华为的发展历程有三阶段分别是组织结构相对简单、（1995-2003）成长、（2004-2012）全球化。
1、组织结构相对简单
从开始的直线性组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。
这一结构有其巨大的优势，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线，从而完成营销任务。
2、（1995-2003）成长
在这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓，使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。在这一时期，1998年华为员工数量已经接近8000人，销售规模接近90亿。
华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。一是跨部门之间的协同。有大量的事情需要各级领导去推动协调，企业资源就会被内耗掉。
没有专门的只能结构，管理者负担变得越来越重，部门协调越来越困难，华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。
3、（2004-2012）全球化
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略，在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。相比成长期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。
当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，也即是会进行岗位、人员的精简，而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。
华为
华为，是中国民营企业发展的一部艰辛创业史，不仅浓缩了太多的磨难和心酸，还囊括了国内民营企业发展的所有“必经阶段”，可谓是民营企业发展的“活化石”。
众多企业蜂拥而来学习华为，不仅仅是因为华为取得了今天这样的发展成就，还有中国民营企业发展的“要件”，华为一件不少。
从成立到现在华为正好走过30年的历程，这么多年，其战略依据环境不断调整，组织结构追随战略不断优化，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。
宁可自损八百，华为坚持围剿“亲儿子”李一男，裂变式创业有多坑
华为头三年，干得多拿的少，头三年根本不会有股票分红，应届硕士6500的工资外加1-6个月的年终奖，正常来说毕业以后进入华为，第一年年底一个月工资年终奖，第二年4个月工资年终奖，第三年6个月工资年终奖，现在公司业绩好，正常拿到的要比这些多。
华为的奖金是工作时间越长，奖金越多，实际上华为的底薪很低，奖金很高，这点和外企不同，外企是底薪高奖金低。
三年以后华为的研发员工的收入一般都在20W以上。三年以后表现好的都能拿到股票，第三年正常可以拿到1-3W的股票分红。简单来说，在华为工作三年的硕士的收入平均水平应该是12W工资加5W奖金加3W分红。
补充：1哥是软件研发职位，一天上班对着电脑平均12个小时，回到家也是对着电脑，眼睛早就受不了了。哥视力不好，正常人在华为软件研发的工作强度下，最先虚的不是眼睛，是男人的肾和女人的脸。2现在华为10万员工，今年招了好几千，华为所有员工中只有65%的人有股票，见过表现非常好的也是2年才拿到股票，哥就是华为员工，你们听来的那些消息可靠还是哥的消息可靠？以前工作一年就拿到股票的确实有，但是那个时候华为还没这么大，没这么多人，配股相对容易。3关于股票分红：华为的股票是要掏钱买的，比如分给你5000股，一股6块的话你就要掏出3万去买，去年分红好像是1块8每股，今年公司业绩超级好，每股分红2块9毛8，要是有1万股的话就能拿到3万的分红。华为的配股一直都是持续进行的，华为一年的利润300亿，6万员工持股，任正非的股份只有1.4%，那么，平均每个人是分到多少钱呢？50W！！！！！
