但是，这些朋友真正创业的时候，多数首次往往以失败告终。首次创业失败率为什么这么高呢？我关注与思考这个问题，其实也是为了自己，因为，每个营销人，都有一个创业的梦想。
按说既然能做到大企业的中高层，至少智商不差，社会阅历也较为丰富。资金实力与资源优势(人脉、社会关系、渠道关系)也是不可小视。这些都是创业的优势呀？但为何首次创业失败率这么高呢？抛开目前社会大环境不说，单就主观因素，我想不外乎以下两个方面： 1.没有端正好心态；很多职业经理人看到创业者风光的一面，但没有看到创业者倒霉的一面。所谓“看到贼吃肉，没看到贼挨打”，对创业的困难与风险估计不足。营销高管帮人打工的时候，平台较高，运用的资源丰富。大手大脚惯了，轮到自己创业的时候，角色转换不过来，花钱还是大手大脚，不会去节约。刚开始创业时，摊子铺得太大，导致创业成本过高。 2.以为自己机会成本很高，不愿坚持，浅尝辄止。营销高管大多有风光的职业生涯，其选择创业，机会成本往往较高，这也是创业者初次失败后容易选择抽身而退的原因之一。由于这种心态，导致创业决心不足。不象很多的温州或福建商人，十几岁往外一丢，只有创业一条路，而没有其他的退路。俗话说“置之死地而后生”，中国的老板们，很多都是横下一条心，误打误撞的闯出一条路的。 创业是多数营销人的梦想，毕竟，做销售往上走的路子比较窄，多数营销人都将在金字塔的底端徘徊。如果不选择创业，三十岁一过，如果没能继续往上攀升，则个人价值比较容易贬值。至少我用人，普通业务人员不会用三十岁以上的，而企业的部门经理或大区总监，则大多在三十五岁以内。至于营销的高管，四十左右算到顶了。 和多数营销人一样，我时常的也在问自己，工作多少年是个坎？不创业又能去做什么？我自己认为，创业不创业其实是个人的价值选择，没有绝对好与坏之分。但以何种方式介入创业也是营销人要考虑的。既然选择了创业，个人以为，还是在创业前做准备为好。至于如何做好准备，我想关于这方面的资料一定非常的多，笔者在这方面也没啥“独到”的见解，也就不啰嗦了。 我这几年在中小企业做营销方面的老总，与各地经销商接触比较多，这些经销商中又以福建商人与温州商人为多。中国的成功商人，地域性较为明显，观察这些商人的成功，有些共通点可以引发我们思考： 1、地处穷山恶水之境或改革开放的前沿。穷山恶水之境，资源有限，人口压力大，只有外出打拼一条路，如温州帮、福建帮、潮州帮等，这些商帮在改革开放前或之初就有四处谋财的传统。以卖假货起家的温州帮当初八十年代就奔走于全国各地。我现在还记得小时候走南闯北、走街窜巷四处吆喝弹棉花的人，大多以温州商人为主。这些退可守家里三亩薄，闲时则抱团外出，俗话说树挪死，人挪活。闯着闯着则天地越来越阔，机会越来越多。至于广东商人则得改革开放的风气之先，在经营从事生产型企业为主，做流通的相对较少。 2、抱团打拼，我见到的温州帮与福建帮，绝大多数没读过几年书，很小的时候便成群结队的外出了，笔者自己有时也纳闷，缘何某些行业福建人温州人特别多，原来是一个家族某些人做某事发了，便将当地一条村、一个镇、甚至一个县城的人往外“传、帮、带”，久而久之，某行业都是某地之人也就不足为奇。这种风气渐向内地渗透，在内地的某些地方也渐形成了规模，笔者有幸进入建材行业，也发现这种奇特的现象。比如，做家装公司的，江西九江武宁县的人几乎点半壁江山。做酒店用品行业，江西抚州某镇的人也独占一半天下。 3、信息灵通：做生意抱团的好处很多，比如信息灵通、互相扶持、融资、传帮带等。其中信息灵通很重要。一个人做某事挣钱了，在自己的亲朋好友间马上就可以传开。一个人在外单打独斗争，虽然也可以功成名就。便抱团作点，信息优势是最明显的。 4、无“打工”的想法：相对于小时候父母给俺们灌输的“万般皆下品，唯有读书高”，十余年的寒窗之苦，尽为了找份工作而己。而广东帮、福建帮、温州帮根本无这种想法。创业，是他们最本质最直接的想法。即使是打工，也是为了学艺之后自己做。 很多朋友说，成功是可以复制的，其实说这话是需要前提的,充其量也只对了一半。所谓“天时、地利、人和”中能复制的，无非是“人事”这一部分。其实，这个社会，只要自己努力，应当不会差，至于能有多大出息。那就求诸于“天时、地利”了。营销人的职业生涯，其实很短暂。如果对财富的渴望过于强烈，创业是最好的归宿，至于能有多大出息。还是中国那句老话“尽人事、听天命”！
伊利董事长潘刚的创业历程 伊利董事长
问题一：怎样可以成为企业高管 有很多种
一 企业是你爸爸开得,你是继承人.
二 你很有才,向盖茨,马云等人.自己俯公司.
三 你能力,想象力超长出众,胆量也要比别人高出很多,想李开复,曾子墨,杨致远一类.
四 能力强,会包装自己,能给人一种踌躇满志,将但大任务的感觉.
