哈说。
此外，他还想打破一些在招聘方面不能招MBA的错误观念。“创业圈里流传着这样一个玩笑：初期团队里MBA的人数越多，你创业成功的概率就越低。我显然不认同这种说法。”沙哈说，“我们可以针对什么时候招聘MBA来展开辩论，但有些观点认为，在初创公司早期阶段MBA毫无用处，应该直接解雇他们，对此，我恕难苟同。”
至于原因，沙发分享说，“MBA学生非常善于分析，他们会深入研究问题，了解问题的作用原理，同时还可以清晰地提出解决方案或分析结果。此外，他们还可以用其他人能够理解的方式去解释说明，这对初创企业非常有用。”
无论是产品定价分析、进入市场策略还是在科技平台上交易的利弊，都需要团队中有分析能力超群的人。“有些技术牛人想深耕技术领域。还有一些商业大佬，就像技术牛人一样，全身心投入到自己的行业中。优秀的MBA拥有工程师思维，这种思维模式可以应用到整个业务的其它方面。”沙哈补充说。
关于初期团队招募，他还建议称，一定要避免招聘“模版式员工”。“如果某个求职者在X公司工作了七年，在职期间一直从事的都是我们招聘岗位相关的工作，并且相关工作做得都非常出色，那我们并不希望招聘这样的人。我们更需要招聘的是有行动力的人，习惯用实践检验真理的人，或者是喜欢主动抛出问题来尝试探讨的人。
