文章导读：随着大资管和互联网金融的蓬勃发展，股份制银行公司也面临着业务转型，银行存款活期化、理财化和脱媒化趋势不断强化，银行业整体资金来源稳定性降低、存款增速持续放缓，存款成本推高加大了银行的运营成本。存款是商业银行资金的主要来源，也是银行的主要利润来源。为确保公司存款稳健增长，公司金融板块需着力优化存款结构、降低存款成本，并不断夯实客户基础。
为此，分析研究股份行对公负债业务转型动态，进一步探讨股份制银行的应对举措，是股份行面临的重大课题。本文重点以某股份制银行N分行对公存款业务情况为研究标的，分析当前形势下股份制银行业务转型动态及战略执行情况，分析N分行对公存款业务存在的问题并提出解决对策，对股份制商业银行的对公存款业务转型提供借鉴。
▼N分行对公存款业务发展现状
对公存款业务规模
N分行成立之前，全省入驻的全国性股份制银行已有7家，加上五大行和城商行、农信社等，全省共有155家银行业金融机构，同业竞争激烈。对标同业成立的第一年，业务发展规模和监管机构评级综合管理水平均达到股份行的平均水平，其中公司业务整体规模如下：
截至2017年末，公司基础存款时点余额39.95亿元，较年初增加25.75亿元，存款日均余额29.22亿元，较年初新增26.98亿元，计划完成率81.6%；实现公司银行营业收入8481万元，计划完成率80.8%；金融市场营业收入5658，进度计划完成率226.3%。
公司条线表内外授信余额38.56亿，其中表内一般贷款余额19.6亿元，票据余额4.12亿元，表外自营投非标余额12亿元，风参直贷2.84亿元。截至2017年末，新增公司优质授信资产日均21.96亿元，计划完成率145.3%；净增公司有效客户1879户，计划完成率139.28%；国寿团险、国寿财险计划完成率分别为104%、107%。公司金融条线KPI考核得分905分，在41家分行中排名第18位。
对公存款业务结构情况
1、存期结构
N分行对公存款结构中，定活比合理，结构分布稳定，活期存款占比较高，资金成本价格较低，产生的FPT计价收益较高。当前，N分行活期存款占比约70%；普通定期存款占比约10%；国库定期占比约10%；保证金存款占比约5%；理财类存款占比约5%。
2、客户结构
从客户结构上看，N分行的对公存款前十大客户日均存款和时点存款余额占比超过80%，客户集中在政府财政类、省级政府融资平台、和地市级政府融资平台，这也从金融的角度反映了该省国有经济为主导、民营经济相对珠三角较弱的特点。而在其他省份分行贡献度相对较大的财政社保类客户、企业类客户占比较少。
3、区域结构
N分行于2016年末正式挂牌成立，作为总行在海内外布局的第42家一级分行，肩负着开疆拓土，服务地方经济的社会责任，设立了“一年起步、两年加速、三年腾飞、五年上位”的发展目标。从区域结构上看：
经济稳步增长，结构更加合理
新兴产业及服务业比重不断提高。近年来，广西经济综合实力跃上新台阶，千亿元产业增至10个，新兴产业加快成长，服务业增加值比重提高。南宁经济结构更加优化，工业增加值比重稳步提升，新兴产业发展迅速，现代服务业不断壮大。
经济增速高于全国平均水平。2020年，广西自治区经济增长水平显著高于全国平均水平，南宁市经济增速高于广西平均水平。
金融生态环境不断优化
广西以“区域性国际金融中心”和“沿边金融综合改革试验区”建设为核心，以金融促进实体经济转型、城市功能提升与服务“创新创业创客”为主线，优化“三区二圈多点”的金融空间布局，完善金融组织体系，培育发展多类新兴金融业态，金融生态环境持续改善。
区位、政策优势突出
公司金融规划方面：广西全域实现了国家战略全覆盖，为公司业务发展提供机遇；区域着力构建现代基础设施体系，将带动基础建设投资，为公司业务发展提供重要契机；区内城市发展不平衡，使得公司业务开始集中在部分经济发达城市和客户。
