从2005年的2.6万亿元，到2019年的35.8万亿元，数字经济规模占GDP比重已经提升到36.2%。蓬勃发展的数字经济所孕育的巨大行业数字化转型市场，给科技企业带来了前所未有的历史机遇。但市场繁荣只是一家企业发展外在的“势”，如何不断提升自身的“内驱力”，找到独特的发展路径，才是实现企业可持续增长的关键。为此，一些企业开始不断缩减产品创新周期、持续扩张业务范围、携平台优势行垄断之事……想方设法维持自身业务的增长。事实证明，这些做法往往能给企业带来短期的增长，但缺乏可持续性。相比较而言，近年来，一直保持高速增长的华为中国政企业务，在如何实现可持续增长上已经蹚出一条路来。在笔者看来，华为中国政企业务的成功之道就在于一手抓客户，一手抓伙伴，始终致力于推动客户的商业成功和伙伴的生态繁荣。在数字时代的洪流中，华为中国政企业务做到了既抬头看路，又低头做事；既强调自身能力建设，又对产业和生态保持敬畏；既聚焦行业共性需求，又关注企业实际应用场景。也正是这样的做法，造就了华为中国政企业务过去数年间的高速增长和百亿美元突破，而这一过程中所积累的经验和能力，也成为了更多行业企业在数字时代实现高质量发展的新密码。播种育苗，做好生态系统的“黑土地”近年来，数字化转型的持续推进，各行各业都已经积极投身其中，并开始收获数字技术应用带来的新价值。与此同时，行业对数字化转型服务的要求也越来越高：有没有可能实现各类数字技术和资源的互联共融，让它们作为一个整体为企业提供服务？面对这一需求，有些企业的做法是大包大揽，什么都要自己做；有些企业则是以自我为中心，通过外包等方式整合资源。但这些做法往往会造成项目推进难度大、系统整合复杂，给行业数字化转型带来了巨大隐患。相比较而言，华为中国政企业务的做法则是从客户的需求和行业的发展出发，从大处着眼、从小处着手，将ICT生态解构为咨询规划生态、人才生态、解决方案生态、服务生态等，且进一步解构为不同生态能力/模块，以此为基础，充分倾听伙伴声音，学习先进经验，从而形成了一套具有华为中国政企业务特色的生态合作模式。比如，早在2012年，华为就与神州信息正式达成合作，在过去8年多的时间里，这种与ISV强互锁的模式不仅让彼此的合作不断深入，更是实现了业绩的百倍增长。如今，像神州信息这样共同打造联合解决方案的合作伙伴有很多，2020年，华为已经携手1400多家解决方案伙伴落地1600多个联合方案。这个繁荣的生态圈已经拥有35000多家合作伙伴，其中，更是有100多家伙伴年度营收过亿。笔者认为，华为过去在生态构建上更多强调的是开放共赢，如今则更进一步，做好生态系统的“黑土地”，从生态的参与者变成使能者。为了做到这一点，华为也在转变思路，比如，与生态伙伴打造联合解决方案，通过各种认证提升生态伙伴的能力等。尤其值得一提的是，华为正在加大在ICT人才生态建设上的投入，为更多的生态伙伴赋能。在华为建设人才生态过程中，一方面通过不断完善的认证体系，帮助生态伙伴培养各种专家型人才；另一方面也在通过与高校共建“华为ICT学院”，培养众多志在ICT产业的学生群体。其中，依托ICT学院，华为已经与全国350多家顶级高校展开紧密合作，不仅帮助学生获取就业所需要的基础技能，还为ICT生态提供了超过5万名认证毕业生，为超过1万家伙伴提供超30万人次的培训课程。随着人才生态、咨询规划生态、服务生态、解决方案生态等不断融入到生态系统中来，整个ICT生态正呈现出前所未有的繁荣景象。笔者认为，华为之所以能够造就数字化生态的繁荣，在于其一直秉承的“利他”思维，既探索星辰大海，又心怀天下苍生，真正实现了与生态的“共创、共享、共赢”。