问题二：企业高管怎么当 转载以下资料供参考
总经理每天、每周、每月、每年要做的事
每天必须做的十件事：
1． 总结自己一天的任务完成情况
2． 考虑明天应该做的主要工作
3． 了解至少一个片区销售拓展情况或进行相应的指导
4． 考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法
5． 记住公司一名员工的名字和其特点
6． 每天必须看的报表（产品进销存、银行存款等）
7． 考虑自己一天工作失误的地方
8． 自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高
9． 应该批复的文件
10． 看一张有用的报纸
每周必须做的十四件事：
1． 召开一次中层干部例会
2． 与一个主要职能部门进行一次座谈
3． 与一个业务骨干的人交流或沟通一次
4． 向你的老板汇报一次工作
5． 对各个片区的销售进展总结一次
6． 召开一次与质量有关的办公会议
7． 检查上周纠正措施的落实情况
8． 表扬一个你的骨干
9． 进行一次自我总结（非正式）
10． 熟悉生产的一个环节
11． 与一个非公司的朋友沟通
12．每周必须看的报表，并了解相应的财务指标的变化
13． 与一个重要客户联络
14．看一本杂志
每月必须做的十三件事：
对各个片区的销售考核一次/自我考核一次
拜会一个重要客户/考核经销商一次
月财务报表/月生产情况/月总体销售情况
下月销售计划/下月销售政策/下月销售价格
月质量改进情况/检查投诉处理情况
了解职工的生活情况
安排一次培训
根据成本核算，制定下月计划
对你的主要竞争对手考核一次
有针对性地就一个管理指标提出改进措施
去一家管理有特长但与本公司没有关系的企业
与董事会沟通一次
读一本书
每年必须做的八件事：
1. 年终总结
2． 兑现给销售人员的承诺
3． 兑现给经销商的承诺
4． 兑现给自己的承诺
5． 下年度工作安排
6． 厂庆活动
7． 年度报表
8． 召开一次职工大会
如何做好企业高管
首先，要以身作则，率先垂范。
俗话说：龙生龙，凤生凤，老鼠生来会打洞。企业高管的性格和作风决定了企业的性格和作风，决定了企业员工工作的作风和效率。
要摆正姿态，终身学习，突破自我，超越自我，实现企业的跨越式发展。企业的发展、规模和未来，决定于企业家的胸怀、魄力，也就是说企业家的层次。企业的未来是由企业家的性格和胸怀决定的。
要身体力行，带头执行企业的各项规章管理制度。企业的干部员工，来自于五湖四海。企业高管人员的业务素质甚至综合能力在企业里不一定是最高的，要想得到员工的尊重、拥护和爱戴，必须在行动、包容等各方面去赢得民心，赢得爱戴，凝聚力量，打造团队，发展企业。
要扑下身子，要走的出去，要下得了基层。企业的发展决定于国家的大政方针，决定于兄弟单位的合作，决定于精英的智慧和思路；企业的发展，有时不需要企业高管人员多高的聪明才智，有时，只需要一个“拿来主义”就可以解决企业发展的问题，但这需要走出去倾听大家的思路和意见。在企业的内部管理上，最为主要的是高管人员学会独立思考和判断，也就是说要从现场得到第一手的资料，要知道“真相”所在，才会促进企业管理走上一个良性发展的轨道，当然，这需要企业高管人员不断地深入基层。
要加强自身修养，学会控欲、节欲，要不断加强自身人生观、价值观的学习和改造，要以“德”服人......>>
问题三：如何成为一个合格的企业高管 播种态度，收获行为； 播种行为，收获习惯； 播种习惯，收获命运。 经理人职业化很重要
问题四：什么人不能做公司高管 公司负责人对公司、对社会都是承担了相当的责任的，应当由有判断能力、信誉良好、有经营业绩、无劣迹的人担任。为了防止不合格的、不能胜任公司负责人的人员担任公司负责人，公司法明确规定下列几种人员不得担任公司的董事、监事、高级管理人员：
（一）无民事行为能力或者限制民事行为能力；
（二）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；
（三）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；
（四）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；
（五）个人所负数额较大的债务到期未清偿。
以上几项是对任职资格的限制性规定，又称消极资格的规定。这些规定保护了社会的利益、公司的利益，也维护了公司股东的利益和债权人的利益，必须重视和保证公司负责人的素质，使之符合社会利益、公司利益、股东利益的要求。
原文链接：wangpengbo.fabao365/article/view_435722_34905
问题五：什么样的人能当企业高管？ 有人统计过，当今的企业高管中80%不能胜任本职工作。这个数字是言过其实，还是真实写照？企业高管是提拔自己的亲朋？还是选自员工？外请管理精英......见仁见智。
笔者认为，真正的***只有一个来源，就是自行“脱颖而出”。但是，不是任何人都能露出那个“颖”。要脱颖，就得有点真本事。不然，即使借助外力到了那个位置，也不过是个“官位”，而并非名副其实的高管。
现实中往往有这种人，自以为是高管，而实际不过是占据了官位而已。多年前曾经鉴定过一篇写领导素质的文章，作者自认为写得很好。我不客气地告诉对方，这种文章肯定要“枪毙”。他不解，我解释说，这篇文章讲提高高管素质，其设定的标准是：高管要具备毛爷爷式的雄才大略，还要有周恩来式的谨慎细密，再加上朱德式的宽厚仁慈。