对金融市场规划方面：广西“三大定位”’对区域的辐射能力和范围进一步扩大，为金融市场的业务发展提供了更广的业务空间和更多元的机会；积极开展跨条线合作，协同公司条线为客户提供综合投融资解决方案，抢占先机：充分发挥银保协同效能，降低资金成本，体现成本领先优势。
▼ N分行对公存款业务发展存在的问题分析
对公存款规模偏小
一是从对标当地其他股份制银行，二是从对标系统同期开业的5家新建分行两个维度来进行分析。
对标当地同类型的其他股份制银行，目前，广西辖区共开设八家股份制商业银行，资产总额2627.15亿元，负债总额2597.76亿元，其中开业较早规模较大的光大、兴业、浦发等资产、负债均在400亿以上。N分行在股份制行中开业最晚，资产负债规模都还较小，资产占广西辖区股份制银行总额的不到5%，负债占2%左右。从规模总量来看，N分行存贷款余额占比在当地股份行排名末位。
对标系统内同期开业的5家新建分行，截至2018年7月底，系统内6家新建一级分行对公存款年日均合计442.52亿元，N分行占比10.75%，6家新建一级分行对公存款新增额合计127.51亿元，N分行占比14.41%，系统内同期成立的6新建分行中，增量完成率排名第5位。在总行系统内来看，N分行公司条线2017年考核排名在18位，处于中游水平，6家新建分行比较，排在第4位，也是中游。
因此，N分行对公存款规模偏小，带来的影响就是分行整体市场占有率低，市场内发声微弱，话语权少，在参与同业竞争时竞争手段弱，能力不足，同时对客户经理队伍的稳定和持续发展均带来一定的负面影响。
究其原因，对公存款可以依托股东优势有新的发力点，银保协同潜力巨大但尚需磨合。当前，保险客群具有巨大的挖掘空间，但银保文化差异亟待融合，双方共同开发维护客户新体系亟待建立。N分行已经形成了较为成熟的组织架构，为分行的建设和发展奠定了坚实的基础，同时，企业文化经过大半年的渲染沉淀也基本成型，不足之处在于开业时间晚网点少，专职营销团队建设进度较缓，团队协调合作能力较低。
对公存款结构有待优化
第一，N分行公司存款基础薄弱，来源单一，集中度过高，结构有待优化。公司存款来源于少数大户，基础脆弱、稳定性差。在公司条线各部门、团队间，存款任务完成率参差不齐，甚至相差悬殊，公司条线因上半年日均存款完成情况不理想，严重拖累全年存款完成；结算类存款还远未达标，各个团队可以做结算的客户不多，结算性存款通道仍未打通。全行存款成本呈现上升趋势，存款留存成本较大，依靠团队长向客户单次索取存款的情况较多。需要在结算性存款上下功夫，要尽快把集团客户及子公司的结算端口打通。
第二，授信项目储备和投放不够理想。一是有效投放不足，全行有效投放率较低，存在批了不放、批了难放、放款过程曲折艰难等情况，这也反应在摸客户找项目做方案的针对性有效性不够；二是授信目标不够明确，未能做到有规划、有组织，锁定行业客户目标，精准度不够；三是产品结构仍需优化，现有产品结构仍然单一，无法锁定客户结算资金流，也无法满足客户发债、资本金、投资、并购等多种融资需求。尤其是对于集团客户的服务，未能深入梳理，深 入挖掘，做深做透。
第三，公司营业收入完成情况未达预算进度。截至12月末，公司银行营业收入8481万元，计划完成率80.8%，缺口2019万元，上半年营收2300万元，下半年营业收入6100万元，仅下半年的营收就超过上半年营收的接近3倍，上半年公司存款规模较小，日均沉淀增长缓慢；储备项目的投放力度较差，贷款规模的控制使N分行己批复项目不能全额投放；重点投放项目的利率水平较低，大部分执行基准利率，创收能力较弱，极大影响全年营收完成。
第四，N分行金融市场业务负债端客户集中度偏高，对单一客户的存款依存度较大。主要集中在由自治区信用联社创造的营收，共4100万元，占金融市场业务营收总数的72%。
对公存款是N分行稳定发展的主力军，是业务发展的重中之重，对公存款结构不佳，最直接的影响就是反映在分行整体的经营规模、营收效益，以及由此产生的一系列发展问题，企业的出路、队伍的稳定，市场的竞争力等。
N分行对公存款结构欠佳的原因主要如下：
