在弱肉强食、九死一生的丛林里，只有洞察底层规律、前瞻未来趋势、符合生存法则的优秀企业家，才能一路走好。在中欧创业营十周年之际，特别策划了最新一期的《创业生存法》，思迪创始人、中欧创业营一期校友熊磊与我们分享了创业背后的故事。在他看来，实现理想的唯一途径就是继续生活，继续奋斗，做出不亚于任何人的努力。
3月中旬，Sidi研发的新冠肺炎30分钟快速试剂盒获批上市。据悉，该试剂实现了重大技术突破，将荧光定量PCR的反应时间从80-120分钟缩短至30分钟以内。
上海公共卫生临床中心高度评价思迪:“过去医学检验领域的创新大多来自海外巨头。思迪诊断作为本土创新型企业，能研发出这样的产品，难能可贵。”
海外诊断巨头未能实现的重大技术突破。一个成立仅十二年的创业公司为什么会做出来？
在中欧创业营和创投营的课堂上，熊磊给出了答案:从创业的第一天起，思思迪就立志要做一家“使命-愿景驱动的公司”。他没有去迎合市场机会，而是集中精力在改变行业、造福病人这样困难而正确的事情上。即使希望渺茫，思思迪也愿意沉下心来，投入进去，全身心投入研发。
“我们一直在研究如何突破核酸检测试剂的技术瓶颈，最终成功研发出这一新产品。”
和其他人一样付出努力，才是实现理想的唯一途径。
在狄思想发展的十二年中，我们有一套自己的经营理念，也可以说是企业文化，主要体现在四个方面:
利他主义和社会价值。
一个企业要想长久存在，一定是社会需要你。如果不是对社会有益的，利他的，从中长期来看，企业一定走不远。
不仅要看这件事是不是企业的价值，还要看社会是否需要。如果其他很多企业都能满足这个需求，那么你就需要通过非常激进的营销来存在，而不是真正创造出满足需求的产品，那么企业就没有太大的存在必要。
需求，不仅要满足当前的需求，还要满足未来三年的需求。你的需求越短，越接近当下，我们认为你的价值越低。因为你能在一两年内满足你的需求，别人也能。满足这个需求其实并不难，社会上大多数企业很快就能满足。我们应该尽力满足长期的和未满足的需求。
所以我一直强调“追求理想的能力”。当一个企业判断是否要满足一个5-10年才能实现的需求时，仅凭商业判断和能力判断，往往不敢迈出这一步。这个时候，就需要追求理想的勇气和能力。
长期原则和杠杆
说到利他主义和社会价值，长期主义很重要。
首先，长期主义是相信一个简单的逻辑:生命科学领域绝对没有天才。既然这个领域不是智能驱动的，那是什么？只靠时间，靠的是长期的专注和持续的勤奋。
我经常思考这个问题。我们做的事情，别人能用五倍的资本减五年到三年甚至五年到一年吗？如果不能减少，那么我们就可以放心大胆地工作。如果一大笔钱可以缩短时间，那肯定不是长久之计。
和资本一样，只要你能拿到100亿，另一个人就能拿到200亿。这不是壁垒。如果这个东西只有通过时间才能达到，而这个时间是任何钱都买不到的，必须要不断的打磨和修炼，那么它就是最高的壁垒。
挑战与边际突破
无论是营销目标还是RD的目标，人们常说不可能。但是要记住，所有的“不可能”都是基于你过去的经验，你要不断成长，把不可能变成可能。
如果你说:“你的能力很差。”没有人会开心。换句话说:“展望未来，现在是你最糟糕的时候。”相信大家都会开心，这说明你以后会越来越好。
当你说不可能的时候，你就放弃了让自己变得更好的机会和努力。当你接受一个看似不可能的挑战时，你可能一开始不知道用什么方法去解决，但可能要花一个月、两个月、三个月的时间去不断尝试寻找解决方案。最后你会发现，这才是真正的能力成长。
我们公司有一种文化叫“挑战不可能”。这种文化是我们公司最有争议的。很多人认为“人有多大胆，地有多高产”是不可能的，这是不现实的。但是我觉得有敢于挑战的勇气很重要。当一个企业朝着它的愿景前进时，它必须不断挑战不可能。
《挑战是不可能的》也隐含了这样一个逻辑:“想要得到，就必须得到。”你要求“往上走”并不代表你能得到，但如果你朝这个方向努力，至少你能得到。如果一开始只想要“顶”，可能只能得到“中”。
奋斗和生命的意义
苏教授说企业的成功有时要靠一点运气。我同意这一点，但我们不能保证我们总是运气好，处于最好的时代。
做生意，不能祈求好运，只能靠一件事，那就是“奋斗”。我们可能什么都不能掌握，只有付出的时间和付出的奋斗。生生不息，奋斗不止，付出不亚于任何人的努力，才是实现理想的唯一途径。