你想想，这些人不管如何评价，都是伟人级别的，能遇上一个就不错了，还要把三个人的长处集于一身。古今中外能找到这样的全才吗？显然，这篇文章设定的领导标准是不可取的，也是无法实现的。要谈论高管，必须建立在这样一个前提上：高管也是常人，现实中没有“高大全”。管理学研究的是常人如何当高管，而不是等待天才的出现。
但是，同样是常人，高管肯定与平头百姓有所不同。那么，以什么标准来判断？这个问题确实值得我们好好琢磨。按照现在通行的选拔高管的方式和标准，能选出合格的甚至是优秀的高管吗？恐怕难。楚汉相争的故事大家都熟悉，如果让我们的人力资源总监在事前去考察刘邦和项羽，刘邦恐怕得不了高分。一个典型的无赖，好说大话，好吃懒做，人近中年还一事无成，顶多担任过比照科级的亭长，还没干出什么政绩，显然不是当领导的材料。项羽就有所不同，出身名门，力拔山兮气盖世，武功没说的，文采也不差，而且既有智商又有情商，为人豪爽，雄心勃勃，无论是仪表还是能力，刘邦都不能比。所以，项羽被选为第三梯队倒有可能。如果再来个拓展训练之类，十有八九刘邦会当逃兵溜之大吉，而项羽可能会夺冠军赢得满堂喝彩。
但历史同我们开了个不大不小的玩笑，看起来没有发展潜力的刘邦得了天下，而看起来前途无量的项羽却最终自刎乌江。以此观之，我们那些人力资源教程、人才测评体系之类，不敢说全是糊弄人的，但确实没有抓住问题的实质。
正因为有这样的悖论，德鲁克在《管理：任务、责任和实践》中讽刺说，企图寻找“可能的接班人”是完全无用的，其成功的概率几乎小于随机选择，从人群中随便拉一个出来，都有可能比刻意选择的人更适合当领导。对于非常流行的管理培训，德鲁克也不以为然，称之为“不过是时髦而已”。他还强调，真正的培训从来都是自我培训。
高管既不是天才，也不是刻意选拔和培养出来的，那么，真正的高管只有一个来源，就是自行“脱颖而出”。借用哈耶克的语言来说，高管的诞生是一个“自发过程”。但是，不是任何人都能露出那个“颖”。要脱颖，就得有点真本事。不然，即使借助外力到了那个位置，也不过是个“官”，而并非真正的高管。现实中企业里往往这种人为数不少，自以为是高管，而实际不过是占据了官位而已。
“脱颖”的基本要求是，富有勇气，坚韧，认真，敢于面对挫折，尤其是具有高度的责任心，善于用人，擅长决断。至于技术之类，倒在其次。刘邦尽管有许多毛病，但在得天下之前，他的善于用人，不怕打败仗是比较出色的，对最高权力的追求也是执著的。要说刘邦的成功，无非就是能用人、不服输。而项羽的失败，恰恰也在不能用范增、输不起上。
当然，那种有“素质”没教养；有“能力”没胸怀；有“技巧”没肚量；有“水平”没人品；有能力没毅力的人，也有可能出头。但即使他们能“脱颖”，也不过是长出的一根“芒刺”而已。
只要懂信任
，懂放权......>>
问题六：当一个大型企业的高管是种怎样的体验 文/知乎网友
这个话题恐怕只好我自己来答了，秘书恐怕写出来的会是段子手的感觉。
首先必须匿了，不是怕你们找我要工作，当然还是怕被人肉，更是我不愿意做第二个毛行长啊。
说到当行长，我已经有些年头了，作为一个中年男人，还是有些感慨的。
1、压力很大
各项指标不是那么容易完成的，尤其是存款，其次是贷款质量，如不良贷款额和不良率的控制，银行的税后利润更是重中之重。然而如今各类理财产品、短券中票、结构性存款、海外代付及国内证等所谓的新型业务或结构性业务，事实上都削薄了银行的利差，转移了中间业务收入，增加了盈利的不确定性，还带来了流动性管理的难度。当然，我不该抱怨，因为过去保护性的市场环境是特殊的，对银行有利而对大的经济和居民不利的。因此，银行应该逐步承受这些管理难度了。
很多压力不仅是市场的白热化同业竞争带来的，也是市场环境的急剧变化带来的，比如存款大家都知道难拉，年轻孩子进银行很快就抱怨银行业务毫无专业性，只要会拉存款。确实，我不得不承认仅就这一项权重可以高达50%的指标，就会逼退很多年轻才俊，我当年喝白酒一茶杯可以带来1亿存款，现在恐怕只能拉来1千万，如今即便我自己做支行长，可能也面临完不成任务而下岗。
而更大的压力来自不良贷款，哀鸿遍野的浙江市场，无一幸免于民营企业的互保与联保陷阱，江浙一带依旧不断冒出钢贸企业的不良，根源就在于过热的房地产市场走到了繁荣周期的尽头，还叠加了短小轻薄行业产业升级不利，掉进了房地产收益率陷阱等因素。这些不断地考验着各级银行工作人员，从客户经理到分行长直到总行和董事会。外部环境的变迁是外生变量，我们唯一可以做好的更加努力地建设我们自己的风险管理机制，尽量建立科学而长远的考核机制。
每代人都要恪尽自己的历史责任，我想，我的职责就是在利率自由化的前夜稳住市场份额，尽快加强投行、交易等产品业务板块，争取在利率自由化并脱媒后的市场争夺先机，更加坚实地充实风险管理队伍及数据处理系统，提高我行的风控能力，争取在一个健康发展的状况上，把接力棒交给后人。
2、应酬很多
商业银行利差受到保护，产品同质化，要保住并扩大市场份额，赶上并超越市场增速，关系营销就是龙头。从基层支行到地方分行，再到总行，各级行长都必须精心组织各类应酬活动，拉近银企关系，增进感情，稳固合作。不仅客户如此，众多监管部门也是如此，同业之间有时也不得不如此，更多的还有系统内部的感情交流，
这几天过年了，刚和人行的领导吃完饭，送送东红行长，他年龄到了，退休了。从深圳外管到总局总行，李行长对我们都特别理解、特别照顾，所以也该多和他喝几杯，聊聊孩子，下次再约个球局。李行长可不打高球，他比我们都健康，我们约几个行里的小伙子，跟他在八中的室内场地一起打场篮球。
应酬不仅很辛苦，也是考验每个领导意志品质教养能力的艺术。不仅要喝好酒，白的、红的、啤的、洋的，包括混的，都要行，还要把握好气氛。跟严肃的领导侃政商，跟风流的领导聊文艺，跟部委的领导谈政策，跟军队的领导问装备，总之都要迅速掌握对方的兴奋点，不能冷场，不能尴尬，还要有节奏。回家妻子说我对女人越来越会耍嘴皮子了，我苦涩地回答都是应酬出来的，她还是怀疑我和计财部的小柳有一腿。其实你也曾经侧击过我，我想你还不够理解我，我以为君子甘相思之苦若饴，芳泽一亲便萧索，你们这样的漂亮女孩子谁都动心，但是远观即可，近亵便无情了。