一是基础管理不够深入细致，需进一步强化完善。作为新建分行，开业之初各项工作事务繁杂，业务经营从零起步市场拓展压力较大。因而在全年工作部署中不同程度存在重经营、轻管理的情况。一些基础管理工作不够细致、完善，管理基础不够扎实。
二是产品市场贴合度不足，客户群有待拓展开发，审批效率有待提高，特别是金融市场业务和银保协同业务还有待发力。金融市场业务对推动对公存款具有成本与规模双重优势，银保协同对于非标资产、债务融资工具等的衍生品投资具备成本和规模优势。目前当地市场竞争激励，监管力度深度不断加强，产品创新能力对提高客户吸引力的正相关效应日趋明显，N分行只有在金融市场走出特色，秉承产品种类齐全定价合理，人员专业性强、经验丰富，才能在在金融市场业务上大有可为。
三是中后台基本满足运转需求，但仍需改进提升。总体上中后台人员专业能力较强，激励约束机制实行差别化配置政策，合规要求能贯穿于业务开展和管理链条全流程，建设有较为完善的信息安全保卫机制和一流的运营作业中心，科技从业人员经验丰富能力强，办公管理制度健全，与政府及监管部门关系融洽，拥有广泛社会资源。但是财务管理方式比较局限，数据时效性、真实性不强，风险管理系统和手段尚未与市场需求无缝对接，动态风险管控能力有待提升，内控合规管理仍存在较多缺陷和薄弱环节。人力资源科学配比还有提升空间，中后台人员配备较为紧缺。
对公存款增速不合理
N分行对公存款在短时间内增速较快，但可持续增长的动能不足。对比系统内同期设立的新建分行，N分行在整体规模和客户结构上不尽如人意，但是在增长速度上明显比其他分行要快，指标上也更为突出，公司结算类存款进步率30.4%，远远高于总行5.5%的平均水平，也比第二名的分行高出近20个百分点。由此带动的公司存款结算利差也高达159.1%，比第二名高出近30个百分点，增长较快，但是基于上一年度增长相对迟缓而言，在其它分行同比匀速增长的同时，处于暂时领先位置，从长远发展来看，仍然需要多挖潜力，补足短板。
N分行对公存款增长不均衡的原因如下：
从综合经营上看，N分行作为新设分行，前期投入大，恰逢全国经济增速减缓期间，盈利能力较弱；管理链条长，效率偏低；及业务渠道相对较少。
从存款拉动的手段和措施上看，主要受资产投放受限，非标业务投放受限，产品带动作用未能充分体现等不利因素的影响较大。
从内控管理上看，管理严谨但效率尚能提升，N分行绩效考核制度、薪酬福利、专业及管理序列体系完善，财务管理内控严谨，覆盖面广，财务成本核算全面，但薪酬管理、绩效考核体系市场化程度底，薪酬在当地同业属中下水平，法规、财务管理制度不完善，总行指导少管控严，新建行人手非常不足，对公司条线客户经理队伍的建设和发展限制有余、帮助不足，对公存款业务拓展既要快速发展，也需要靠人力及资源带动，客户经理队伍亟待建立完善。
▼ 其它分行对公存款业务发展的策略分析
N分行同系统内的其它分行，由于所处的经济环境市场化程度较高，开业时间较长，对市场调研更为深入，对客户的拓展力度较强等原因，自身的基础较好，提升的空间较大，有很多值得借鉴和思考的策略和做法，就北上广深等A类行和长三角地区、珠三角地区的先进分行增存策略和具体措施进行归纳和总结，为N分行对公存款业务发展提供一定的借鉴和参考。
提升低成本稳定负债拓展能力
一些先进分行致力于举全行之力拓展对公存款，在优化负债结构、有效降低负债成本、保持负债稳健增长等方面表现突出。
1、以客户为中心拓展基础存款，精准营销各层级客群
例如北京分行，对战略客户、核心客户等高潜力客群实行一户一策，提升营销层级，加大产品覆盖，支撑全行存款稳步增长。对于一般有效户客群，积极挖掘业务机会，提升资金结算和留存比例，成为全行存款增长的有力补充。
2、对不同行业制定不同策略，深度挖潜重点行业
例如北上广深等A类行，对于央企国企、先进制造等新兴产业采取抓住央企债转股、混合所有制改革、IPO上市等机遇，积极争揽相关业务的资金托管资格，实现存款沉淀；同时应加大轻资本投入，以交易业务带动增存。
