未来来看可能大概几个方面，未来会有几类的创业很有意思：第一类是大公司HR的SSC（共享服务中心），有一部分业务会外包出来，包括像社保、一般员工的招聘等等。这时候作为创业，是可以用平台来实现的。
在HR最核心的点是什么？就是SSC，大家可能认为HRBP是重点，其实这不是很难，这和小公司HR经理没什么区别。共享服务中心怎么建，怎么能有效率，怎么发挥核心作用，这是比较难的，这时候创业几率比较高，这是目前非常大的空间，基于互联网+会有很多种方向。
然后是垂直领域的招聘，现在各公司最大的挑战还是招聘，如何招聘，如果把人招聘到位，如何通过有序的方式把人匹配到位，这是挑战。今天有很多模式，但我认为还不能完全满足HR的需求，比如现在有一个网站，我想找一个投资，他会告诉你怎么做，告诉你不同的方式多少钱，告诉你是哪个行业的，这个做的就特别到位，整个匹配感觉做的特别好，更多的时候做的是资源的匹配。如果招聘里做猎头匹配的话，大部分网站做的还不到位。
我觉得未来可能是知识的众筹，就是像我们今天做的课程，有很多老师有自己研发的东西，把它做成线上线下的课程，通过系统平台展示出去。这个方式我觉得未来的空间也很大，现在看起来难度比较大门槛比较高，现在有一个新的玩法，像薪酬众发的机制，有一个软件集中处理。还有人事经理系统，针对O2B来做业务，这个压力会比较大，因为你服务量特别大。
今天要谈的内容是在一次关于创业公司HR的主题。
在这个命题当中，最关键的是“创业”这个定语，是因为这两个词的加入，让这两个角色，变得更加有趣了。
对于创业公司来说，一般创始人开始思考hr这个角色以及hr的价值的时候，往往不是在企业的最开始。企业刚刚成立的这个阶段，公司的创始人一般会把自己的关注度放在产品和业务上。因为这是一个创业企业的生命线，企业这个时候所需要的hr的角色，多数仅仅是一个招聘的角色。
但是当创业公司发展到一定程度。当企业的规模，从几个人发展到几十个人的时候，创业公司的CEO或者创始人，就开始意识到需要真正hr的角色，以及hr的重要性以及迫切性。
这个时候，企业的创始人们需要依靠专业来对组织进行有效的管理。通过管理的有效支撑，公司的业务，才会持续的增长，否则公司越扩张就会陷入混乱。
所以，我遇到很多的创始人，他们在这个阶段，都是在寻找优秀hr的路上。他们希望有这样一个人，能够帮助他们，去传递他们的管理思路，能够帮助他们，把优秀的管理的方式带到公司。能够让他们，更加专注在业务。hr，就是他们这个阶段，企业发展的另外一个非常重要的支柱。
一方面，创业公司的CEO对hr有着异乎寻常的期望。另一方面，很多创业公司的CEO在hr这个领域的知识是盲点，所以他们缺乏准确的判断能力。
因此，现实就会让创业公司的CEO，和hr之间的管理很微妙，既爱又恨，因为有期望，有要求。他们希望hr的加入，能够给公司的管理，带来改变。但是对于改变，他们又有着自己的苛刻要求。
这些要求包括：
·我既希望你能够帮我在人力资源管理上完全驾驭。但是，我又希望你的驾驭带有我的思想，我对这家公司的期望。
·我既希望你能够带来那些专业的大公司的管理的方式。但是，我又希望你形成我们自己的特色，可以适应内我们自己的风格。
·我既希望你能够做hr应该做的事情。我又希望你去做一些hr范畴之外的事情。
·我既希望你带来好的管理，但又不希望这些管理束缚我们的业务的发展，影响到我们的灵活性。
·我既希望你听我的。但我又不希望你完全听我的。
这一系列的矛盾和问题，让创业公司的CEO和hr之间，充满了微妙的关系。
我看到过很多，创业公司CEO和hr的分分合合。从刚开始的寄予厚望，到最后的闪电分手。
在创业公司CEO和hr的关系当中，没有对错，只有适合与否。有可能你是一个非常出色的hr，但也有可能，在一家创业公司，很短暂的时间就兵走麦城。
在活动上总结的一些内容：
1、创业公司需不需要HR？
根据公司发展状态的不同，对HR的能力要求不一样，HR发挥的价值不一样！
2、创业公司要HR解决什么问题？
初创期、成长期、成熟期，不同企业的发展状态，对HR的能力要求是不一样的。但是能创造价值的HR，就是优秀的HR。
3、为什么创业Boss与HR相处难？
1、HR认为CEO不懂HR，没有专业度。
2、CEO认为BAT背景的HR不去看公司目前的发展，直接引入大的机制和流程，造成水土不服。
3、CEO认为HR执行力差，跟上不节奏。
4、创业公司需要什么样的HR？
1、HR要了解六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪资福利管理、员工关系；
2、HR要了解业务逻辑，业务目标，了解组织能力要求和差距；
3、HR要了解你的老板，知道你的老板在想什么，成为老板可靠的“伴儿”；
4、HR要发现组织的问题和人的问题（文化氛围和组织效率）；
5、HR要有产品和运营思维，有互联网精神；