3、创新很难
商业银行是个500多年历史的古老行业，基本盈利模式、操作安排与管理实施本质上已经没有大的变化。应......>>
问题七：要做大公司的高层管理者要具备什么样的知识 情商是最重要的，其次就是你真正有能力去管好一个企业，那你就必须要有一定的经验（经济知识、管理知识、以前的实战经验、人脉关系），每个人都想创业，都想做高管，但是真正成功的没有几个，这个社会很多事情都是让人无奈的，但是人生短暂我们要做的只有努力让我们的每一天都过的很精彩，如果你有很多钱而且有足够的经验并且有自己的项罚，那就努力去做吧，只有一切准备好之后去认真的做了，你才会发现以前无法预知的东西，才会懂的去改进，才会进步，才会有新的发现，预祝你成功。
问题八：怎样发展能从以名普通大学生成为一名公司高管？ 首先，我想你应该要对自己有一个清晰的职业规划。往往都亥从最基础的技术岗位做起，然后升到主管、部门经理，最后才是公司高管。其次，你需要对你的公司有一定的了解，有没有空间让年轻人上？最后，你也需要对每一次的晋升需要的条件进行准备！
你很上进，加油。相信你会成功！
问题九：职高生如何成为公司高管 随着现代就业市场的竞争加剧，对人才的素质要求也会随之提高，为了让大家清楚做一名合格高层管理者的职责与素质，本人撰写的这篇文章希望能给大家一些借鉴。
作为一名高管所面对的外部环境及内部资源整合要具备多方面的素质要求，如果你是一名伴随着企业长大的高管，哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位。
企业在创业阶段时，公司的基本现状决定了你的角色定位，因为这段时期公司存在下面几个因素，第一从利益分配上，老板采取大锅饭的利益分配方式，原因是每个人的职责都不很明确。第二从用人机制上，老板的用人方针是任人唯亲，一个送货的司机，老板都会启用自己的亲戚，送货司机除了送货以外，可能还会追收货款，负责验收货物，并且充当搬运，偶尔还会陪客户吃饭公关，甚至他还要推广业务，他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责，因为这是创业初期的人事安排。第三从权力上，老板采取的是垂直管理，作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购，董事长秘书，行政经理，市场部经理等多项职位，你百分之八的工作是执行老板的旨意。随着企业不断发展壮大，你必须面对企业在不同发展阶段的变化而变化，因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么样，只要你是忠于企业的，听老板话做好事，老板都会给你一个不错的职位，但如果企业不断发展壮大，至市场竞争发展阶段时，你的角色就要有所改变。
你必须从九个方面来转变。第一要从战略上转变，从当初的听话做事改变为参与决策，提供一些好的建议，并很好地去执行决策；因为企业创业初期老板需要的是机械手，即做具体实事的人，那时他去见客户，你是拎包的，他累了时你是开车的，而公司做大了以后，你要有新的决策建议，不能再唯唯诺诺，有否则你将会失去利用；当老板的决策定下来后，你又是很好的执行者。
第二从管理的角度上转变，从当初只管理生产要素，如采购原材料、包装等生产基本要素中脱离开来，要上升到一个更高的管理层次上，还要进行看不见摸不着的品牌管理。因为随着企业不断发展壮大后，是市场竞争环境不断加剧促使企业进入到一个新的竞争环境里，这时的品牌管理是围绕企业长期的利益保证着手。如珠海元朗食品有限公司在创业初期时，品牌意识不强，自己主打并使用了10年的商标被别人抢注了，通过打官司夺回了商标后，就围绕品牌管理上制定了商标管理条例，品牌宣传维护，并申报广东省著名商标，而这些是企业创业初期根本没有想到的东西；
第三从经营方式上转变，从当初的生产要素经营转变为产品经营，创业初期公司围绕各生产要素上下功夫，进入市场竞争阶段时，企业要进行产品经营，如产品的多样化，产品的多元化方向发展，产品的研发工作等方向发展；你就要围绕经营方式的转变做一些相应的工作，以利于公司整体发展。
第四从模式上转变，从当初的坐销转为推销，最后进入营销阶段，这时你的营销思路要随着市场的发展轨迹来转变，不能停留在过去坐办公室不愁销的思想境况。并且公司可能会根据营销需求改变工作方法及工作策略，所有以营销为的工作，都要考虑到提高市场竞争条件，将原业的一日不管存货改为天天关注销量及库存，时刻掌握市场动向。
第五从财务管理上转变，在创业初期的财务人员只是一个记账的工具，而进入市场竞争阶段后，财务管理上要进入监控阶段，作为一名高管，你必须还是一个合格的准财务经理，时刻要提醒老板我们要保证多少的流动资金才能保障公司正常运行，哪些款项可以先拖一拖。因为公司不断做大以后，老板的监控力度会逐渐减弱，这时作为一名称职的高管，你要时刻监控费用开支，而不是一味的花钱不管公......>>
问题十：如何界定什么人算是公司高管？ 根据《公司法》第217条第（一）项的规定，公司高级管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。公司高管仍然属于公司职工，依法受《劳动法》保护，节假日加班仍然应当支付加班工资。
郑俊怀，现任黑龙江红星集团食品有限公司董事长，有中国?乳业教父?之称。原内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长。下面我就为大家解开伊利的创业历程，希望能帮到你。