对于房地产行业采取持续贯彻“资产项目盯销售监控账户、总分联动盯拍土地交易、关键节点盯美化报表业务、银保协同盯项目托管及后续销售回笼”增存策略，营销资金留存。
郑州分行尽管地处内陆，但是对于汽车金融行业采取积极拓展汽车厂商银三方总对总业务及票据池业务，带动保证金和托收存款沉淀；通过信用卡分期、个人汽车消费贷款及商用车个人按揭贷款等延伸个贷助力整车厂终端销售，人数不到30人的汽车金融团队，却创造了上百亿对公存款，年营收高达10亿元。
再如广东省内的C类分行，有些行尽管地处粤西地区，经济相对落后，但是也通过整合资源，找准服务对象，运用差异化产品找到了增存的突破口，对于智慧医院项目采取紧盯部分银行暂时无法支持的医院HIS系统升级，HRP系统建设等特色系统建设，通过增强客户黏性争揽存款。
3、根据对公存款结构因地制宜，重点抓政府机构存款
N分行所处省份以国有经济占金融市场主导地位，民营经济是重要的服务对象，因此，调研政府机构类存款的增长策略具有现实意义。
借鉴北京分行的先进经验，对于财政板块采取总分联动攻关，总行根据财政资金量、各分行与当地财政业务关系及合作情况，对分行进行分层分类，锁定重点推进区域及重点营销客户。分行要通过代理结算服务、系统改造升级投入和地方债等手段实现存款稳固突破。
借鉴广东分行的先进经验，对于社保板块，广东省内分行以巩固社保五险存款为主，稳定存量存款，重点推动公务员养老金账户和职业年金归集账户落地。广东省外分行重点推动职业年金归集账户落地，以此突破介入当地社保业务。
借鉴北京分行的先进经验，对于教育板块采取趋势分析，顺应教育信息化政策趋势，重点营销教育资源集中区域和信息化着力落实省份的院校项目，通过“智慧校园”金融服务方案，以点带面逐步树立全行教育品牌。
借鉴其他省分行的实践经验，对于公积金板块借助大数据，通过科技手段，以系统主导方式进行，总行将根据已有的公积金收缴资格、定期存款存放资格，指导分行进行分类营销。以总行介入住建部公积金系统平台为契机，将资源重点投入已对接系统平台的分行及地区。
对于公共资源交易板块，以分行为主，针对与当地公共资源交易中心业务开立保证金情况、区域交易规模和资源交易板块数量等因素，实施差异化营销，以银企直联等产品为切入点，通过系统对接方式实现突破。
住宅维修基金板块同样以分行为主，分行通过系统建设投入、银企直联以及现金管理等方案提供跨行归集、多级分户分账对账业务以及智能存款业务，突破各地住宅维修专户银行资格。
拓宽获客吸存渠道
1、提升网点吸存能力
在珠三角、长三角地区，部分先进分行积极组织引导网点积极营销结算、对公理财、现金管理等增存产品，总行为激励分行提升网点产能，将网均存款增量纳入分行考核。
2、积极拓展平台渠道
一线城市及长三角、珠三角区域等分行，均大力拓展电商、交易平台及第三方支付行业，抓备付金存款及结算存款，以互联网金融思维打造全链条服务，拓展负债业务。强化电子渠道推广，不断提高对公客户电子渠道覆盖率，实现新开户客户100%上渠道，提升客户黏性，增加存款沉淀。
3、把握银保协同契机
加大对国寿省级分公司现金管理产品的推广力度；积极锁定协同项目投融资交易环节的资金保管监管业务，争取大额对公存款沉淀。
发挥产品揽存效应
1、打造交易银行揽存优势。充分利用供应链融资产品“融资+结算”的天然优势，强化对核心企业的营销，配套提供信用证、保函、票据、票据池、现金管理、银企直联等高效便捷的结算融资服务，拓展供应链上各类客户稳定的常规存款。同时，逐步树立智慧现金管理品牌，抓住互联网创新契机，大力推广慧注册、慧收款、慧招标、慧记账、融慧e家等吸存获客产品，并不断创新业务模式。
2、依托债务融资工具、定向增发、产业基金、PPP项目、并购重组、银团贷款、创新型融资等投行产品，通过优化投行业务交易结构设计、加强资金归集及全流程监管等措施，增加客户存款贡献度。
3、总行将持续完善捷算通卡功能，分行要加大产品推广力度，充分发挥捷算通卡的获客揽存功效。