人们问我为什么你能连续工作十二年。同事评价我永远像打了鸡血一样。我就用这个经历来回答他们。
我读研究生的时候，周一到周五每天早上九点去实验室，每晚两点回宿舍。每天，周末，我会选择睡懒觉，十点去实验室。这个时候，我会觉得周末特别美好，特别开心。
然而，有些学生恰恰相反。他们一般都是晚上打游戏，周末对他们来说也很无聊，因为还是打游戏。如果平时不努力，人们不会感受到周末的珍贵。
所以，奋斗的意义在于奋斗本身。在不断奋斗的过程中，你能感受到生活中的每一种美好。所谓“风停花落，鸟鸣山静”。
成为一家由使命和愿景驱动的公司
从西迪成立的第一天起，我们就立志成为一家使命和愿景驱动的公司。只有以病人为中心，以治疗疾病为目标，才能找到思迪存在的价值。
使命驱动型公司与市场机会驱动型公司有本质区别，做事方式也大相径庭，最终会影响企业的创新成果。
尤其是在生物医药领域，很多创新来自于使命愿景驱动的企业，而不是市场机会驱动的企业。
先想想怎么做VS想想能不能做出来。
在做创新研究的时候，使命愿景驱动的公司只考虑怎么做出来，市场机会驱动的公司首先考虑能不能做出来。
Thinking是一家由使命和愿景驱动的公司。我们做任何创新研究，更多的是从临床需求出发，思考这个病的本质是什么？怎么研究？如何找到更准确的诊断和更有效的治疗方法？而是不太关注目前的市场可行性分析和监管部门对这种病研发的态度。你允许这样的研究吗？
如果是市场机会驱动的公司，以上这些我们不太考虑的因素都要重点考虑。在进行任何创新之前，企业都会进行全面的可行性分析。但是，这种可行性分析会阻碍很多创新。
即使是今天，我们在思路迪公司做一个研究项目之前，如果要走流程，立项，写项目报告，恐怕也很难写出来。为什么？因为从常规思维来看，这些研究项目在目前基本上是站不住脚的，不可行的，太难挑战的。
比如丝路迪医药当年做的一个项目，是国内第一个由基因突变标记驱动的泛癌药物创新临床试验。不基于肿瘤适应症的临床试验在中国是前所未有的。如果当时只以可行性作为判断依据的话，很可能一开始我们就不会做，因为太难了。
不切实际的目标或崇高的目标
当被使命和愿景驱动时，企业的许多目标看起来都是没有根据的。高、难、险、阻，各占。但是，一旦实现，这个“不切实际的目标”在下面的描述中可以称为“远大的目标”。
我在瑞士完成博士后研究，带着50万回国。我想在中国成立一家集诊断和治疗为一体的公司。当时这个想法在很多人眼里无异于“天方夜谭”，是典型的不切实际的目标。
这意味着所有中国医生和患者的诊疗思路都要彻底改变，从传统的单纯放化疗的治疗模式，转变为人人基因测序，找到靶点后药物研发治疗的模式。
这里隐含了几个假设:
第一种是对所有患者的基因进行测序；二是通过测序促进药物的临床试验；第三，和中国医生交流，不能只用放化疗，先诊断用什么药，再采取治疗。
这个目标不现实到什么程度？当时只看第一步是不可行的。2010年底回国之前，检测一个人的基因组要几十万元。这种天价让所有癌症患者都无法进行基因测序。
当时我们判断基因测序会在3-5年内降到1000美元。这种预测实际上使企业冒了很大的风险。
首先，如果价格没有降到1000美元呢？其次，就算真的降到1000美元，企业撑不过3-5年怎么办？第三，即使企业挺过来了，基因测序已经降到了1000美元，但是企业没有钱买当时看起来很贵的测序仪。
但是，思思迪一直坚持着这个不切实际的目标。终于在2014年，全球测序巨头推出了临床诊断测序仪，测序时间可以从近一个月缩短到两周。思思迪也迎来了新的希望。
当然，后续也出现了一系列转折，包括2015年中国美国食品药品监督管理局的重大改革，人工智能信息技术的发展等等。于是我们的目标一点点从不切实际变成了有出息。
未来能改变世界、造福全人类的崇高目标，往往来自于那些目前看似不切实际的目标。
成功的概率较低，大成功的概率较高。
如果一个企业是基于使命和愿景来做业务的，那就需要清楚的知道，使命和愿景伟大并不代表企业一定会成功。另一方面，它甚至会以99%的概率失败。然而，一旦那1%的成功发生，那将是一个巨大的成功。