客户为先，以场景化应用成就“懂行”之道在数字化转型过程中，各行各业关注的焦点早已不再是新产品、新技术的运用，而是如何通过这些产品技术的场景化应用，为企业创造深层价值，进而实现商业成功。这对于任何一家ICT公司来说，都是一个不小的挑战。在笔者看来，“以客户为中心”的华为，在与各行各业合作过程中，已经摆脱了“卖盒子”的形象，逐渐蜕变为一个能够提供从行业解决方案，到场景化解决方案的“懂行人”，帮助行业客户加速数字化转型。事实上，为了打造满足客户实际需求的场景化解决方案，华为中国政企企业务早在2016年就开始与ISV开展深度合作，开启了深耕行业、构建生态的旅程。随后，华为中国政企业务又推出了“华为+AB”、OpenLab开放实验室、专属生态经理等一系列策略，与生态伙伴形成深度耦合和互锁的同时，切实解决核心客户业务痛点。比如，在与宁波梅山岛国际集装箱码头公司合作开展5G+龙门吊远程控制时，华为的测试工程师们在码头上进行连续整夜的测试，一旦遇到问题就以最快速度拿出新方案、调配新设备；而在与中国一汽合作时，华为基于自身作为一家制造型公司开展数字化转型的经验，携手中国一汽深入梳理业务需求和痛点，为中国一汽实现疫情期间的逆势增长提供了有力支撑。正是这种从客户需求出发、深入企业实际应用场景的做法，让华为在与客户、ISV共同帮助不同行业实现商业成功过程中，对各行各业的理解日趋深入，并捕捉到了场景化解决方案带来的巨大动能。因此到了2020年，华为中国政企业务又首提“懂行·专注于行业数字化转型”理念，开始加速将机场、港口、车厂、煤矿、医院等各种各样生产/决策场景通过云、AI、5G等新ICT技术进行改造升级，在更多企业中实现降本增效提质。比如，在矿山行业，华为中国政企业务在没有可以借鉴的数字化转型方案情况下，躬身入局，通过深入了解和梳理井下作业流程的各个环节，与合作伙伴联合推出了智能矿山解决方案，为帮助更多矿山企业实现商业成功奠定了坚实基础。在笔者看来，华为的“懂行”并不是自己要熟悉所有行业，而是专业的人做专业的事，借助生态伙伴的力量，共同打造场景化解决方案。去年，华为与中国信息通信研究院、中国汽车工业工程有限公司、德勤管理咨询有限公司、中国医学科学院北京协和医院等15家科研机构、企业、大学共同组成的“懂行联盟”，其目的就是要共同整合优质资源，推动行业标准完善、促进产业链发展。开新局育新机:转型有力量,未来可期待在今年的全国两会上，数字化成为热词之一，《政府工作报告》提出：“加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化转型，加快数字社会建设步伐，提高数字政府建设水平，营造良好数字生态，建设数字中国。”这无疑为数字经济下一步的发展指明了方向。不仅如此，在2035年远景目标纲要草案中也明确了未来5年发展目标：2025年数字经济核心产业增加值占GDP比重提升至10%。同时，圈定了未来数字经济重点发展的七大产业，即云计算、大数据、物联网、工业互联网+、区块链、人工智能、虚拟现实和增强现实。对比数字经济规模占GDP比重可以明显看出，未来，数字产业化和产业数字化将是一个万亿级别的大市场。如今，已经有近20个省份对数字经济相关领域的工作进行了周密部署，各地布局数字经济发展所涉及的领域更是涉及工业互联网、5G、大数据中心建设、智慧城市、智慧政府、数字产业化等。在这一历史机遇下，不论是专注于ICT领域的企业，还是走向深层业务数字化转型的传统企业，都将迎来前所未有的发展空间。但笔者认为，越是如此，企业越应该关注如何从高速度发展转向高质量发展，只有这样才能实现有价值且可持续的增长。而坚持以客户为中心，坚持“利他”心态的华为中国政企业务，正与生态伙伴一道，在已有的成功模式下，让千行百业的数字化转型更有力量，以更好的姿势起跑，在加速奔跑中共赢数字时代！