4、利用好基础存款产品带动存款增长。如智能存款、协定存款、通知存款、大额存单等，各分行要根据客户需求，为客户提供灵活多样的存款品种方案。
强化资产带动负债
强化资产业务资金留存，加强对资产户的结算业务和闲置资金营销，及早切入上下游企业，把握资金支付链条，争取投、贷资金在行内循环，提升资产业务的存款派生率。
重点推广保证金类业务，加大存单质押流贷、银承开票、内保外贷、保函、信用证等业务的营销力度，增加保证金存款。
完善存款配套机制
强化考核引导，提升存款类考核指标占比权重。
健全激励约束机制，提升分行工资性费用增量与绩效考核结果挂钩权重。对于年度内超额完成考核任务的团队和部门，分行在架构设置、人员配置等方面授予更高的自主权，同时强化督办问责，严格执行奖优罚劣。
优化资源配置，加大费用、风险和IT资源对存款业务的倾斜力度，将稀缺资源优先配置于高存款贡献的分行、客户、业务上。
▼促进N分行对公存款业务发展的对策
改进营销以提升对公存款规模
存款是商业银行的立行之本，要大力改进营销手段以提升对公存款规模，提升公司金融板块获客揽存能力，以客户为中心，推进“四大策略”，搭建全方位、多层次的获客揽存体系，围绕整体营销方案，明确目标和进度，针对不同的客群，制定不同的增存措 施，着力提升公司业务增存能力。
图1. N分行对公存款业务营销整体方案
大力改进营销以提升对公存款规模，N分行制定了如下发展目标：
一是根据区域同业排名及当前经营情况制定分行公司存款整体规划目标，细分指标包括但不限于存款增量、负债成本、市场占有率等，对标同业，实现公司存款进位目标，分析形势，找准差距，制定具体措施，确保完成年度考核任务。
二是结合开业初期制定的总体规划，即“一年起步、两年加速、三年腾飞”，公司条线作为分行业务发展的主阵地，坚持对标先进，加快速度、争先进位，加大力度拓市场、严管理、重效益、控风险、强队伍，实现公司业务全面换挡提速，步入高速发展的快车道。
客户是存款及业务的源头，“以客户为中心”是银行战略发展的基础。针对如何围绕客户挖潜增效，提升客户存款贡献，总行提出“以客户为中心，实施差异化存款营销”的总方针：一是拓展客户应关注存款潜力，将有限的资源投入到高产出、高潜力客户上；二是授信投放应强化资金归集，提升授信户存款派生效果；三是服务中小企业应实施资金控制，在有效控制风险的同时带动存款沉淀；四是营销无贷客户应突出服务质量提升，多手段深化银企关系；五是开展贸易金融业务应贯彻资金封闭，打通上下游供应链，提升客户粘度；六是加强利率管理，贴近市场价格，建立差异化定价机制；七是聚焦科技创新，为存款增长提供高效强大的数据及系统支撑。
1、企业客户增存措施
全面拓客，强化基础客群建设。N分行及经营单位应加强营销组织，对辖内国有企业、上市公司、优质民营企业、优质中小企业、区域招商引资项目开展撒网式营销拓展。为提升经营单位及客户经理新开户积极性，总分行应加大资源倾斜，鼓励开展新开户营销竞赛活动，强化新开户考核激励。
分层维护，提升黏性，严防流失。一是针对基础客户管理缺位问题，搭建客户分层管理架构，将“散养”客户转变为“圈养”。由支行负责人负责战略客户的聚焦经营管理，客户经理负责核心客户的一对一经营管理，账户经理负责一般结算客户的一对多营销维护。二是以综合产品为抓手，全面提升服务水平，由客户“跟随行”做到“主办行”，提升客户黏性与营销话语权。三是建立客户流失预警机制，提醒营销人员及时跟进维护，严防客户及存款流失。
挖潜增效，提升授信户存款派生。一是加强对授信户的结算业务和闲置资金营销，及早切入上下游企业，把握贷款支付链条，争取贷款资金在行内循环。二是针对客户金融需求，加大存单质押流贷、银承开票、内保外贷、保函、信用证等业务的营销力度，增加保证金存款。三是逐步退出低效能裸贷户，根据客户存款贡献度配置信贷资源。