伊利的创业历程篇一
郑俊怀十分欣赏牛根生敢作敢为的?牛脾气?，他让牛根生一家搬到食品厂宿舍，两家住同一栋楼同一单元的上下楼，两人常常就企业的经营发展交流。
1990年，食品厂的利润达到了100万，郑俊怀告诫牛根生不要骄傲自满，要多学习现代企业管理，准备将来干大事业。在郑俊怀的影响下，牛根生系统地学习了企业管理理论，并在日后取得了中国社会科学院研究生院工商管理硕士，而郑俊怀也在不断奋进，取得了工商管理硕士学位和高级经济师职称。
回民奶食品厂的规模不断扩大，为了发展更多奶牛和建设冷库，郑俊怀争取到自治区原计委的100万扶持资金，再贷款300万，筹建冷库。不料，就在接近完工时，由于施工单位违章操作，冷库起火，望着巨额贷款修建的冷库被无情的大火吞噬，郑俊怀心痛至极。?我随火一块去了!?郑俊怀一头冲进火里欲同归于尽，牛根生眼疾手快将郑俊怀死死拉住。然而，情绪失控的郑俊怀还是拼命冲向火里，火光中牛根生急得大喊：?郑大哥，难道你忘记了你娘吗?你娘不是对你说越艰难越要坚持吗?郑俊怀这才猛然惊醒。他鼻子一酸，紧紧握住牛根生的手，一句?好兄弟?后就再也说不出话来了。
面对贷款压力，牛根生与郑俊怀同舟共济，充分运用内蒙得天独厚的奶业优势，两年后将贷款全部还清。1992年，邓小平发表南巡讲话，1993 年，郑俊怀率先在呼市对回民奶食品厂进行股份制改造，改名为国有控股的?伊利实业股份有限公司?，郑俊怀为公司总经理，牛根生被任命为公司副总经理之一，主管冰淇淋、雪糕生产。
牛根生领命后，带领一班极具创意的年轻人，经过精心策划，掀起了?伊利苦咖啡?冰淇淋风暴，广告从省市打到了中央电视台，其广告语?苦苦的追求，甜甜的享受?妇孺皆知。这一年，苦咖啡单品销售突破了3亿元!伊利的品牌开始在全国崭露头角。
1996年，牛根生和手下干将们策划?伊利雪糕进军亚特兰大奥运会?取得成功，伊利雪糕风靡全国。伊利公司的规模迅速扩大，郑俊怀非常欣慰，称牛根生是自己的左膀右臂。同年，伊利集团成立。郑俊怀成为集团公司董事长、党委书记兼CEO，牛根生成为主管生产和销售的副董事长和副总。这一年，伊利集团成为全国乳品行业第一家上市公司。此后的伊利引进现代企业管理制度，业绩一路飙升，至2004年时，?伊利?品牌价值以127.87亿元位居中国食品行业首位!
功高盖主?老总疑心逼走共同创业的好兄弟
然而，随着集团公司的规模越来越大，郑俊怀和牛根生兄弟感情也渐渐出现了微妙变化。
牛根生为人十分仗义。1996年，公司拨款18万元给他配备一辆桑塔纳轿车，但他却用这18万元买了一辆旧东风大客车、一辆华西中客车和两辆小货车，用来接送上下班员工和运输货物。此举赢得了员工们的一片赞扬。郑俊怀不知牛根生葫芦里卖的是什么药。但是牛根生分管业务利润连年翻番，他也不便说什么。
郑俊怀为人友善谦逊，善于稳扎稳打;而牛根生像一头上足发条的猛牛，既能够冲锋在前，又能聚拢一批人才策划出独到的营销方案。牛根生作为副总分管了技术中心、调度、质管、基建、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司等十几个公司和部门，分管的员工占到了伊利员工的80%，郑俊怀感到了隐隐的不安，而牛根生一心工作对此浑然不觉。
1996年底，有位叫郝义的工人因癌症急需救治，公司组织捐款，牛根生率先捐了1万元。郑俊怀来捐款时，看见牛根生捐1万元，脸色很难看。他事后对别人说，他副总率先捐1万，我老总该捐多少啊?
有朋友善意提醒牛根生，不要抢了郑总的风头，牛根生这才注意到郑总对他的态度开始有了微妙的变化，以前郑总对他的建议总是点头说好，现在却总是说?考虑考虑?。从此，每当有媒体宣传报道公司时，牛根生自觉地躲到了幕后。但是，他对公司的业务最熟，媒体找到他，不喜约束的性格又让他滔滔不绝讲开了。
一次出差，郑俊怀出门招了一辆的士就去了机场，而后牛根生却被客户的?奔驰?送到机场，正好被郑俊怀看到，郑俊怀脸色便阴沉下来，牛根生也十分尴尬。事后才了解到，客户准备了两辆?奔驰?，哪知郑俊怀早早打的走了，不明就里的牛根生于是坐着?奔驰?到了机场。虽说是误会，但郑俊怀已经感到，牛根生已经同他平起平坐了，并且有时风头压过了自己。
郑俊怀是伊利集团的创始人，没人能与其权威相比，然而，当牛根生等一批精英成长起来时，郑俊怀感觉到了前所未有的挑战，特别是对于牛根生这样可与之比肩的人物。他开始注意强化自己的绝对权威，凡是不听命令自作主张的，一律免职或辞退，从1996年开始，被他免职或辞退的公司高管达十几个人。董事会也基本上成为他的一言堂。
牛根生感到很压抑，一方面要抓好生产和销售，一方面要小心翼翼维护郑总的权威。1998年初，为消除误解，牛根生找到郑俊怀，向他诚恳地汇报了自己的想法。郑俊怀显得很宽厚，以兄长的身份对他说道：?你呀，就是太冲，喜欢把功劳记在自己账上，只提过五关斩六将，不提走麦城!以后注意就行了!?
牛根生以为和大哥消除了误会，就全身心投入了工作。但是，1998年的运作资金却迟迟不到位，他多次催促财务，财务则回答要郑总批，找郑总却常常不在。到后来，牛根生批几十元的经费也报销不了，他只好拿出自己上年工资奖金108万元垫付生产经营。
1998年5月，集团公司在郑州召开会议，定夺是否扩大冷冻生产，牛根生在会上忍不住说：?这届领导班子干不了大事!?一语惊四座，郑俊怀脸色一沉，拂袖而去。
伊利的创业历程篇二
?我想当记者，因为酷爱写作，读书时就发表过作品;我想当律师，因为我哥哥就受人迫害含冤离去，更想替老百姓伸张正义，可是这两个梦想都没有实现。要么不做，但认准的事，豁出命都要做到底，这是我骨子里的东西。?