工作压力
楼下的人们最最关心的是工作压力。华为的工作压力大不大要看部门，业务最忙的部门是无线部门，这些部门超级忙，但是奖金也是超级高。现在开始描述无线部门的工作压力，大家注意听：1华为无年假，每个月最后一个星期六要加班，这天的加班可以调休，12个月下来你一年就有12天的“年假”。2华为无加班费，除了每个月最后一天的加班不转成调休的话，你就可以拿这一天的加班费。3华为无线部门，每周平均有3天要加班加到晚上9点，所以说，晚上8点的时候，华为的实验室里，大家都没走，都在加班，新员工比较菜，做事比较慢，基本天天加班，上加班和周六加班都没有加班费的。所以，华为工作的人，加班严重，如果老婆有意见，最好是离开华为。4加班多的部门的奖金相对多，本文开篇介绍的那个奖金只是平均水平。
最看好的华为的部门：无线通信和数据通信。最不看好的华为部门：手机和服务器。最近华为那起沸沸扬扬的收购就是为了华为在研发的服务器。
华为的归属感
华为是中国的企业，华为和外企相比，华为的安全系数要大得多，如果遇上经济危机或者公司经营业绩不好，外企就会在中国大规模裁员，这个我们在2008年就见识过，他们在自己国家裁员会遇上重重困难，但是在中国裁员，无论是政府压力还是裁员补偿都是小得不值得一提，所以，假如你在外企混到了40岁，假如公司把你裁了，你怎么办呢？但是华为工作到40岁被裁员的可能性就很小了，相反，公司还会想方设法留住你，像你这样的技术专家是华为最缺的。当然，华为在创业期也没少干过兔死狗烹的事情。
企业生存的目的就是赚钱，那么赚了的钱是谁的？股东的，就是资本家的，惠普公司赚的钱都是惠普的股东的，爱立信赚的钱都是瑞典家族的，但是华为不一样，任正非只有1.4%的股份，华为赚的钱都分给了员工，这样一来，你就没有一种被压榨的感觉（工作十年拿了N多股份的人，就没有一点被压榨的感觉了）。我前面说过，公司赚300个亿分给了6万员工，平均每人是多少？50万！这样一来，你完全可以把公司当做自己的公司，出去创业其实也没有必要了（创业风险大，收益其实没有想象的多）公司赚的越多，分到的就越多。而在一般的公司，公司赚再多的钱，员工分不到的话对员工来说有什么用呢?
华为对科大学子的致命诱惑到底在哪儿？ 华为对研发力量的重视，员工技术能力的成长，远期的高收入。
发个我这个月的工资条，我是2010年毕业的小本，杭州华为。
基本工资2400岗位津贴3600
本月及上月补发项加班工资439.31
本月及上月扣款项
扣个人养老险400.00扣个人失业险50.00扣个人医疗险104.00
扣个人公积金720.00
本月所得税及实发
税前收入6439.31所得税349.80实发人民币工资4815.51
另外还有1000的生活补贴。很稳定
曾担任华为最年轻副总裁的李一男，因为内部职位的变动，这一技术天才被安排到市场岗位，可谓是无英雄用武之地，导致了李一男的离职。离职后，李一男通过裂变创业布局华为短板业务，受到任正非大力支持。 然而李一男不甘寄人篱下，业务范围拓展至华为自研业务，与华为产生利益冲突，任正非对其港湾公司痛下杀手。
1.传奇的人生经历
出生于1970年的李一男，人生充满了传奇色彩。15岁进入华中理工大学少年班，22岁成为华为实习生开始与华为结缘，毕业后正式进入华为，仅仅半年时间，李一男便从正式员工成为华为工程师，再至主任工程师，成为中央研究院副总，两年便成为华为总工程师/研究院总裁、27岁便成为华为最年轻的副总裁。
2.集技术与管理才能与一身
李一男精通技术领域，在华为技术研发中如鱼得水，提出的SDH技术在华为网络布局中发挥了极大作用。不仅如此，李一男还具有出色的管理才能，带领团队从事多个项目的研究。正是由于李一男非凡的技术天赋和出色能力，李一男受到华为原总裁任正非的青睐，二人关系甚至亲如父子。