1. 新经济浪潮下，传统产业的困境由于笔者之前从事产业投资和并购顾问，后期从事早期创业投资，一直一线接触企业，亲历了传统产业的辉煌，也见证了传统产业的迷茫。在一次私董会上，与一家相交莫逆的区域商业大佬交流，他反思现在的商业社会和环境，让他感觉好像大家都不跟他玩了一样。这是我深深敬佩的一个企业家，他也曾请咨询公司给公司梳理战略和管理体系，前几年还启动了真金白银投资的内部创业，还建立了集团商学院，也围绕渠道进行了前端和后端的产业链投资，最近还向小年轻学习了微商运作，可是依然感觉企业前途黯淡无光，谈到这两年商会会员企业的倒闭、转型，他感觉到整个商业生态和游戏规则已然改变……类似这样的例子在前两年就开始显现端倪，今年则更加剧烈，苏宁脱胎换骨般的重新再造；零售巨头沃尔玛亏损，全球门店和体系重启变革；蒙牛集团渠道变革，开始走可乐模式，变革中间环节；大型社区连锁超市转型、冲刺上市、倒闭；而电商巨头洗牌快消市场的传言也甚嚣尘上；大批量需要垫资运营的中间商开始纷纷转型和倒闭……不管身处商业链条的哪个环节，都面临生死存亡的困境之中。同时，在一二级市场，传统企业的股权融资也屡屡碰壁，传统型企业基本都过了野蛮生长、快速狂飙的阶段，10多年的企业业务、管理、人员和文化基本都成型和成熟，都处于二次创业、转型再生的阶段，要么就都是衰退的状态，所以，一般很少受资本的青睐。中国是制造业大国，而随着前几年IPO的开闸和全民PE热潮，那一拨韭菜已经割完，剩下的中小型企业只好转战新三板和区域股权交易市场。但就笔者接触的挂牌企业和拟挂牌新三板或区域股权交易市场的企业而言，能获得融资的寥寥无几，挂牌后除去政府补贴的奖励能冲抵挂牌费用外，也就资产质量较好的能获得一些关联银行贷款，至于增发、并购、市值管理，离企业还是太远。追溯根源，这其实源于中国经济生态的转型升级，而旧世界的地图，已然不能为新世界提供指向。2. 传统产业突围 ：互联网化还是+互联网在商业格局重新洗牌的新经济秩序形成之前，结合双创政策和“互联网+”形势，许多传统产业也积极探索自己的转型之路。许多传统企业依然存在成功路径依赖的问题，他们有的是看到市场的大热，预期自己也能模仿跟风获得脱胎换骨的机遇。于是他们在这几年的各个风口中开始试错，有的本小，锁定一个风口跟进，有的本大胆大，各个风口押注。笔者就接触到一家财大气粗的房产大佬开始闭门1年研发打败微信的产品，采用以前成功的模式，走“大模仿、小差异、炒亮点”的方式，围绕周边1KM和发12张照片走差异化，然后就没有然后了。于是，团购大战、社交大战、O2O大战、打车大战、互金大战、直播大战……在这些所谓的风口和大热背后，除却新创企业和资本共舞引领风潮，跟风和倒下的大部分都是传统产业触角布局的项目。转型几次后，许多传统产业复盘，以前的模仿模式和微创新在今天的商业江湖依然被淘汰了，连创新创业大赛参赛的资质也没有，因为缺乏科技含量和差异性。在大部分传统企业纷纷升级自己的电子商务部门，也想华丽转身为一家互联网基因的公司时，有的传统企业却另辟蹊径、别样花红。3. 垂直领域的大市场和跨界当大的平台在走向大而不倒、到处买买买的阶段时，大的平台本身其实也失却了原有的锐气和专注。因为只有本身增长乏力或内部创新不足才会寻求外部的资源整合，采用买买买的大买手策略。而传统产业本身在寻求外部突破时，也需回看自身具备的优势，深厚的产业基础、熟练忠诚的员工和供应商、产业链的资源、多年的经营管理经验，这些优势也是互联网平台巨头觊觎不已或想战略收购的战略资源。不同于互联网平台的竞争策略，传统产业在与互联网和物联网融合方面其实更有“区位优势”——行业壁垒。