我们可以先看看下面这些数字醒醒脑：大部分科技公司都未能走向成功。研究显示，四分之三的获得风投支持的公司都以失败告终，而实现IPO的公司更是仅有1%。
下面三个危机，是每个科技公司CEO都要面对的。为了让自己的企业成功，每个创业者都要对此有所认识：
1) 类别风险：目标市场规模如何?价值几何?是否增长?
类别风险，不仅是创业公司，而且是大型科技公司需要重视的风险。毕竟，只有在市场存在的前提下，创业者才有施展拳脚的可能。比如你想推销圣经，对象就必须是__人。而要想增加总收入、利润和获利时间，就必须选择足够大的处于增长期的市场。这样看，选择合适的对象和提高自身公司的水平同样重要。
Segway(一种电动平衡代步工具)没有获得很大的成功，并不是因为这个产品本身不好，而是因为针对的“个人电动平衡交通”的市场没有发展起来。Segway的发明人Dean Kamen不能给这个产品一个大家都要买的理由。最终，Segway遭遇和很多科技创业公司类似的命运，无法打开市场，发明被束之高阁。
关于潜在发展市场的重要性，可以举“本地 广告 ”的例子。目前有很多公司希望将本地广告从网络广告业务中独立出来，形成单一的广告类别。他们认为这种这种以内容见长的广告(所谓的“社论式广告”)，是一种与传统网络广告截然不同的新型广告但我认为这种定论深不以为然这种模式对广告供应商来说，只是挖掘广告功能的另一种形式，于是本地广告注定只能被列为具有新特点的广告，而无法成为获得独立的市场的产品。
所有围绕新技术的创业公司所面对的共同问题就是：“新技术带来的究竟是新的市场分类，还只是已有市场分类中的新增特点?”
2) 竞争风险：半路会不会杀出程咬金?
在科技创业中，最好的市场位置莫过于成为行业中的老大，像Category King那样抓住市场中的绝对优势地位。试想想提到搜索引擎，谁还能超过谷歌或微软(Bing)?而提到零售行业，大家首先想到的肯定是亚马逊或Target(大型连锁)。同样的，提到手机行业，最先被想到的一定是iPhone，谷歌的安卓，或三星Oops，这个例子大概说明即使是业界老大，也有被掀翻下马的风险。苹果的眼中钉，微软的比尔盖茨就曾说过这样的话，“成功好像伪善的老师，即使是聪明的人在成功面前也容易忘了有失败的可能。”
微软在网上文件管理上的垄断正被Dropbox和Box.com打开。这些创业公司有着“商业消费者”(bizumer)的战略，享受着成本优势，对微软形成强有力的竞争。
1999年，Siebel系统是顾客关系管理系统中的老大。财富将其列为美国成长最为迅速的公司。但这一局面却被Marc Benioff的Salesforce.com打破了，他带来了一种全新的新的云系统的交付模式和“订购”新定价模式。目前Salesforce享有220亿美元的市场总额，而Siebel早已销声匿迹。
新技术，新产品或新的 商业模式 ，都蕴含着颠覆已有存在的潜能。如果竞争者所带来的革新部分正好是你商业的核心部分，对方又以极富竞争力的姿态对传统模式发出挑战，就会导致顾客重新考虑他们是否还要继续使用或购买传统产品。这样的环境中，本地广告可能在一夜之间就失去它“新参者”的优势。这种颠覆的速度如此之快，即使是表现最灵活的创业者都可能被打个措手不及。
3) 执行风险：能否保证每个季度的不败战绩?
巴顿将军曾说，“即使计划本事不算十分出色，如果立即执行，并且执行得好，也要强过那些听起来十分出色但还未执行的计划。”(双鸟在林不如一鸟在手)那些做出了传奇表现的公司都表现出军队般的执行力，对成功的要素表现出极大的专注：人才，执行流程，技术等，并建立明确的目标。而这种强大的执行力的来源，却是看不见也摸不着的所谓“公司 文化 ”的东西。
在我曾接触过的公司中最能体现这种执行力的，在我看来当属Mercury Interactive(于2006年被惠普以45亿美元收购)。Mercury对产品表现出孜孜不倦的执着。虽然公司墙上没有什么“核心价值”的 标语 ，但走进公司，你就能感觉到一种这种核心价值的强大存在。销售主管Jay Larson曾说，“我们这的销售人员可以分成两类，一种是干的好的，一种就是新来的。”
一次晚间电话访谈中，Mercury的CEO Amnon Landan被问及特拉维夫市的暴力事件是否会影响Mercury研发部门的工作。Landan表示，“当时特拉维夫有被导弹袭击的危险，我们也及时实行了转移，其实也没什么大不了的。”Mercury员工人数最多曾超过三千人，整个公司就像海豹突击队一样运转。
“基于业绩”的公司文化，是而且仅可能是以军事化的高标准执行力以及这样的员工为基础的。要想在创业的持久战中获得胜利，必须认 清明 辨这三种风险的来源，然后调动所需要的人力物力和财力克服它们。
(via pandodaily)