一心想当记者、律师的郑俊怀，1975年莫名其妙地搞上了企业，在农场当了4年革委会副主任兼副书记，养猪养鸡打井修路挖渠，使出浑身解数却落了个领导不满、部下有意见，憋着一肚子气搬家走人时，全部家当只有一对木箱、一堆炭、一堆烧火柴。
?我总在折磨自己，总给自己找不是(毛病)，总穷折腾，总不满足。那么多坎坷，每当过不去时，想想92岁的老娘安详地做针线，一下子就平静了。老娘在炕上轻轻地摸我的胳膊和脸，惟有这种感情是最真的。?郑曾经对一位记者说。
之后的郑俊怀干上了招待所所长，蹬三轮接站、炸油条，白天他采购、洗菜、当服务员，深夜对付了晚饭，再点钱算完当天的账，把敌敌畏洒在炭上熏苍蝇。终于回家了，在台阶上点根太阳牌香烟，已到晚上12点。以3个月不见家人的代价，郑俊怀换回了招待所的红火，得到了?他是个干事的人?的评价。但这段经历在郑俊怀看来，却是其在企业生涯中最宝贵的3年。?那时，我始知企业管理、成本核算、质量和服务。?
?如果时光倒流，我们可以在1982年的呼市发现至少500家比回民奶食品厂更大更好的企业。但为什么只有伊利成为了行业老大?这和郑俊怀?炸油条的那股劲儿?是分不开的。?资深投行人士王吉舟在回顾这段历史时说。
1982年，郑俊怀第三次服从分配，到了当时农垦系统最差的企业?红旗牛奶厂(伊利的前身)任副书记，后任厂长，从那时起的郑俊怀，跟今天的身份似乎才开始挂上了号。而这一干，就是22年。
1992年，邓小平南巡讲话春风吹到内蒙古时，红旗牛奶厂已在郑俊怀手里成了呼市农垦系统最好的企业?回民奶食品总厂，他组织班子去深圳考察并在当地作了实施股份制的决定。有关部门不同意这样的好企业改制，郑俊怀?干到底?的劲儿又上来了?征求意见后，90%多职工同意入股，郑俊怀下了死决心，舍弃副处级待遇也要股改。在市长现场办公会上，郑俊怀说，我们不要资金，不要减税，只有一个要求，就是改制。如果不同意，班子集体辞职。主管部门的意见则在会上出现分歧。
当时经历这一事件的人们至今仍能记起郑俊怀当时的那股子劲，他放弃了在行政单位的副处级待遇背水一战：?如果市里不同意股份制改组，我就自谋职业。?郑俊怀的确是破釜沉舟了。
若干年后，每当回忆这段往事时，郑俊怀仍非常感激时任呼市市长的白音同志，正是白音的一锤定音，才有了1993年回民奶食品总厂的股份制改造，也才有了后来的伊利。
吃水不忘挖井人 郑俊怀对牛根生的培养
要说郑俊怀，恐怕不能不说牛根生。《蒙牛内幕》一书中如此描述郑和牛：?中国乳业的两位巨人，在打打杀杀的最初3年里，居然住在同一栋楼的同一单元!今天尘埃落定，一个身陷囹圄，一个散尽家财，一个泪祭百年，一个德征后世。老郑抚颊沉吟，不知是否有?既生瑜，何生亮?的浩叹;老牛抚颏沉思，定有 ?逝者如斯?的感喟
1983年，郑俊怀和牛根生几乎是前后脚进入呼市回民奶食品厂。不过，那时的老郑和老牛绝非今后在乳业界分庭抗礼的两大巨头，而是地位悬殊?老郑是作为企业最高决策者坐在主席台上，而小牛是作为洗瓶工站在车间里。从?出身?上，郑是堂堂的国家干部，享受副处级待遇，而牛远远不是。
前些年，记者曾听到一个传闻，说呼市政法委的领导到蒙牛参观，有三分之一的人认识牛根生，但他们认识的并非牛总，而是十八九岁打架的时候被收审拘留的牛根生。后来数次谋面，采访牛根生总裁的记者试图求证，但终因场合不适宜或环境太庄重而作罢，直到《蒙牛内幕》一书公开披露才恍然大悟：?哦，原来这是真的?。
就是这样地位悬殊、?出身?迥异的一对，后来成就了一段伯乐与千里马的姻缘。郑俊怀以战略家的眼光发现并提拔了牛根生，为牛铺下了施展才华的舞台，让牛根生在伊利创建了?从士兵到将军的典范?，也立下了?从大起到大落?的样本，上演了一出?洗瓶工?副总裁?高级管理者?三点一线的跌宕际遇。直到有一天，郑俊怀隐隐觉得牛根生的存在已危及他的地位。
1998年底，牛根生被郑俊怀安排去北大学习，用每天240元的高价租金安排牛的住宿。不过，这不是郑对牛的?款待?，而是郑摆下的?鸿门宴?，是逼牛出局。因为郑已给牛带话，如不去学习，就要收回车和手机。
此前，牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑?劝回?。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：?我并没有这个意思啊!?牛根生说：?那我收回这个辞呈了。?牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住?后来，郑的态度更趋明朗：?伊利有他没我，有我没他。?