一家传统制衣企业，在同行纷纷多元化时，发现客户需求在新经济形式下开始发生变化，消费者的需求和购买习惯开始发生分层和转移，他们有的青睐新兴的设计师品牌，开始参与构思服装的某个设计，并在各个平台和媒体开始分享，而这种各个社群的意见领袖很容易带出批量的订单出来。于是企业大刀阔斧，开始推到重来，老板也颇为豪气“与其被对手革命，不如跟市场自我革命”！他们从客户那边开始导入订制化，前台门店和门户网站升级，后台系统和供应链系统、物流和客服系统也随之大幅改造和升级，打造了业内独具特色的C2B模式。前两年的自我革命是痛苦的，大多数消费者的不理解、同行的耻笑、员工的人心浮动，但梅花笑自苦寒来，自2013年开始，企业开始傲视群雄，不管是销售收入、门店数量还是企业盈利都开始翻翻。当其他企业开始模仿这家企业模式时，他们再次升级，开始深度挖掘客户的大数据，将其他强关联平台引入进来，形成了“衣食住行”的“衣入口”，构筑了企业强有力的壁垒。更被当地作为双创标杆，推向前台。企业顺势而为，将自身经验变为知识产品开始外向输出，成了集团强有力的盈利部门。还有一家企业让笔者耳目一新，一家大学生母婴活动平台利用商业综合体不断拉新搞活动，从成交中抽佣，活的比较滋润，但还是感觉商业模式存在硬伤，没有形成良性的自我循环，融资受阻，在苦觅出路。在一次搞活动中，发觉一家玩具企业的力度一直很大，于是作为大客户去拜访和感谢，没想到这家原来80%依靠出口的近20年的玩具企业在做清仓式的甩卖，即将走入破产。两个创始人从诉苦到诉衷肠，到大醉后的求同，还真让他们创出了一条路：利用活动聚拢母婴社群，重新塑造玩具概念，让小朋友画出自己的玩具，然后将玩具订制化的实现出来，于是一场商业奇迹出现了：工厂盘活升级了，社群激活了，融资已两轮……当国内的O2O企业哀鸿遍野，资本纷纷放话不再投资类似项目时，在一县域企业却诞生了奇葩之花。一家20年有10多家自有门店的水果批发商被电商一度打回原形，老板痛定思痛，开始外出学习取经。学了一圈，发觉自己除却一些商业资源和经商头脑外，对互联网和移动互联网，包括新兴的一些术语O2O、B2B、C2B等还是难以了解，于是花高薪和股份挖了一群大学生，这群大学生在学校里也曾参与大量APP的开发、推广等活动，但也难成气候，于是两者合璧。2014年在走了一圈市场后，发觉做大平台，目前依然失却先机，这种平台型企业就像商业丛林中的恐龙，只有第一第二或者垄断，没有前十直说。于是，他们回来结合区位优势和产业优势，选择了生鲜产品这一序列，升级了门店，优化了自配送和同城配送，并开始在优质产品产区开始发力布局，用新鲜、快速、全网平价等优势，在一家县域城市年销过亿，更可怕的是实现了盈利。后期，在与我沟通了相关股权众筹、产品众筹、店面众筹的一些方式后，目前也开始尝试店面扩张和区域扩张。4. 数字掘金模式：定制化/3D打印/数字化的商业模式传统经济体系下，“生产、销售、消费”作为三大主体，自成体系又环环相扣。但随着社会生产力的不断提高，社会物质极大丰富，消费者的消费习惯和购买力增加，选择越来越多；随着线上购物习惯、电商平台、线下配送和同城物流的崛起、海外大量产品的涌入，以往商家牟利的重要途径一一断掉；主动权从商家转移到消费者手中，商业规则也随之改变：消费者被邀参与产品设计，参与生产监督，消费者的角色由被动接受变为能动创造，企业的发展思路也由“客户思维”向“用户思维”转变。消费主体的意见被充分采纳，“顾客即上帝”的诺言得以实现——消费者开始向生产者渗透。参与设计、私人定制、客户体验、补贴用户、线上线下闭环成为新经济的标配！移动互联网和物联网浪潮，正以非常规速度刷新人们过往的生活方式：源于消费者的消费习惯和购买力，中国企业从一开始的生产决定消费，发展到渠道为王，再到现在的消费者为王。