如果一个企业是基于市场机会来做业务的，那么成功的概率会很大，因为企业在业务之前已经进行了非常详细的论证，包括企业能力、市场资源等各种因素，但是这些成功往往不是大的成功。
创新本身是一个非常大的挑战。我个人的理解是，不应该鼓励每个人去做非常大的创新，因为创新要付出巨大的代价。这背后是整个生活方式的选择。我选择创业的时候，是经过深思熟虑的。如果别人已经在这么做了，你坚持拿别人的蛋糕，把它变成自己的，对我来说也没多大意义。
当然只是对我意义不大，不是说对别人意义不大。做一个被市场机会驱动的企业，可以让它变成一个企业，演化成一个企业，对世界有贡献，因为这个收入可能对你的家人、朋友、员工有帮助，对社会、对用户都是有价值的。
两种方式之间没有好坏之分，只是每个人选择的生活方式不同而已。想做出伟大创新的创业者，可以把创新创业作为一种无处不在的生活方式。
只有以使命愿景驱动，才能吸引超配人才。
如果确定一个好的企业是由使命和愿景驱动的，那么组织架构也要相应调整。我觉得可以遵循几个基本原则。
使命驱动是一种能力。创始人需要向前看。
作为创始人，我希望能够把眼光放长远，让公司确定一个至少10年、20年的好方向。我不希望企业重新判断商机在哪里，下一波在哪里，下一个高点在哪里，然后跟风去做，因为我觉得我不是每次都能抓住机会。
不仅高层管理人员和中层干部要理解使命愿景驱动的战略。
中层干部必须全部理解并认同企业的使命、愿景和战略。如果他不同意，不理解，真的很难一路走下去。创始人推出一个战略，需要10年左右的时间来逐步完成。做RD可能需要2-3年，商业回报要6-7年后才能产生。如果干部不能理解和认同使命愿景，那么他当然不能接受这种被延迟的满足感。
用使命愿景吸引超配人才
看现在的商机，我觉得公司很难招到最优秀的人，但是当我们在使命愿景的驱动下，往往能吸引到最优秀的人才。
后期的思考，Di确实因为使命愿景驱动的战略，吸引了一些世界顶尖人才。在加入公司之前，他们有20-30年的RD或顶级公司的商业经验。加入这家创业公司，他愿意接力10年战略，哪怕只是3-5年。
如果用商业机会和市场机会来吸引人才，我们发现每年你都会发现员工跟不上你的要求。作为一个创业者，作为一个CEO，自我进化是非常快的。如果你看的距离非常远，高管看的是眼前的东西，那肯定跟不上创业者进化的步伐。
如果不能踩准时机，至少要看得够远。
大家都知道炒作周期技术成熟度曲线。我第一次听到这个概念是在2012年来到中欧创业营的时候，当时的感受非常深刻。
在创新的过程中，时间节点非常关键。就人类基因组测序技术而言，它在2007年成熟，并在此后得到广泛应用。在这个时间节点之后，没有使用这项技术的企业逐渐被时代边缘化，而在这个时间节点之前，很多企业最终成为了技术成熟度曲线上的破灭的泡沫。
回想起来，西迪很幸运。中间我们觉得至少有10次以上的死亡和失败的机会，但每一次都很幸运的坚持下来了，最后我们遇到了希望。
我们往往很容易回顾创新技术的时间点，但很难向前看。我们很难预测这项技术会在什么时候、什么时点问世。
如何预测未来？我们的经验是看底，大方向是什么，根本需求是什么，最终会突破什么技术。
没有踩对时间节点，创新太早或太晚都是高风险，但我们永远无法准确踩准这一点。我们能做的就是尽可能看得远一点，用更长远的使命眼光来看待你目前的问题。
公司分解战略时，我们认为3-5年的战略不叫战略，叫战术。因为RD需要2-3年，临床开发需要3-4年，商业化需要2-3年。如果你想让你的产品在今天具有商业竞争力，你至少要提前10年做好布局。看得越远，相对准确度越高。
体仁是一群普通人，但我们相信普通人也能做不平凡的事。如何才能实现持续增长和突破？我们也有四点建议:坚持突破各种基于以往经验和处事方式的“常识性”判断思维模式；认识到困难任务带来的不适是能力的瓶颈，也是突破成长的绝佳机会；只有付出和任何人一样多的努力，才能无愧于崇高的理想和抱负；有责任感去关心世界上的生命。
本文基于熊磊在中欧创投营公开课的分享和在中欧创投营第九期开班模块的分享与融入。本文创意图片已获罗海画廊授权。如果您需要转载它们，请联系他们的授权。
来源|中欧创业营
整理|孔令
编辑|钱斌思
想了解更多？戳下方中欧直通车，小欧等你！
咨询中欧课程:形式|中欧
中欧:中欧国际工商学院