有人说：郑和牛的冲突是因为性格;有人说：郑和牛的冲突是因为误会;有人说：郑和牛的冲突是因为利益。
现在看来，探究郑和牛之间冲突的原因已毫无意义，人所共知的结果是，牛根生极不情愿地离开伊利之后，草原上升起了又一颗璀璨的乳业明星?蒙牛。项羽在自己设下的鸿门宴上放走刘邦，成就了汉高祖的一代帝业;郑俊怀在自己设下的?鸿门宴?中逼走了牛根生，成就了中国的?蒙牛神话?。
?伊利教父?郑俊怀性格特点
?伊利教父?郑俊怀性格特点就是?小心翼翼，如履薄冰，一丝不苟?。孙先红曾先后在伊利和蒙牛供职，一度同是郑俊怀和牛根生的麾下。
孙先红回忆，郑俊怀让做一个推广方案，强调?暴风骤雨地做?，结果10万元的规划被郑俊怀?再三考虑?成了1万元，暴骤全无。1996年，?伊利雪糕走向亚特兰大奥运会?营销，100万的合同已经签了，郑总还是把先红叫过来?再合计合计
但郑俊怀毕竟是郑俊怀，他的性格中，也有倔强的一面。回民奶食品总厂时的郑俊怀是奔波的、卑微的，有一次在满洲里参加内蒙古全区的乳品会议，会上有一项安排就是参观边境的国门。但这并不是每个企业都有机会的，组织方只为一些大企业安排了参观，而郑俊怀和一些小企业领导没有被列进去。后来得知这一消息，郑俊怀他们不甘心，就一起到会务组也要求参观。但是组织方已经没有车辆，最后勉强找了辆拉煤的卡车把他们送过去了。
回民奶食品总厂厂长郑俊怀坐着那辆沾满煤灰、破破烂烂的卡车，但能够参观国门他还是满心欢喜的。
他从一个被人瞧不起的小角色变成了一个受人尊敬的著名企业家。1998年的时候，郑俊怀又去了一次满洲里，这次，满洲里市市长用自己的丰田 4500接待了他。郑俊怀对记者讲，这要感谢他贫苦的出身和母亲的养育。像很多有了尊严的人一样，他也许觉得这些更令他富有人情味儿。这是一个成功者的典型心态。
媒体报道他多年来出差一直坐经济舱，和自己的秘书同住一个标准间。他说他经常是和董秘或其他人一起住，目的是为了?省钱?;伊利的人都知道他是个?节俭?的人，出国常吃个比萨，在国内常常也就是以一碗面打发一餐饭。
郑俊怀的妻子曾表示：?老郑从来不和我谈公司的事，也从来不让家里人涉足公司的事情。?
在伊利，郑俊怀不仅是董事长、首席执行官，还是公司党委书记，是典型的?铁腕人物?，被他排挤的总裁、副总裁多达14个，可他对下属都很和气;作为企业家，郑俊怀经常出入于许多高级场所，参加各种高层会议，可他始终讲一口地道的土旗方言。
就连对待牛根生的态度，郑俊怀也表示的是时软时硬、时强时弱。起初，郑俊怀这只?狮子?一口气将牛根生这头?羚羊?逐出自己的领地，但当牛根生组建蒙牛后，此时的?狮子?似乎忘记了?羚羊?应该被?狮子?追着跑的规则，而是放纵?羚羊?跟着自己跑，待他从?创内蒙古乳业第二品牌?、?为内蒙古喝彩?中国乳都?、?航天员专用奶?等一系列迅雷不及掩耳的策划中回过神来反戈一击时，人们听到的声音已是：?草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半?，这一 口号 中曾一度宣称只作第二品牌的蒙牛已置于伊利之前，?各一半?分明已然拉开了分庭抗礼的架势。
被3分钟终结的22年
2004年2月17日中午，伊利集团一如往日忙碌而平静，办公室突然接到市政府的一个电话通知：下午3时，伊利集团中层以上领导干部集体开会。对于伊利这样的明星企业，和地方政府领导开会本是寻常之事，郑俊怀于是带着伊利的众多中高层准时到场。
呼和浩特市委副书记张澎慧、市委秘书长兰恩华、副市长武文元均来到会场。和往常不同的是，除了这些市领导，还多了一位自治区人民检察院的领导。会议由张澎慧主持。但检察院领导成了当天会议的主角?检察院领导宣布对到会的郑俊怀、张显著、李永平、赵成霞、陈彦、杨贵、詹永宽7名伊利中高层?集中时间，集中地点，讲明情况?。
次日，检察院再次传讯伊利4位高管：杨桂琴、郭顺喜、潘刚、王素珍。在前后传讯的11人中，6人被陆续放出，最终留下5人被自治区公安厅以?涉嫌挪用公款罪?刑事拘留，拘于包头看守所。这5人分别是伊利董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴，原奶事业部经理、总裁助理郭顺喜、董秘张显著和证券事务代表李永平。
?听到检察院的决定后，郑总(郑俊怀)的脸一下子煞白，但很快就恢复了平静?。一位当天参加会议的人士告诉《北方劳动时报》。
郑俊怀等人被带走的过程非常简短，媒体有?被3分钟终结的22年?、?一夜之间面目全非?的报道。的确，这一天确是郑俊怀人生的?滑铁卢?。
无颜见江东父老：?教父?之后
郑俊怀被拘数日后，他的家庭成为舆论关注的焦点，几天沉默后，郑的妻子薄香女终于向媒体敞开了家门。
120平方米的房屋装饰很普通，能够看到的贵重家电只是一台东芝液晶彩电。漩涡中的郑妻向记者介绍，以前，郑俊怀每月只给她几百元生活费，从 2001年起，每月增到3000元左右，要支付家里的日常开支，这些钱根本不够用。郑的女儿和儿子分别在法国和日本留学，学费和生活费都是老郑管，郑妻子不清楚每年给他们多少钱。郑妻称，两个孩子在国外都是边打工边读书，基本上可以挣够自己花的钱。谈到亲属，郑妻称：?从他做领导以来，我们家和他们家的亲戚没有一个人的工作是由他来解决的，相反，他还在公司规定，不能安排自己任何一个亲戚的工作。?