由于华为的职位变动，华为也希望以此为契机全方位锻炼李一男的能力，将其调至市场部门，技术天才一度英雄无用武之地，最终走向离职。此时，任正非依旧非常重视李一男，对其进行挽留。
3.不甘寄人篱下
二人之间矛盾的产生，还要从李一男的裂变创业开始说起。李一男离职后，通过内部创业机会从事华为相对短板的数据通信领域的业务，由于与华为当前业务不存在明显的利益冲突，并能实现共赢，李一男的内部创业受到任正非的大力支持。然而，像李一男这样优秀的人，怎甘寄人篱下？随着业务的扩展，李一男的港湾公司业务触及华为自身业务，导致二者产生利益冲突。面对自身裂变产生的企业对母公司业务的侵蚀，任正非开始对港湾公司痛下杀手。
裂变创业属于公司创业的范畴，主要是为了留住高水平的员工，满足员工的自我成就需求，通过为员工提供资源和技术等，帮助员工涉足新领域，从而实现员工激活与公司业务扩张的双赢目标。在裂变创业中，员工提出创新性的想法，公司为其提供资源支持和帮扶，鼓励员工 探索 新的业务增长领域，获取新的价值增长点。
产生背景
裂变创业产生的背景和原因主要包含几个方面：第一，应对外部环境的变化。当前市场和技术环境变幻莫测，公司必须通过持续的创新活动应对外部环境的变化，创新活动需要不断的试错，虽然创业活动成功率较低，但一旦成功将带来巨大的收益。
第二，留住高水平员工。随着市场机会的增加，越来越多的员工的观念也发生巨大的转变，离职率攀升已经成为当前职场的普遍现象。如何保留员工，尤其是高水平员工成为公司当前的关键难题，其离职的原因很大一部分原因在于想要得到自身成就更大程度的满足，公司可以通过为员工提供成就自己的机会和资源，留任员工并充分激发员工的潜能。
第三，激活员工。如何有效的激励员工是当前人力资源管理的热门话题，“人人当老板”这一理念成为很多企业激活员工的途径。通过权利的下放，让员工为自己打工，能够充分激活员工。
具备优势
第一，降低创业成本。公司创业活动需要投入大量的资源和人力投入，而裂变创业通过赋予创新实施的少量资本投入，为公司 探索 多种未来发展的可能性，成功的裂变项目可以达到“星星之火可以燎原”的优势。
第二，增强企业柔性和敏捷性。裂变项目占据少量的公司资源同时从事多个方向的业务发展，为公司更好的应对市场环境变化和开拓新的市场领域提供了机会。
第三，有利于企业创新发展。无论是商业模式创新亦或是技术创新，都需要营造容忍错误、鼓励创新的氛围，同时为创新想法的实施提供试错的机会和平台，裂变创业有助于公司在保持原有业务的水平上不断的进行创新试验。
华为对李一男的港湾公司痛下杀手，究其原因并不在于李一男的裂变创业，主要是因为港湾公司与华为集团的利益冲突。
在华为痛下杀手的背后，折射出两个裂变创业的关键问题：其一是裂变公司负责人不敢于寄人篱下，其二是在于裂变公司与原公司的利益冲突。
为何不 甘 于寄人篱下？
按常理来说，母公司通过内部创业政策帮扶员工实现创业需求，极大的降低了员工个人创业的负担，裂变项目负责人应感激母公司的支持，并与母公司合作共赢。然而，真正创业成功的员工其一般具有企业家精神，获取个人成就上的满足是其最大的动力来源。
但是，一般来讲，裂变公司与母公司多为依附关系，在业务、资源、品牌上多依附于母公司，真正独立经营存在一定的难度，这种依附关系使裂变项目负责人获得的个人成就感满足程度大打折扣。因此，裂变创业在一定程度上能够激活员工，但这种不甘可能会导致裂变公司最终与母公司切断联系。
二者的利益冲突
裂变项目一般依附于母公司的资源，其业务范围也在一定程度上受到母公司的监管和控制。任正非对李一男的内部创业活动也表示“如果不侵犯华为的利益，他都会支持”。但是港湾公司引来杀身之祸的最主要原因，还在于港湾公司的业务涉足华为本身业务，与华为的关系由合作共生变为竞争关系。因此，在裂变创业过程中，随着裂变公司的规模扩大，如何避免裂变公司和母公司的利益冲突是一个关键难题。
裂变创业本身具有一定的优势，但是也具有一定的固有劣势。李一男裂变创业虽取得了一定的成功，但其业务竟与母公司华为产生利益冲突，华为公司对其进行制裁，最终收购也倒是情有可原。