新的商业江湖，传统的生产手段和营销模式也发生了翻天覆地的变化。新的制造手段和工具以及新材料的飞速发展，使企业的生产制造手段实现了飞跃。机器人生产、3D打印、新材料、数字化的智能工厂已从大荧幕上走到了边陲小镇的加工工厂。而随着新经济浪潮的到来，企业盈利的来源和边界也大为拓展。互联网的具备三大属性：社交属性、媒体属性、渠道属性。这三大属性结合消费者的需求和技术的更迭进步启动了新经济浪潮，而对传统产业而言，尤其是制造型企业而言，要想在新经济浪潮面前成为新的弄潮儿，掘金的高地在于物联经济。物联网通过在物理世界中实现资产的搜索、管理和获利而获取同样的实时信息并形成流动的市场。物联网将把物理资产转变为实时全球数字市场的参与者。在这两年风起云涌的移动互联网浪潮中，因为轻资产、迭代快的优势，互联网和移动互联网企业吃尽产业红利，而反观传统产业四处打转、转型困难，但在可观的未来，当重资产变废为宝，转为数字化资产和终端时，传统产业将会弯道超车，重拾昔日的荣光。5. 传统产业的未来，基于物联网基础上的互联网化数字化时代激发了以制造业为主体的传统产业运营的全新思考和重构产业能力。包括大数据和分析、区块链、云、物联网、3D打印、机器人和增量制造在内的重大技术进步正在改变着整个价值链条和价值主张。为应对这些变化，传统产业需要进行数字化辨别：必须重新设计和再造价值链，在消费者需求数据挖掘、提升客户体验管理客户关系、并实现产业链资源的重构和协同，必须实现商业模式、组织架构、留用优质人才，进而推动变革。在消费者需求挖掘方面，要利用区块链和物联网实时收集和监测消费者数据和产品数据、购买行为数据，构筑以“大数据平台和分析”为主的数据价值体系，实现高效的大数据管理和精准的大数据分析，实现需求深度挖掘。在提升客户体验方面，要识别目标人群，分类基础上结合消费需求，设计退出针对性的订制化个性产品，并通过端到端的客户关系管理、客户数据分析进行商业模式和产品的调整和更迭，强化客户体验和提升客情关系。在产业链重构和协同方面，以实现客户需求为龙头和组织归口，组织和协调各类资源，将需求挖掘、个性设计、研发、原材料供应、柔性和智能生产、物流、销售、客户服务等结合客户需求的延展性积极链接强相关的保险、医疗、金融等资源或平台，为客户搭建一个强关联、可延展的平台，通过数字化的管理和协同为客户提供产品或服务。在组织再造留用人才方面，数字化时代需要知识型员工，这让原来避之不及的股权激励和期权池，现在成了创业企业的标配；原来一言堂的企业现在也是联合创始人和董事会、法人治理时代；随着移动互联网和90职场新人的入场，原有的人才选拔、培养、评估和发展机制必须升级换代，人力资源做为企业的关键资本要素提上案头，在这个时点，四步变一步，以前管理学界倡导的人力资本概念，一下子实现了。如何给优秀员工、优秀合伙人定价，如何设计进出机制，如何激发组织活力，培育创新型、学习型组织，让企业人实现经营管理人才的突破，进而成为创新创业的——创客，成为新的应用课题。当大的平台企业开始摧枯拉朽横推各行业界面时，其实走向了大拼盘模式，关联的或不关联都纷纷收入囊中，因为害怕某个宿舍的技术天才一夜翻盘。但这种大拼盘模式像极了电影《食神》中那条：“锦绣双味鱼”：用苏眉头，星斑背，三刀腩，鲡鱼身，英哥尾，来重新拼成一条鱼，还要一边蒸一边炸，每一种鱼还有两种吃味，一共有十种不同的味道。这条鱼就象－－就象受到辐射污染一样，不是多了块鱼，是多余。而传统企业只要烹饪得法，哪怕是一碗面，加上匠人精神和最新的数字化工具，将原来的餐厅升级改造，围绕其顾客口味，也能烹饪出让消费者留恋不已的单品美食！
