对于标题所阐述的问题，我主要从瑞康医药连续并购资金的来龙去脉、连续并购方案设置和后期的整合工作三大方面来对瑞康医药的连续并购模式进行详细的分析。
其中，连续并购方案设置以瑞康医药特有的连续并购模式为主，即
“并购+合伙人”模式、山东省省内模式和省外“小瑞康”的复制模式。
连续并购资金的来龙去脉
瑞康医药自上市以来分别于2011年、2012年和2015年先后进行了多次融资，主要用于医疗器械配送业务、医用织物生产项目、医用织物洗涤配送服务、医疗器械全国销售网络项目和医院供应链延伸服务项目的建设。
鉴于我主要研究其连续并购资金的来龙去脉，而这部分资金主要来源于2015年下半年开启的非公开发行股票的融资，因此主要研究对象是2015年的融资模式。
据公司年报显示，2015年瑞康医药非公开发行股票的实际募集资金净额近31亿元，用于医疗器械全国网络建设项目的约有18.9亿，而这其中约有7.4亿用于固定资产投入，约11.5亿作为流动资金使用。
瑞康医药通过非公开发行股票的股权融资方式为连续并购的实施筹资，相较于直接使用内部自有资金和债权融资而言，
这种融资方式具有融资速度快、耗费时间短、筹资稳定且成本相对较低等多重优势。
此外，瑞康医药主要通过在各地设立平台公司，平台公司再向并购标的进行增资扩股的方式，建设全国医药器械销售网络。
可见，瑞康医药在连续并购过程中，主要是通过支付现金的方式来控制并购标的的。这种支付方式可在一定程度上向外界释放公司现金流充裕、盈利状况良好的积极信号，从而有助于股价的上升。
总体来讲，瑞康医药在连续并购资金来龙去脉的设置上相对合理，通过非公开发行的股权融资方式获得并购资金，并以支付现金的形式实现连续并购，使得资金流向透明度高，可在一定程度上防止股东财富的损失。
“并购+合伙人”模式分析
“并购+合伙人”模式是瑞康医药在2015年制定其“三年战略规划”时明确提出的，它的实质是由瑞康医药收购并购标的51%的股权，通过并购的方式获得控制权以便于后期的统一管理；而剩余的49%的股权由并购标的原有团队控股，从而达到合伙经营的效果。
这一模式是瑞康医药迅速铺开全国销售网络的强劲“发动机”，具有多重优势。
首先，这种模式不仅保障了瑞康医药对并购标的的统一控制权，还在一定程度上增强了并购标的从市场上获取资金的可能性。
当控股比例达到50%以上时，并购方将在企业制度改革与经营运作控制权等方面占有绝对的话语权，将主导并购标的的后期运营。由于瑞康医药以51%的股权比例收购并购标的，因此，
瑞康医药可以在总体发展战略规划的基础上，对并购标的进行统一管理。
例如，通过对并购标的进行制度和人事改革，可以为后期并购整合工作打下坚实的基础。
此外，
瑞康医药既可以以获取股权的方式向并购标的输出资金，也可以按持股比例对并购标的的贷款进行担保，为并购标的提高信用等级，从而增强并购标的从市场上获取资金的可能。
其次，这种模式为瑞康医药打通了本不具备竞争优势的省外渠道，有助于快速有效地完成全国销售网络布局工作。
医药商业行业具有明显的品牌和地区倾向，而那些缺乏品牌效应的医药商业企业主要依靠地域优势盈利，他们通常深耕本地资源，与上游的医药器械供应商和下游的医疗机构保持紧密联系，而外来者通常很难战胜他们。
而瑞康医药正是通过51%的控股比例收购各地“小、精、专”的医药商业企业，从而间接获取其上下游资源，借力打力，减少不必要的竞争，得以快速有效地建设全国销售网络。
最后，
这种模式保留了并购标的的原有团队，并运用对赌协议激励了他们的积极性。
一方面，瑞康医药在对赌协议中承诺了25%-30%的净利润增速，激励了原有团队持续维护当地的上游和下游资源的积极性；另一方面，并购标的原有团队可以在公司做大做强后转让其持有的49%的股权，从而达到了长期激励的作用。
山东省模式和省外“小瑞康”模式分析
一方面，瑞康医药深耕山东省省内业务；另一方面，瑞康医药通过在省外设立全资控股平台公司的形式，对各地多个中小型医药商业企业进行间接控股，
将瑞康医药的山东省模式复制到全国各地，形成当地的“小瑞康”打包商。
山东省的省内模式
完整的产业链业务有助于医药商业企业与下游医疗机构进行深度捆绑合作，提高议价能力，从而提升利润空间。
瑞康医药在山东省内的主营业务除了传统的药品器械配送服务外，还包括
后勤服务、后勤管理、医疗信息科技和连锁药店等产业链延伸业务。
省外“小瑞康”打包商
由于各地“小瑞康”模式大同小异，因此，在这里我仅以广东省为例进行说明。
广州瑞康医药有限公司是瑞康医药在广州设置的全资平台公司，它在广东省内控股了8家公司，但并未剥夺他们的代理权，而是让他们自主维护上下游渠道。
同时，平台公司对他们的上下游渠道进行统一整合，
最终共开发了42家上游供应商和158家下游合作医疗机构。
平台公司将种类繁多的代理商集成起来，打包服务给下游医疗机构，既减少了众多代理商中间的加价环节，又可以为下游医疗机构提供整套的解决方案。
同时，平台公司也可借助瑞康医药的品牌效应增强自身的话语权，
既可以延长对上游供应商的应付账款期限，也可以加速下游应收账款的回收，在一定程度上改善了公司的现金流。
连续并购后的整合分析
为顺利完成连续并购，瑞康医药进行了多项改革措施以保障并购整合效率，其中比较有代表性的是内部评级制度的构建和信息化改造两大工作。
构建内部评级制度
瑞康医药建立了一套包含财务风险评价和业务发展评级的内部评级制度，从而实现对子公司的有力监管。
其中，财务风险评级主要关注子公司的长短期偿债能力，然后根据评级的不同对各个子公司给予不同的资源支持。
而业务发展评级主要是引导产业发展、产品结构改革和支付方式升级。
有效的内部评级体系让瑞康医药既避免了子公司出现严重的财务危机，又促进了业务改革，使得并购整合更加顺利。
信息化改造
在瑞康医药2015年融得的31亿元资金中，有12亿拟投入医院供应链延伸项目，最后总投资13个亿，10.6个亿用于固定资产投资，2.5个亿用作流动资金。
该项目旨在建立医药器械供应商与医疗机构之间的信息交流平台，对医院物流管理系统和药房进行自动化改造，最后实现药品器械从供应商到流通企业，到医院再到患者的规范化和信息一体化。
以瑞康医药全面上线的SAP系统为例，这套系统能够实时动态地显示子公司的业务发展状况和资金动向，然后，瑞康医药根据数据判断资源配置是否合理，
实现物流、资金流与信息流的精准化管理，使得并购整合的效率大大提升。