把握机会，争揽客户临时性大额存款。关注客户资本动态，积极营销投行、资管业务，争揽客户发债、IPO、定向增发等募集资金，以及搬迁改造等大额非常规存款留存。
聚焦战略客户，打造重点行业增存模式。深度挖潜战略客户业务潜力，针对房地产、医药、汽车、电商等高存款贡献行业，依托产品组合，打造行业特色业务模式，有效带动重点行业客户在分行存款的稳定增长。
2、财政社保客户增存措施
抓代理资质，建立资格全牌照对国库支付、代理非税、社保资金代发、住房公积金归集、住房维修基金归集等代理资质开展“拾遗补缺”营销活动，积极参与市级投标，获取代理业务资格。
抓预算单位，建立吸存渠道分析辖区内省、市、区级预算单位名单，逐层分解落实至网点，以国库集中支付、非税收缴业务、现金管理系统撬动客户，提高下游资金承接率。
抓账户营销，实现资金体系内循环密切关注政府资金动向，利用财社资金流转，通过综合金融服务重点拓展财政资金专户、财政非税专户、财政社保归集户、社保收缴发放户。对于财政存款有采取竞争性存放的省市区县，分行应积极营销财政定期存放账户，拓宽财政存款的吸存的渠道。
以地方债券为手段，拓展财社业务以承销地方政府债券作为分行拓展财社业务的抓手，以此获取财社业务资格、财政专户，建立有效的存款吸收渠道，并获取稳定的、大额的财政存款。
3、政府机构客户增存措施
公共资源交易中心。通过纳入公共资源交易中心体系各类业务，营销各交易版块保证金账户实现存款沉淀的同时，为分行优质投标企业授信项目获取信息渠道。
住房公积金。通过为公积金中心提供系统升级改造、公积金信用贷款、公积金ABS授信业务和公积金个人贷款等服务，获取公积金归集资格及专户，建立稳定的存款增长渠道。获取资格后开展二次营销企事业单位在行内办理公积金收缴发放业务，形成资金沉淀。
物业维修基金。通过系统建设投入/银企直联/现金管理方案提供跨行归集、实现多级分户明细账户层级关系的管理功能，营销物业维修资金征收资格及专户，建立稳定的吸存渠道。获取资格后开展二次营销房管局/住建局/房地产开发商在行内缴交资金形成沉淀。
学校。通过开展资金收付结算集中管理、“智慧校园一卡通”、项目贷款等业务，带动对公业务存款、个人储蓄存款、中间业务收入等，实现综合收益最大化。
加快新版块拓展。在现有成熟的财社四大板块基础上，不断拓展业务外延，加快对工会、政府采购等机构版块业务研究和拓展，抢占业务先机，为政府机构业务的发展寻求新的盈利增长点，逐步形成全方位的政府机构业务品牌效应。
4、同业客户增存措施
银行同业。重点拓展政策性银行委托代理业务，通过N分行分支机构网络和资金结算功能为其提供代理结算和账户资金监管服务，增加一般性存款沉淀。重点关注国家开发银行基础设施建设、棚户区改造项目，进出口银行支持国内企业走出贸易项下项目，农业发展银行农业产业现代化及涉农基建项目。总行应加强总对总合作，签订全面合作协议，分行需强化与所在地政策性银行分支机构的联动与合作，储备优质项目，促进业务落地实施。
非银同业。对于保险公司，应积极联系保险公司投资部门及子公司，密切关注公司增资、新设机构、新开账户情况，第一时间把握营销主动权，争取保险公司定期、协议存款配置，增加一般性存款沉淀。对于证券公司，应重点营销证券公司第三方存管业务，带动公司客户拓展，增加客户交易结算资金沉淀。加大营销力度，一是加强总分联动，通过“总对总”、“总对分”、“分对分”等多种形式，强化重点客户营销，巩固合作关系；二是加强跨部门协作，建立联合营销推进小组，共同推动业务组织管理、营销拓展。
推进精细化管理以优化对公存款结构
1、研究制定适合N分行的工作思路
落实总行“五项能力提升”、“三位一体营销”和“三项基础建设”等战略目标的实现和各项业务指标的完成，公司条线结合工作实际，制定精细化管理措施，制定“一二三四”工作思路。
一个中心，以存款作为全年中心工作。存款是立行之本，切实把存款工作放在各项业务工作的首位，全员高度重视。
两大引擎，即以资产带动和公关引存作为推进中心工作深入开展的两大引擎，高度重视、充分挥发资产带动和公关引存对存款工作的推动作用。