郑俊怀被带走当日，薄香女并不知晓。薄香女告诉记者：?17日老郑一直没有回来，18日早上，老郑秘书来电话说，检察院要到我家来。18日11 时许，老郑秘书和公司行政办经理刘春海以及5个检察院的同志来到我家，给我出示了搜查令，说核查一下老郑的有关情况。这个时候我才知道老郑被带走的消息。最后，检察院的同志从我家拿走了电脑、录音机、磁带及公司一些材料，没有搜到任何现金和存折。?
郑出事后，有媒体称是蒙牛欲挟外资控股伊利才使郑俊怀铤而走险，对此，蒙牛方的孙先红坚决予以驳斥。孙先红指出，郑俊怀成立华世商贸在先，蒙牛挟外资在后，蒙牛决无控制伊利之意。
高墙内的郑俊怀可能想不到，伊利这个企业并未因他这个把伊利视为?儿子?的?教父?的倒下而倒下，相反，2005年，伊利不仅业绩骄人，而且一举成为2008年北京奥运会赞助商，新当选的董事长潘刚荣膺?2005中国十大经济人物?第一名?
经历了郑俊怀风波的伊利更趋成熟。
伊利董事长潘刚的创业经历
潘刚，男，1970年出生，内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长、总裁，中国人民大学经济学博士，中欧工商管理硕士，正高级经济师。中共党员，中国***第十七次全国代表大会代表;全国政协委员;全国工商联副主席;中华全国青年联合会副主席，中国青年企业家协会副会长;奶业协会副理事长;中国欧盟协会副会长;享受国务院特殊津贴，?中国青年五四奖章?获得者，?全国五一劳动奖章?获得者、2005年?CCTV中国经济年度人物? 、达沃斯全球青年领袖。
潘刚小时候特别贪玩，经常和小伙伴一起厮厮打打。在他7岁的时候，有一次他又和一群伙伴厮闹，也许是玩得太过高兴，竟然忘记了身边就是水井，潘刚脚一滑，就掉进水井里了，他的父亲一听见小伙伴们的惊叫，马上就跑到水井边上，二话没说就跳进到水井里面救潘刚。
那可是气温零下20多度的冬天，好在潘刚身上穿的衣服多，就浮在水面上，潘刚的父亲一把抓住潘刚，他就开始哇哇大哭，父亲拍了拍他的头说：?孩子，不能哭，要知道现在哭解决不了任何问题，只会消耗掉我们的体力，所以只能咬紧牙关，挺一挺也就过去了。?
听完父亲的话，潘刚擦干眼泪，像父亲说的那样咬紧了牙关。
潘刚的父亲把潘刚举在头顶上，自己站在齐腰深的水里。由于天空中还下着大雪，气温又低，井口结着一层厚厚的冰无法让两个人一起出来，直到半个小时之后，赶来的救援的人才先把潘刚救了出来，然后用冰锥把井口一下一下地扩宽，终于在两个小时之后把潘刚的父亲救了出来。
这段记忆成了潘刚一生中最刻骨铭心的记忆，每每在他人生最艰难的时候，他都会想起在水井里面，父亲对自己说过的这句话，所以后来他能够从伊利的一名普通操作员，到质检员，然后再到生产部门主管，到创业加盟伊利这个过程当中，经历了多少困难、多少挫折，只有潘刚自己心里明白。在做生产部门主管的时候，有多少次被当地的农民揪着脖领喊打喊杀，潘刚都告诉自己要忍着，因为他知道只要挺一挺就过去了。
2004年，潘刚正在北京开会，忽然他的手机响了，他接起一听，一个晴天霹雳的消息：伊利的老总和一批领导被检察院带走了，现在要潘刚赶回伊利。
回到伊利，潘刚被眼前的情景惊呆了，这天本身是星期天，但所有的员工都来了，他们坐在大门口和楼梯上，一看见潘刚就齐刷刷地站了起来，他们心里明白，潘刚是为数极少的清白高管之一，只有潘刚能够带着他们渡过这个难关。面对一双双热切地看着自己的眼睛，潘刚忽然间不知道说什么。
这个时候，伊利总部的各个角落都蹲着记者，他们手中的?长枪短炮?都对准了潘刚，因为伊利的股票一跌再跌，多家媒体都发出了伊利集团就要彻底崩溃的新闻。有许多竞争对手都放出风来要收购伊利，还有些竞争对手说收购不了伊利，就要把伊利所有的管理人员都挖走。
怎么办?潘刚又仿佛掉到了水井中，但潘刚已经不是七岁的孩子了，他已经不需要别人跳下水井来救自己了。
潘刚首先做的是把所有的记者劝出伊利总部，他对所有的记者承诺：第二天，伊利会对所有的记者开放，并且回答记者提出的任何问题。
记者一走，潘刚就把所有的员工召集到总部的大会议室开会，会议一开始，潘刚就说：?伊利现在就像一条有点倾斜的大船，如果大家行动听指挥，不慌乱，那么这条大船有可能在船长的带领下重新稳定下来，并且驶向正确的航道，所以大家都要咬咬牙，挺一挺也就过去了。?说到?咬咬牙，挺一挺就过去了?的时候，潘刚忽然又想起自己小时候掉水井里的事情，于是他把自己小时候的这个故事原原本本地讲给所有的伊利员工听。
大会开完开小会，就这样潘刚上上下下地直接沟通，目的只有一个：他希望所有的员工能够团结一心，咬紧牙关，挺过这次巨大的风暴。
第二天，呼和浩特下了人冬以来最大的一场雪，当记者们走进伊利集团的时候，他们惊呆了，因为所有的员工都在扫雪，他们有说有笑的，脸上是那么平静，就像伊利没有发生过任何事情一样。
潘刚带着伊利所有的员工走过了冬天，迎来了春天，也正是在伊利的良好表现，潘刚成为了全球最富盛誉的达沃斯经济论坛?世界青年领袖?，并且当选为中国十大优秀品牌领袖和中国十大营销人物，还被中央电视台评为中国经济年度人物。