三大抓手，即以投资银行业务、交易银行业务、保本理财业务作为推进存款工作的有力抓手。
四个提升，即在综合效益、客户基础、银保协同、队伍建设四个方面大力提升。
2、短期措施执行与长期机制建立相结合
为实现短期任务、着眼长期目标，必须将短期措施执行与长期机制建立结合起来。短期要一户一策，强化激励，抓结算存款和授信户存款派生，通过营销重大项目、政府机构和财政社保存款等带动规模增长。长期要创新模式，重视渠道与产品，加强精细管理，搭建获客揽存体系，形成稳存增存长效机制。
促进产品创新以推动对公存款业务可持续发展
转变思维，重视产品揽存作用，深入分析客户需求，为客户提供交易银行、投资银行、小企业金融、理财、托管等多种产品组合或一揽子金融服务方案，强化银企合作粘性，提升客户存款贡献。
1、交易银行产品
以资金流向为抓手的产品策略。围绕客户资金流入、留存、流出环节匹配相应交易银行产品，针对企业经营各环节提供全流程服务，实现存款沉淀，并为贷后管理提供依据。
以目标客群为抓手的产品策略。一是现金管理产品主要增存措施；二是国内贸易融资产品主要增存措施；三是国际贸易融资产品主要增存措施。
2、小企业金融产品
捷算通卡带动存款增长。持续完善捷算通卡功能，加大产品推广力度。捷算通卡具有先天的获客揽存功效，一是以便捷的支付结算带动结算存款增长，为客户提供7*24小时线上线下的支付结算，柜面及ATM机、POS机、企业网银等渠道皆可办理，大额跨行转账可7*24小时办理，突破传统转账局限。二是以备付金理财带动新资金沉淀，捷算通卡T+0余额理财功能为企业的备付金自动理财，带动新客户新资金流入。三是通过异业联盟搭建拓宽获客渠道，包括以国寿联名卡整合集团在渠道、客户、产品等方面的优势资源，以工商e线通项目电子证照联名卡借助省工商局拓客吸存。
优质小企业客户授信带动存款增长。一是政银/政银保业务。结合地方出台的重点扶持行业或产业的相关政策，通过政银、政银担、政银保等业务品种，通过与各级地方政府风险补偿金管理机构、各省再担保公司、农业再担保联盟对接，带动政府、担保公司风险补偿金及配套财政存款。二是核心企业供应链。以小企业核心企业供应链项目未切入点，对符合分行核心客户标准的优质企业进行深入营销，通过批量授信业务争取核心企业及其上下游客户在行内开户，实现核心企业及上下游资金在体内循环，不断增加结算占比。三是投贷联动。积极拓展新三板客户及合作PE/VC存款。
3、托管产品
托管存款以活期为主，成本低、金额大，是商业银行争揽存款的有力产品载体。大力发展托管业务对公司存款增长有较大的促进作用。
加强行外市场拓展。一是争取新托管资格，由总行资产托管部牵头争取企业年金托管资格、期货交易所保证金存管资格、第三方基金销售监管资格等。二是发展各类平台存款业务，依托互联网经济浪潮，大力发展各类交易所资金存管、互联网金融平台存管业务。
强化行内资源整合。一是加强部门间业务联动，有效带动自营资金投非标业务、PPP、产业基金托管，发债等募集资金监管，公募基金“托管+代销”，理财资金及结构化产品托管，资产证券化产品托管。二是加快升级托管系统，推进新一代托管系统上线，提升托管业务市场竞争力。
深化银保协同。通过为国寿提供专属托管方案，优惠的服务价格，有竞争力的托管账户协议利率，以及项目推荐、融资担保、资金对接、风险管理等增值服务，与国寿展开深度合作，营销国寿投资项目的托管业务落地，带动存款增长。
重点增存产品基金、券商资管托管。绝大数资产组合投资要求部分资金投资于短期流动性资产，可低成本维护活期存款。ABS产品托管。此类产品单笔规模较大且存续期限较长，能实现稳定的存款沉淀。P2P产品存管。拓展快速增长的P2P网贷市场，可带来大量存款沉淀，并带动银行理财销售。私募基金托管。带动基金高端投资人存款、被投资企业项目存款等上下游企业存款。托付通业务托管。分行自营投非标业务后端加入资金监管账户，可通过此类账户的开立实现存款沉淀。
